იერიში გონებაზე, როგორიც ჩვენ ვიცით, არ მუშაობს გაიგეთ რა მუშაობს

ელექტრონული ფოსტის შემომავალი წერილების ყუთში რაღაც გაურკვეველი ღონისძიება გამოჩნდა. სასწრაფოდ ითხოვენ პროგრესულად მოაზროვნეებს და ამ თავყრილობაზე ხარ მიწვეული. ეს გარკვეულ კავშირში უნდა იყოს მომავალ კვირას დაგეგმილ გაყიდვების დიდ კონფერენციასთან. ან ახალი, მსხვილი კლიენტია. ან სულაც, უარყოფითი მიმოხილვების ბოლო ტალღაა Yelp-ზე. არ აქვს მნიშვნელობა, რა არის. მთავარი, იქ გამოჩენაა. ყოველთვის დემოკრატიულია ორგანიზაციის მიერ იდეებისთვის ბოლო წუთებში გამართული სასოწარკვეთილი ბრძოლა. აქ სიხარულით ხვდებიან ნებისმიერს, მის აზრს უსმენენ, თუ ის რეალურია და სარისკო არ არის მათთვის, ვისაც ძალაუფლება აქვს მოლაპარაკებების მაგიდასთან. გონებაზე იერიშის მიტანის დრო დადგა.

დიდი სესია სავარაუდოდ, შუადღისას იქნება დანიშნული, სრულიად მოუხერხებელ დროს, სადილის შემდეგ, როდესაც ყველას უჭირს მუშაობა. ან, კიდევ უარესი − დღის ბოლოსთვის, როდესაც ყველას შინ მიეჩქარება ან Zoom-ით გადაღლილი თვალების დასვენება სურს.

პრობლემა არ იარსებებდა, ვინმემ რომ იცოდეს, თუ როგორ შეიძლება ამ ყველაფრის მოგვარება − შეფერხებული გაყიდვების, გაზრდილი ხარჯების, PR-კატასტროფის. ეს უბრალოდ იქნებოდა პროექტი, რომელიც შესაბამის თანამშრომელს ან გუნდს გადაეცემოდა. საქმე ისაა, რომ თქვენ მხოლოდ მაშინ იწვევთ ყველას ერთად, როდესაც პრობლემის მოგვარების ნათელ გზას ვერ ხედავთ. ეს ნამდვილად ასეა, ამაზე დავა არც ღირს. გონებაზე იერიშის მიტანის კორპორაციული სესია, თავისი არსით სასოწარკვეთილების აქტია: "ვიღაცამ უნდა იცოდეს, როგორ შეიძლება ამ პრობლემების მოგვარება, მე ნამდვილად არ ვიცი!" არის კი რაიმე იმაზე მძიმე, როდესაც ვიღაც სხვას აიძულებ ამ გზით რაღაც "ინოვაციური" მოიფიქროს? ისიც უნდა გავითვალისწინოთ, რომ დიდი შანსია უცნობ პრობლემაზე მსჯელობისას სულელი ან უცოდინარი გამოჩნდეთ, რაიმე ამბიციურის თუ უჩვეულოს თქმა კი, საკმაოდ სარისკოა. ბევრად უსაფრთხოა, თუ ჩუმად იქნებით და სხვების იდეებით უფასოდ ისარგებლებთ.

თუ ნამდვილად გსურთ უხერხულ მდგომარეობას დააღწიოთ თავი, საუკეთესო იქნება, თუ აღნიშნავთ, რომ სრულყოფილი მონაცემები არც ვითარების თითოეულ ასპექტზე გაქვთ და არც ხუთწლიან პერსპექტივაზე. ეს გაჭიანურების კლასიკური ტაქტიკაა, როდესაც ხელმძღვანელი ამ პრობლემას ვიღაც საბრალოს გადასცემს დამატებითი კვლევების ჩასატარებლად. გარკვეული ხნის განმავლობაში, ის იქნება ერთადერთი, ვინც ამ კონკრეტული პრობლემის შესახებ გაიგებს.

