ადამიანური კაპიტალის მართვის შეცვლილი დღის წესრიგი და ძირითადი ტენდენციები ერთადერთი, რაც არ იცვლება, არის ცვლილება

ჩვენ ხშირად გვესმის ასეთი ფრაზა − "ჩვენ ვცხოვრობთ ვუკა სამყაროში (VUCA world)", რამაც შესაძლოა ასოციაცია გაგვიჩინოს სხვადასხვა მოვლენასთან, მაგალითად − ვულკანთან.

რას ნიშნავს ვუკა სამყარო ორგანიზაციისთვის და ახლა უკვე პანდემიის თუ სხვა გამოწვევების გათვალისწინებით?

უკვე 20 წელია რაც მენეჯმენტში შემოვიდა ტერმინი "ვუკა სამყარო", რომელიც როგორც ბევრი სხვა ტერმინი თუ პროცესი, პირველად იყო გამოყენებული სამხედრო ან საომარ რეალობაში, გარკვეული კონკრეტული გარემოების აღსაწერად.

უფრო კონკრეტულად კი, ვუკა სამყარო ნიშნავს არასტაბილურ, გაურკვეველ, რთულ და ორაზროვან გარემოებებს, სადაც ყველაფერი იცვლება სწრაფად, სადაც მოწინააღმდეგეები შეიძლება სწრაფად გაერთიანდნენ ერთი ინტერესის (ან საერთო ინტერესების) გარშემო, ან/და პირიქით, სადაც უნდა ვიმოქმედოთ სწრაფად, ვიყოთ მოქნილები, მოვერგოთ გარემოებებს და მოვახდინოთ ადაპტირება გარემოებებიდან გამომდინარე.

რა ტიპის ვუკა სამყარო შეიქმნა ორგანიზაციებისთვის და როგორ შეიცვალა სამუშაო გარემო

საქართველოში, ისევე, როგორც სხვა ქვეყნებში, გლობალურად ფართოდ შემოაბიჯა ტექნოლოგიური რევოლუციის მეორე ეტაპმა. ტექნოლოგიური რევოლუციის პირველი ეტაპი გულისხმობდა ჩვენს საქმიანობაში ტექნოლოგიების ხელშეწყობას. გასული საუკუნის 80-იანი წლებიდან აქტიურად შემოვიდა კომპიუტერები და კომპიუტერული პროგრამები, დავიწყეთ ელექტრონული ფოსტისა და სხვადასხვა პროგრამის გამოყენება, რომლებიც გვიადვილებენ სამუშაოს შესრულებას. მახსენდება, როგორ გავაკეთე პირველად ფაილი MS Excel-ში და ფურცლებზე ნაწერი გადავიტანე ცხრილში; როგორ ავაწყე გრაფიკები, მონაცემების ანალიზისთვის გამოვიყენე pivot table-ფუნქცია და როგორ გავაგზავნე პირველი ელექტრონული შეტყობინება.

ტექნოლოგიური რევოლუციის მეორე ეტაპი გულისხმობს უფრო მეტ გაციფრულებას, დინამიკას და ცვლილებებს ახალი აპლიკაციებისა და სხვადასხვა პროგრამის საშუალებით სამუშაო პროცესების განხორციელების, მონაცემთა ანალიზის, პროდუქტების შექმნის, მომსახურებისა და სხვა მიმართულებით. სამუშაო პროცესების გაციფრულება ზოგჯერ იწვევს თანამდებობის ჩანაცვლებას რობოტებით ან ბოტებით, ეს ყველაფერი კი ცვლის სამუშაო გარემოს, ქმნის ახალ პროფესიებს და მოითხოვს თანამშრომლებისგან განსხვავებულ ცოდნასა და უნარებს.

მსოფლიო პრაქტიკაში რობოტიზაციის უამრავი მაგალითია. მაგალითად, საფოსტო გადაზიდვების განხორციელება დრონებით, საწყობის რობოტიზაცია, ქირურგიული ოპერაციების ჩატარების რობოტიკ-სისტემა "და ვინჩი"; რობოტი "სოფია", რომელიც გამოიყენება კვლევებისთვის, განათლებაში და სხვადასხვა მიმართულებით, ადამიანური რესურსების მართვის პროფესიონალი რობოტი "ტენგაი" და სხვა.