თუ გადავადება არ გამოვა, ეს იმას ნიშნავს, რომ არ გაგიმართლათ. რთულ მდგომარეობაში ხართ. უამრავი იდეის მოფიქრება მოგიწევთ, თუ კვლავ გსურთ ძვირფასი ადამიანების ნახვა. ასე რომ, "ბალთა შეიკარით".

კორპორაციული გონების შტურმის პირველი წესი: არაფერი უარყოფითი. თქვენ იდეების ხარვეზებზე ყურადღების გამახვილებაზე ან იმაზე მეტი იცით, თუ რის გაკეთება არ შეიძლება. აღმასრულებელ დირექტორს სასტიკი ალერგია აქვს სიტყვაზე "არა", ამიტომ არასოდეს თქვათ ხმამაღლა ის, რის გაკეთებაც კომპანიას არ შეუძლია − არ აქვს მნიშვნელობა, წარსულში რამდენჯერ ვერ შეძლო ამის გაკეთება.

წესი მეორე: არაფერი ამბიციური. არავის სურს ახალი, დიდი თავისტკივილი, მათ შორის არც მას, ვისაც თქვენი იდეის რეალიზებაზე მოუწევს მუშაობა. ასე რომ, ნუ შეაშინებთ მათ იდეებით, რომელთა რეალიზება ასეთ დიდ ძალისხმევას მოითხოვს. სწრაფი და იაფი გზა დაუსახეთ მიზნად. არ დაივიწყოთ, რომ ყველაზე მეტ ქულას გონებრივი იერიშის სესიაზე გორდიუსის კვანძის ელეგანტურად გაჭრით მოაგროვებთ: "რატომ არ უნდა გავაკეთოთ X და რატომ არ უნდა დავასრულოთ ეს საქმე? ასე რომ, მიკროფონი გადადეთ. თქვენი საქმე გაკეთებულია. ამ დროს აშკარად იგრძნობთ − ყველა შვებით ამოისუნთქავს, როდესაც ვინმე მარტივ გამოსავალს შემოგთავაზებთ. ვაჰ! დავფიქრდი. ჩვენ აღარ დაგვჭირდება ეს წარწერებიანი სტიკერები.

გონებრივი შტურმის ლოგიკის მიხედვით, კარგი იდეა (ა) მარტივი შესასრულებელი უნდა იყოს და (ბ) გამორიცხულია წარმატებას არ მიაღწიოს, მაშინაც კი, თუ ბარიერი საკმარისად დაბალია. როგორც კი ამ კრიტერიუმების შესაბამისი იდეა გამოჩნდება, ეს იმას ნიშნავს, რომ შეხვედრა არსებითად დასრულდება.

თუ ფიქრობთ, რომ ეს დამღლელი და არაეფექტური გზაა რამდენიმე მოკრძალებული იდეის მოსაფიქრებლად, არ ცდებით − ნამდვილად ასეა. თუმცა, ჩვენი გამოცდილებით, ეს ბევრში თუ არა, კომპანიათა უმრავლესობაში, სტანდარტული მეთოდია. ჩვენ არც კი დაგვიწყია გონებრივი შტურმის ყველა სხვა გზების ჩამოთვლა, რომლებსაც წარუმატებლობამდე მიჰყავს კომპანია. კერძოდ, იერარქიული კინკლაობა და ტერიტორიული ომები, ძველი დღის წესრიგები, საყვარელი იდეები, რომლებზეც ადამიანებს უარის თქმა არ სურთ და კიდევ მრავალი სხვა. თუ ეფექტიანი ბარიერები და მითითებები არ იქნა, ჯგუფური გონებრივი შტურმი ყველაზე უარეს შემოქმედებით ტენდენციებს გამოავლენს.

საინტერესოა, რაიმე ალტერნატივა თუ არსებობს?

საბედნიეროდ, არსებობს. როგორც სტენფორდის დიზაინის ინსტიტუტის აღმასრულებელი განათლების თანადირექტორები, სტუდენტებს ვასწავლით, თუ როგორ უნდა მოიფიქრონ რევოლუციური იდეები, რომლებსაც სამყაროს შეცვლა შეუძლია. მრავალწლიანმა კვლევამ და გამოცდილებამ გვაჩვენა, რომ საკონფერენციო დარბაზში გატარებულ ერთ საათს დიდი სარგებლის მოტანა შეუძლია, თუ თვით პროცესისა და აზროვნების მცირეოდენი კორექტირება მოხერხდება. იგი უთვალავ განსხვავებულ იდეას უბიძგებს, რომელთა ღირებულება დახარჯულ დროსა და ენერგიას აღემატება. მაგრამ გუნდის შემოქმედებით შედეგს მაქსიმალურად გაზრდის იდეების ინდივიდუალური და ჯგუფური გენერირების მონაცვლეობა. დანამდვილებით ვიცით, რომ ეს არის პირველი. კვლევამ, რომელიც ინდივიდუალურ მუშაობას, ჯგუფურ გონებრივ შტურმს და ჰიბრიდულ მოდელს ერთმანეთს ადარებს, აჩვენა, რომ ბოლო მიდგომა ყველაზე მეტ იდეას აძლევს დასაბამს.

საუკეთესო შედეგის მისაღწევად "ინოვაციური სენდვიჩი" უნდა გამოიყენოთ: შეკრიბეთ ადამიანები და ინტუიციისა თუ იდეების გაცვლის ყველა უპირატესობით ისარგებლეთ. შემდეგ სამუშაო მაგიდასთან დააბრუნეთ ისინი, რათა მშვიდად გაიაზრონ განხილული საკითხები. დაბოლოს, კიდევ ერთხელ შეკრიბეთ ისინი, რათა ერთმანეთს გაუზიარონ თავიანთი აზრები და კიდევ უფრო დიდი ცეცხლი ააგიზგიზონ.

ეს ყველაფერი შემდეგ ეტაპზე გადაგვიყვანს, რომელსაც ვიცით, რომ დიდ, ახალ იდეებამდე მივყავართ. ეს არის სწორედ იმის დადასტურება, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია რაც შეიძლება ბევრი იდეა.

იდეების თანაფარდობა

პოპულარული მოსაზრების საწინააღმდეგოდ, წარმატებული შემოქმედები მხოლოდ ის ადამიანები არ არიან, რომლებსაც შესანიშნავი იდეები აქვთ. "თანაბარი შანსის წესი", რომელიც ფსიქოლოგიის პროფესორმა დინ კიტ საიმონტონმა წამოაყენა, ამტკიცებს, რომ ადამიანის შემოქმედებითი წარმატებების რაოდენობა მის მიერ შექმნილი ნამუშევრების საერთო რაოდენობასთან კორელირებს. მეტი სიმფონია − მეტი შესანიშნავი სიმფონია. მეტი მათემატიკური თეორემები − მეტი ინოვაციური თეორემები. როგორც ჩანს, თანაბარი შანსის წესი უამრავ სფეროზე ვრცელდება.

მაშ რით განსხვავდებიან მსოფლიო დონის ნოვატორები ყველა სხვათაგან? საიმონტონის კვლევისა და ჩვენი გამოცდილების თანახმად, პასუხი ერთია: იდეების რაოდენობით. ინოვაციური ადამიანები ჩვეულებრივ, საშუალოზე ბევრად მეტ იდეას ქმნიან. რამდენია "საკმარისი" იდეა? რეალურად, რამდენი იდეაა საჭირო მართლაც შესანიშნავ იდეამდე მისასვლელად? ჩვენი გამოცდილებით, ამ შეკითხვაზე პასუხი უნდა იყოს, დაახლოებით 2000. დიახ, ეს არის ორიანი სამი ნულით − 2000-იდან 1 შესანიშნავი იდეა იბადება. ჩვენ ამას "იდეების თანაფარდობას" ვუწოდებთ.