საქართველოს მაგალითზე რომ ვისაუბროთ, უკვე ვსარგებლობთ ბოტი ოპერატორის მომსახურებით საბანკო, სადაზღვევო და იურიდიულ სფეროებში. ქართული HR-ჩეთ ბოტი ჯერ არ ფუნქციონირებს, თუმცა იმედია მალე შეიქმნება ადმინისტრაციული ადამიანური რესურსების მართვის საქმიანობის შესასრულებლად, როგორიცაა მაგალითად, გასაუბრებაზე კანდიდატების დაბარება, კანდიდატებისთვის შესარჩევი კონკურსის შედეგების პასუხების დაგზავნა, თანამშრომლებისთვის სტანდარტულ თემებზე პასუხების გაცემა და სხვა.

პოპულარული ხდება თვითმომსახურების ბანკები, სასურსათო მაღაზიები, სასტუმროები და სხვა ობიექტები, სადაც ყველა ოპერაცია ხორციელდება ტექნოლოგიების გამოყენებით, მომსახურე პერსონალის გარეშე. ტექნოლოგიები უფრო და უფრო შეცვლის ეგრეთ წოდებულ "ლურჯ საყელოებს" (blue collar jobs − ფიზიკური ან რუტინული, უფრო მარტივი სამუშაოთი დაკავებული სამუშაო ძალა).

ტექნოლოგიური რევოლუციის მეორე ეტაპის გარდა, მოულოდნელად, როგორც ვუკა სამყაროს სჩვევია, შემოაბიჯა გლობალურმა პანდემიამ, რომელმაც კიდევ უფრო მეტი ცვლილებისა და ტრანსფორმაციის წინაშე დააყენა ორგანიზაციები, მენეჯერები და თანამშრომლები. პანდემიის დროს ადამიანის ფაქტორი გახდა ერთ-ერთი რისკ-ფაქტორი, რამაც კიდე უფრო დააჩქარა ციფრული ტრანსფორმაციები.

პანდემიამ შექმნა ახალი ციფრული მართვის რეალობა. განსაკუთრებით სპეციფიკური რეგულაციების დროს, მენეჯერები იძულებულნი გახდნენ დაეთმოთ კონტროლის ფუნქცია და მიენიჭებინათ თანამშრომლებისთვის მეტი ავტონომია − კერძოდ, ვინ რას აკეთებს, ვინ როდის მოვა სამსახურში და ა.შ.

საქართველოში ბევრმა მენეჯერმა გადახედა მმართველობის სტილს, ხოლო ზოგიერთმა, როგორც კი გახდა შესაძლებელი, თანამშრომლები დაებრუნებინათ სამუშაო ადგილებზე (თუნდაც ისეთ თანამდებობებზე, რომელიც არ მოითხოვს ოფისში მუშაობას), მაინც არჩია მართვის ძველი სტილი.

პანდემიამ შეცვალა მთავარი ხედვა − "ეს შეუძლებელია". პანდემიამ შეცვალა მოსაზრება, რომ შეუძლებელია ვირტუალური ტრენინგი, შეუძლებელია ვირტუალური შეხვედრა, გასაუბრება და ასე შემდეგ.

ბევრ ქვეყანაში, ძალიან ბევრი კომპანია წარმატებულად იმართებოდა და ახლაც იმართება დისტანციურად. შესაბამისად, მსგავსი ტიპის კომპანიებს ძალიან გაუადვილდათ ახალ რეალობასთან შეგუება.

დღევანდელ დღეს, საქართველოში ბევრი კომპანია განიხილავს ჰიბრიდული მართვის მოდელის დატოვებას იქ, სადაც ეს შესაძლებელია. ჰიბრიდული მართვის მოდელი გულისხმობს მუშაობას როგორს ოფისში, ისე დისტანციურად. ზოგი კომპანია არ განიხილავს საერთოდ დისტანციურ მუშაობას და შეიძლება ითქვას, რომ მომავალში მათ შეიძლება შეექმნას პრობლემა, შეინარჩუნოს ცოდნის/ტალანტების სეგმენტის სამუშაო ძალა, რომელიც არის თვითორგანიზებული, შეუძლია საქმის დამოუკიდებლად ორგანიზება და დაგეგმარება, შეუძლია და სურს ავტონომიურად მუშაობა და კარგად ფლობს ციფრულ ტექნოლოგიებს. მათთვის, შედეგებზე ორიენტირებული შრომითი ურთიერთობები, რომელიც ნდობაზეა აგებული, ბევრად მნიშვნელოვანია, ვიდრე ფიზიკურად ყოფნა სამსახურში.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ დისტანციური სამუშაო ფორმატის გარდა, საქართველოში უფრო მეტ დაინტერესებას იწვევს მოქნილი სამუშაო გრაფიკი (საერთაშორისო პრაქტიკაში მოქნილი სამუშაო გრაფიკი უკვე დიდი ხანია გამოიყენება), რომელიც თანამშრომლის პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსის დაცვაზეა (work-life balance) მორგებული. ჩვენ უნდა შევეჩვიოთ, რომ ჯამური სამუშაო საათები, მენეჯერთან შეთანხმებით, თანამშრომელმა შეიძლება თვითონ გადაინაწილოს. ასეთი პრაქტიკა ზრდის თანამშრომლის მოტივაციას, რადგან შესაძლებლობა იმისა, რომ თავად განკარგო და გადაანაწილო შენი სამუშაო დრო, ძალიან დიდი მოტივატორია.