აქ მინდა სიცხადე შემოვიტანო: არ ვამბობთ, რომ ოთახში უნდა შეხვიდეთ და მაშინვე მოიფიქროთ ორი ათასი იდეა. შემოქმედებითი აზროვნება განმეორებადი პროცესია. როდესაც 2000 შესაძლებლობის თანაფარდობას გთავაზობთ 1 გამოსავალთან, იდეების ყველა კომბინაციას ვითვლით, მთელი ინოვაციური კონვეიერების გასწვრივ მათ ცვალებადობასაც ვითვალისწინებთ და დახვეწასაც.

იდეების თანაფარდობის მტკიცებულება პირველად ჩვენმა კოლეგამ, ბობ სატონმა დაინახა დიზაინის საკონსულტაციო კომპანია IDEO-ში მუშაობისას. მან სათამაშოების მწარმოებელთან თანამშრომლობისას შეიტყო, რომ კომპანიის გამომგონებლებმა 4000 პროდუქტის იდეა გაიარეს, ვიდრე 200 სამუშაო პროტოტიპამდე მივიდოდნენ. მათგან დაახლოებით ათი თუ გამოვიდა და ორი ან სამი თუ გახდა წარმატებული. მან კანონზომიერებაც დაადგინა და ისიც დაინახა, რომ იდეების ავტორებს ყოველთვის შესანიშნავი შედეგები ჰქონდათ.

იდეათა თანაფარდობის თემა ისევ და ისევ ჩნდება წარმატებული ინოვაციების შესწავლისას. მაგალითად, Taco Bell's-ის ანალიტიკურმა ლაბორატორიამ შექმნა პროდუქტი Doritos Locos Tacos, გასაოცარი კატეგორია, 30-მდე ძირითადი რეცეპტი და მათი "უთვალავი ვარიაცია", რომელთაგან თითოეული შერჩევას მოითხოვდა. რამდენი ვარიანტი უნდა შეეჭამა პროდუქტის განვითარების იმდროინდელ ხელმძღვანელს − სტივ გომესს, პროდუქტის მისაგნებად, რომელიც თამაშის წესებს შეცვლიდა ამ ინდუსტრიაში?.. "რამდენიმე ათასი რომ ვთქვა", − უთხრა გომესმა ჟურნალისტს, − "ალბათ იფიქრებთ, რომ ვაზვიადებ".

საერთოდ, შესაძლებელია ამ რაოდენობის იდეები? თვით ინოვაციური პროცესი უჩვენებს, თუ რატომ რჩებიან სტაბილურები კომპანიები, როგორიცაა, Apple, Pixar და დიახ, Taco Bell, მიუხედავად იმისა, რომ ძალიან ნიჭიერი თანამშრომლები მიდიან და მოდიან. ამ დროს, სხვა კომპანიები დიდი შრომით აღწევენ შედეგებს, მიუხედავად იმისა, რომ ისინი საუკეთესო სპეციალისტების დაქირავებასა და შენარჩუნებაში ახორციელებენ ინვესტირებას. ეს პროცესი მხოლოდ შესაძლებელს კი არა, მდგრადსაც ხდის იდეების თანაფარდობას, და ჩვენ ამას დეტალურად განვიხილავთ.

ჯადოსნურია თუ არა რიცხვი 2000? ბუნებრივია, არა. ზოგიერთ ინდუსტრიაში ეს მაჩვენებელი კიდევ უფრო მაღალია. ჩვენი მეგობრის, ვოლფგანგ ებელის თქმით (იაპონური ფარმაცევტული კომპანია Eisai), ხსნარის ზედა ნაწილში კანდიდატი ნაერთების რაოდენობა 10 000-იდან 20 000-მდეა. გამომგონებლისა და ანტრეპრენერის, სერ ჯეიმს დაისონის თქმით კი, 5127 პროტოტიპი დასჭირდა მისი სახელის მქონე მტვერსასრუტის შექმნას, რომელსაც ტომარა არ აქვს (ჩვენ არც გვინდა დაფიქრება, რამდენი იდეა დასჭირდა ასეთი რაოდენობის რეალური პროტოტიპის შექმნას). სხვა სფეროებში იდეების თანაფარდობა შეიძლება სულ რაღაც 500 ან 1000 იყოს ერთის საპირისპიროდ.

იდეების სწორი რაოდენობა ნამდვილად არ არის ორი, 10 ან 20. კარგი იდეების მოფიქრების საიდუმლო, გაცილებით მეტი იდეის მოფიქრებაა. თქვენ პრაქტიკითა და ექსპერიმენტებით მიაღწევთ იდეების ისეთ თანაფარდობას, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება თქვენს კონტექსტს. იდეებზე ფიქრი კი, ჩვეულებრივზე ბევრად მეტხანს უნდა გააგრძელოთ. როდესაც ამ იდეების გამოცდას დაიწყებთ, მიხვდებით, რომ ნებისმიერი იდეა მხოლოდ საწყისი წერტილია, ნაპერწკალია. ზოგიერთი თითქოს სრულიად ადვილად განსახორციელებელი ჩანს, და ამ დროს, რეალურ სამყაროში არ მუშაობს. სხვები ძალიან არაპრაქტიკულები არიან, სულელურებიც კი. თქვენ უნდა გამოცადოთ ისინი და აღმოაჩინოთ, რომ მცირე შესწორებაც საკმარისია იმისათვის, რათა მათ იმუშაონ.

ნამდვილად ღირს კიდევ ერთხელ გამეორება: თუ იდეების რაოდენობის გაზრდა გსურთ, ნაკლები მოლოდინი უნდა გქონდეთ ხარისხთან დაკავშირებით. თქვენ საკუთარი იდეების კვოტიდან იღებთ გაკვეთილს, ბევრი იდეის გენერირება კი, განსაკუთრებულ სივრცეს მოითხოვს, სადაც არავინ არავის განსჯის. თქვენ აღმოაჩენთ − ნებისმიერი ახალი იდეა იმით არის ფასეული, რომ დამატებით იდეებს აღვივებს სხვებში.

რატომ ჩერდებიან ადამიანები მეტისმეტად ადრე?

ჩვენი გამოცდილების მიხედვით, გონებრივი შტურმის ტიპური სესია საუკეთესო შემთხვევაში რამდენიმე იდეას თუ წარმოშობს. როგორც კი რამდენიმე რეალური ვარიანტი გამოჩნდება, იდეების გენერირების ენთუზიაზმი სწრაფად ქრება. უკან ვერც მოიხედავთ, და იდეის რეალიზაციაზე იწყება დისკუსია.

ინტელექტუალური და წარმატებული ლიდერები მიიჩნევენ, რომ ამბიციური, ფართომასშტაბიანი პროექტების შემთხვევაშიც კი, სრულიად საკმარისია უმნიშვნელო რაოდენობის იდეები. მათი აზრით, ერთი საათის დახარჯვა რვა ან ცხრა ვარიანტის მოფიქრებაზე, კარგად დახარჯული 60 წუთია. მსხვილი ბანკის ერთმა გუნდმა გვკითხა: "ამ ექვსი ახალი საწარმოდან რომელი უნდა წარვუდგინოთ დირექტორთა საბჭოს? ექვსივე! − ვუპასუხეთ ჩვენ. თითოეული ეს საწარმო დიდი გუნდის თავდადებულ შრომას მოითხოვდა თვეების განმავლობაში, და შვიდციფრიან ინვესტიციას.