სამუშაო ძალის ტრანსფორმაცია და განვითარებაზე ორიენტირებული აზროვნება

როგორც აღვნიშნე, ტექნოლოგიური პროცესების განვითარების პარალელურად, მცირდება მოთხოვნა ლურჯსაყელოიან მუშაკებზე და იზრდება მოთხოვნა თეთრსაყელოიან (white-collar jobs) მუშაკებზე (ოფისის მუშაკები, რომლებიც დაკავებულნი არიან ინტელექტუალური შრომით). თეთრსაყელოიანებში უკვე გამოიყო ცალკე მიმართულება, რომელსაც უწოდებენ "ოქროსსაყელოიანებს" (gold-collar jobs), ცოდნისა და ინტელექტუალური შრომის სამუშაო ძალა, რომელიც არა მხოლოდ ქმნის ახალ ცოდნას და ახალ გამოცდილებას, არამედ აქტიურად უზიარებს მას სხვებს.

ცოდნის მუშაკების (knowledge workers) ჯგუფი განსხვავდება განვითარებაზე ორიენტირებული აზროვნებით, არიან თვითგანვითარებაზე ორიენტირებულნი, ფოკუსირებულნი, მიიღონ პრაქტიკა მრავალფეროვანი სამუშაოთი, ახალი გამოწვევებით, და საჭიროებენ ნაკლებ კონტროლს მენეჯერის მხრიდან.

თავისთავად, ეს ქმნის ტრანსფორმაციულ გამოწვევას მენეჯერებისა და მათი მართვის ძველი სტილის წინაშე, რომელიც დაფუძნებულია კონტროლსა და მონიტორინგზე, ნაკლები თავისუფლების მიცემაზე და ცვლილებების მიუღებლობაზე.

GIG-ეკონომიკა და სამუშაო არსის ცვლილებები

ტექნოლოგიური, ეკონომიკური და გლობალური ცვლილებების პარალელურად, იცვლება სამუშაოს არსი, იცვლება სამუშაო პროცესები და სხვადასხვა გარემოება უბიძგებს კომპანიებს, განახორციელონ ციფრული ტრანსფორმაციები.

სამუშაო არსის ცვლილებაზე უდიდესი გავლენა აქვს სამუშაო პროცესებისა და პროდუქტების ციფრულ ტრანსფორმაციას, მომხმარებელთან, თანამშრომლებთან ურთიერთობის ახალ ციფრულ არხებს და მთლიანად, ორგანიზაციული კულტურის გარდაქმნას.

მსოფლიოში და საქართველოშიც, უფრო და უფრო ვითარდება GIG-ეკონომიკა (GIG Economy), რომელიც გულისხმობს სამუშაოს შესრულებას მეტწილად ციფრული პლატფორმების გამოყენებით და დისტანციურად, მიმწოდებელსა და მომხმარებელს შორის შეთანხმებას მოკლევადიან, უფრო პროექტული ტიპის სამუშაოზე, ანაზღაურებას სამუშაოს შესრულების პრინციპით (paying by gigs).

მართვის ასეთი მოდელი სამუშაო გარემოს უფრო მოქნილს ქმნის და არ გულისხმობს სრულ განაკვეთზე დასაქმებას, არამედ გულისხმობს უფრო საკონსულტაციო, ექსპერტული ტიპის საქმიანობას, რომელსაც ასრულებენ ცოდნის მუშაკები.