დავუშვათ, სწორი საწყისი რიცხვი ექვსი არ არის, არამედ, სინამდვილეში 600-საც კი ბევრად აღემატება. ამ შემთხვევაში როგორ უნდა გადავლახოთ უფსკრული იმას შორის, რაც ადამიანებს მათი აზრით სჭირდებათ, და წარმოების მასშტაბს შორის, რომელიც მსოფლიო დონის შედეგებს განაპირობებს? უპირველესად, ხელმისაწვდომი დროის სრულად გამოყენებას უნდა შეუწყოთ ხელი. სტენფორდში მუშაობისას აღმოვაჩინეთ, რომ პროფესიონალი შემოქმედებითად მოაზროვნენიც კი, მიდრეკილნი არიან დანიშნულ დროზე ადრე შეწყვიტონ იდეებზე ფიქრი. ასე რომ, როგორ უნდა გამოიყენოთ მაქსიმალურად თქვენი გონებრივი შტურმის სესია? ქვემოთ რამდენიმე ფაქტორზეა საუბარი, რომელსაც ყურადღება უნდა მიაქციოთ.

→ ზემოქმედება

ჯგუფის ყოველი წუთი იმ შემთხვევაშიც კი მნიშვნელოვანი ინვესტიციაა, თუ თქვენი პრობლემა გადაუდებელი არ არის და დაუყოვნებლივ მოგვარებას არ საჭიროებს. თუ ადამიანებმა არ იციან, რა კავშირია რაოდენობასა და ხარისხს შორის, პირველი კარგი იდეის შემდეგ სიჯიუტე და სხვა იდეების ძიება შესაძლოა პერფექციონიზმად მივიჩნიოთ. ადამიანებს აღიზიანებთ, როდესაც ერთ-ერთი მონაწილე ახალ იდეებზე ფიქრს აგრძელებს, როდესაც უმრავლესობა კონსენსუსზე ფიქრობს. თუ თქვენი კოლეგების აზრს აფასებთ, იმასაც ისწავლით, რომ ჩუმად იყოთ, როდესაც საკმარისად კარგ იდეას შემოგთავაზებენ. როდესაც ეფექტიანი ვარიანტი გექნებათ ხელთ, შინაგანი შფოთვაც შეგისუსტდებათ არცოდნის გამო, და ყველა შვებით ამოისუნთქავს. მათ შესაძლოა არცთუ დაჟინებით შემოგთავაზონ დამატებითი შესაძლებლობები, მაგრამ შეხვედრა გაგრძელდება და აშკარად დაინახავთ, რომ იმ ადრეული იდეისკენ იხრებიან. ამას, თუნდაც, დაახლოების სურვილი დაარქვით.

→ შემოქმედებითი კლდე

კიდევ ერთი შემეცნებითი მიკერძოებაა "შემოქმედებითი კლდის ილუზია" − ფენომენი, რომელიც ფსიქოლოგიის პროფესორებმა − ბრაიან ლუკასმა და ლორან ნორდგრენმა გამოავლინეს. მათ დაადგინეს, რომ ადამიანებს იდეების გენერირებისას უჩნდებათ შეგრძნება, რომ მათი შემოქმედებითი პოტენციალი "იშრიტება". თუმცა, სხვა შემეცნებითი რესურსებისგან განსხვავებით, როგორიცაა მოთმინება და ნებისყოფა, რომლებიც დროთა განმავლობაში შეიძლება ამოიწუროს, შემოქმედებითი აზროვნება სტაბილური რჩება ან გამოყენებისას იზრდება კიდეც.