სრული განაკვეთიდან პროექტულ საკონსულტაციო საქმიანობაზე გადასვლის (freelancing) ტენდენცია, უფრო და უფრო პოპულარული ხდება საქართველოში, როგორც ადამიანური რესურსების მართვის, ისე ფინანსების მართვის, მარკეტინგის, IT-ტექნოლოგიების, გაყიდვებისა და ბევრ სხვა სფეროში.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ შეიცვალა საკონსულტაციო დაკვეთების ტიპიც. ჩემს მაგალითზე თუ ვიმსჯელებთ, ადრე თუ მოთხოვნა გახლდათ სტანდარტული, HR-პროცესების აწყობაზე, წელს უფრო მეტი საკონსულტაციო დაკვეთა იყო სტრატეგიის გადახედვასა და ტრანსფორმაციული გეგმის შემუშავებაზე, პროცესების ტრანსფორმაციაზე, მენეჯერებისა და თანამშრომლების ქოუჩინგზე, ცვლილებების მართვაზე, პროფესიულ და პიროვნულ განვითარებაზე და სხვა. გარდა ამისა, თუ გადავავლებთ თვალს HR-კოლეგების საქმიანობას, ასევე გაზრდილია მოთხოვნა პროცესების გაციფრულების კუთხით.

ახალი სტილის მენეჯერი და ახალი ტიპის თანამშრომელი

როცა ტექნოლოგიურ რევოლუციაზე ვსაუბრობთ, პანდემიაზე, ვუკა სამყაროზე, GIG-ეკონომიკაზე, ან ახალ სამუშაო გარემოზე, რა თქმა უნდა, ვგულისხმობთ ადამიანებს, რომლებიც მუშაობენ გამოწვევებით სავსე გარემოში და ასრულებენ სხვადასხვა პროფესიულ ფუნქციას.

თანამედროვე მენეჯერი არის შიდა მომხმარებელზე (თანამშრომელი) და გარე მომხმარებელზე ორიენტირებული, სადაც ნდობა ერთ-ერთი ძირითადი ღირებულებაა, რითაც უნდა ვიხელმძღვანელოთ. ნდობაზე აგებული სამუშაო ურთიერთობები არ გულისხმობს მართვის ყველა მექანიზმის მოშლას და სრულ უკონტროლობას, არამედ გულისხმობს განვითარებაზე/ზრდაზე ორიენტირებული გარემოს შექმნას, მოქნილ, ჰიბრიდულ, ან დისტანციურ სამუშაო გარემოს, აზრისა და ახალი იდეების გამოხატვის წახალისებას, თანამშრომელში ტალანტებისა და ძლიერი მხარეების აღმოჩენას, იდეების გამოხატვის მეტ თავისუფლებას, მეტ ექსპერიმენტს და რაც მთავარია, საინტერესო საქმეს.

ახალი სტილის მართვა ასევე გულისხმობს მართვის ეჯაილ (Agile) სისტემას. ბევრი ორგანიზაცია საქართველოში ნერგავს სწრაფ, მოქნილ, სხარტ (Agile) სისტემას, თუმცა ეჯაილი არ გულისხმობს მხოლოდ პროექტების მართვის სისტემას. ეჯაილ მართვის სტილი ზუსტად მორგებულია ვუკა სამყაროზე, რადგან მისი საყრდენი არის ოთხი პრინციპი:

• მნიშვნელოვანია ადამიანი, ვიდრე პროცესები და ინსტრუმენტები;
• ჯერ საქმე, ექსპერიმენტი, სამუშაო ვარიანტი და შემდეგ დოკუმენტური აღწერა;
• მომხმარებელთან თანამშრომლობა, ურთიერთობა და შემდეგ საკონტრაქტო მოლაპარაკებები;
• უფრო მნიშვნელოვანია ცვლილებებზე რეაგირება, ვიდრე გაწერილი გეგმის გაყოლა.

ახალი ტიპის თანამშრომელი − ცოდნის მუშაკი (knowledge worker) არის დამოუკიდებელი, მას მოსწონს ავტონომიურად მუშაობა, სიახლეები, ცვლილებები, არ ეშინია გარემოებების, ის არის განვითარებაზე ორიენტირებული, მისთვის უფროსი არის ქოუჩი და არა კრიტიკოსი. ადამიანს აქვს ძალიან ბევრი შინაგანი რესურსი, რათა შექმნას ღირებული პროდუქტი, ხოლო ორგანიზაციისა და მენეჯერის ამოცანაა, თანამშრომლებს ამ ღირებული პროდუქტის შექმნაში ხელი შეუწყოს და შეუქმნას სათანადო (ან შესაბამისი) პირობები.

ერთადერთ რამ, რაც არ იცვლება, არის ცვლილებები, ამიტომ ჩვენ ყველას გვჭირდება მუდმივი უწყვეტი განვითარება, ღიაობა, გამოწვევების მიმღებლობა და მზადყოფნა ტრანსფორმაციებისთვის.