სწორედ ამ შემოქმედებითი კლდის ილუზიის გამო, არ აგრძელებენ ადამიანები იდეებზე ფიქრს იმდენ ხანს, რამდენიც შეუძლიათ. სინამდვილეში, მაშინ ნებდებიან, როგორც კი ყველაზე საინტერესო იდეამდე მივლენ. ეს არ არის ნიჭთან დაკავშირებული მომენტი − ეს მოლოდინის საკითხია. ლუკასმა და ნორდგრენმა დაადგინეს, რომ ადამიანების წარმოდგენა შემოქმედებითობის შესახებ, კერძოდ, (არასწორად) მიიჩნევენ თუ არა ისინი, რომ საუკეთესო იდეები პირველსავე მცდელობაზე მოდის, შემოქმედებით ამოცანებზე მუშაობის დროსთანაა დაკავშირებული. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შემოქმედებითი კლდის ილუზიის გაგება მის გაფანტვას უწყობს ხელს. როგორც მწვრთნელი გეხმარებათ სავარაუდო ფიზიკური შეზღუდვების დაძლევაში, ასევე გეხმარებათ შემოქმედებითი პროცესი შემოქმედებითი კლდის გადალახვაში.

→ ღუზის მიკერძოება

იდეების ნაკადის მესამე შემზღუდველი ფაქტორი ღუზის მიკერძოებაა, რომელიც პირველად ქცევის ეკონომიკის მთავარმა ფუძემდებლებმა − ამოს ტვერსკიმ და დანიელ კანემანმა შემოგვთავაზეს. გადაწყვეტილების მიღებისას, ადამიანები, როგორც წესი, საწყის ამოსავალ წერტილს, ანუ ღუზას ეჯაჭვებიან. მაგალითად, თუ ადამიანთა ჯგუფს ობიექტის ზომის შეფასებას სთხოვთ, ყველა შეფასება პირველი ვარაუდის ირგვლივ დაჯგუფდება − მაშინაც კი, თუ ეს პირველი ვარაუდი ჭეშმარიტებისგან შორს დგას.

ეს საწყისი ციფრი ხდება საკოორდინაციო ცენტრი, მოვლენის ჰორიზონტი, რომლისგან გაქცევა კოგნიტიურად რთულია სხვა მონაწილეებისთვის. პირველი რამდენიმე მოსაზრება გონებრივი შტურმის სესიაზე აუცილებლად მოახდენს გავლენას იმაზე, რაც შემდეგში მოხდება. გამოცდილი შემოქმედებითად მოაზროვნენიც კი ხდებიან ღუზის მიკერძოების მსხვერპლნი, ქვეცნობიერად ყველა თავიანთ მოსაზრებას წინას ადარებენ, ნაცვლად იმისა, რომ განვითარების პროცესი შესაძლებლობების სრულ სპექტრში გაშალონ. ამიტომ გვჭირდება პროცესი, რომელიც სისტემატურად შეუშლის ხელს ღუზების წარმოქმნას.

→ დამოკიდებულების ეფექტი

ერთი ბოლო დაბრკოლება კიდევ გაქვთ გადასალახი, თუ ვივარაუდებთ, რომ საკმაოდ დიდხანს უძლებთ ზემოქმედებას, რათა შემოქმედებითი კლდე, ღუზა და სხვა მსგავსი რამ გადალახოთ, და აფრინდეთ. ფსიქოლოგები ათწლეულების განმავლობაში აკვირდებოდნენ დამოკიდებულების ეფექტს, რომელიც მაშინ ჩნდება, როდესაც ერთი შესაძლო გამოსავალი მეორის დანახვას უშლის ხელს. პრობლემის გადაჭრისას, ერთ მიმართულებაზე ფიქრმა შესაძლოა დაგაბრმაოთ და არ დაგანახოთ ალტერნატივების სრული სპექტრი. თქვენთვის ნაცნობი იქნება მიკერძოების ეს ძალა, თუ ოდესმე სიტყვების მოძებნის თამაში გითამაშიათ და არაერთხელ მოგინახავთ ერთი და იგივე სიტყვები. როგორც კი თქვენი ტვინი გარკვეულ გზას დაინახავს ლაბირინთში, ძალიან რთული ხდება ალტერნატიული მარშრუტების განხილვა.

მერიმ ბილალიჩი და პიტერ მაკლეოდი ამ ფენომენის დემონსტრირებისთვის სათვალთვალო კამერებით აკვირდებოდნენ მოჭადრაკეთა მზერას. მოთამაშეები თუნდაც დაჟინებით ამტკიცებდნენ, რომ მთელ დაფას აკონტროლებენ ჭადრაკის თამაშისას, პრობლემის გადასაჭრელად მათი მზერა კვლავ იმავე სქემას მიჰყვებოდა, რომელსაც შეჩვეულები იყვნენ, წინა, მსგავსი პრობლემის გადაჭრისას. ამ ახალი პრობლემის შემთხვევაში, წინა მიდგომა არ მუშაობდა, მაგრამ მისგან თავის დახსნა ვერ შეძლეს.

დამოკიდებულების ეფექტი განმარტავს, თუ რატომ არის არაეფექტიანი იდეების ინდივიდუალური გენერირება. შესაძლებლობების სრული სპექტრის გამოსაკვლევად სხვებიც გვჭირდება, რათა იმ ჩიხიდან გამოგვიყვანონ, რომელშიც წარმოდგენაც არ გვაქვს, რომ ვართ.

მარტივი მეთოდი რთული პრობლემების გადასაჭრელად

თუ ჯგუფის შეკრებას ვაპირებთ პრობლემის მოსაგვარებლად, ეს იმას ნიშნავს, რომ მაქსიმალური რაოდენობის, მრავალფეროვანი იდეების მიღება გვსურს დროისა და ენერგიის სანაცვლოდ. გონებრივი შტურმის სესიის შედეგი დამსწრეთა გამოცდილებისა და აზროვნების სტილთა სრულ სპექტრს უნდა ასახავდეს. შემდეგი რეკომენდაციები ეფექტიანი აღმოჩნდა ყველა მოცულობისა და სფეროს ორგანიზაციების შემთხვევაში. დისტანციური და ჰიბრიდული სამუშაოსთვის მთელი რიგი საიმედო ონლაინინსტრუმენტების არჩევა შეგიძლიათ, რომლებიც სპეციალურად არის შექმნილი ვირტუალური სესიების გასაადვილებლად. ეს მიდგომა საოცრად კარგადაა მორგებული ციფრულ თეთრ დაფებსა და პიქსელურ სტიკერებზე, და ყველაზე სასიამოვნო ის არის, რომ თქვენ ვერასოდეს გაგიფანტავთ ყურადღებას ბიჭი, რომელიც საკონფერენციო დარბაზში ჩიფსების პაკეტით დახეტიალობს, ნაცვლად იმისა, რომ თავის მაგიდასთან იჯდეს.

→ სწორად შეარჩიეთ გუნდი

ხშირად ლიდერები განურჩევლად ყველას იწვევენ გონებრივი შტურმის სესიაზე: რაც მეტი ადამიანი იქნება, მით უკეთესი. მაგრამ თუ ფრთხილად არ იქნებით, ერთ მხარეს მთავარი გუნდი გეყოლებათ და მეორე მხარეს კი, აუტსაიდერთა ჯგუფი, რომლებსაც არ შეუძლიათ სათანადო წვლილის შეტანა პრობლემის მოგვარებაში. როდესაც იდეები დაგჭირდებათ, გაუძელით ცდუნებას და შემდეგ ჯერზე მთელ კომპანიას ნუ მიიწვევთ სესიაზე − პატარა გუნდი სჯობს. სამი ადამიანი, ვინც პრობლემაში ერკვევა, საკმარისია იმისათვის, რომ გონებრივი შტურმის უპირატესობით ისარგებლოთ. ექვსზე მეტი მონაწილის შემთხვევაში, თქვენ გრძელ საკონფერენციო მაგიდასთან აღმოჩნდებით, სადაც თითოეული ადამიანი მხოლოდ რამდენიმე სხვასთან დაამყარებს ურთიერთობას, ვისაც რაიმეს გააგონებს. აქ ყველას უნდა ჰქონდეს საკმარისი გამოცდილება და ცოდნა, რათა საერთო საქმეში სერიოზული წვლილი შეიტანოს. ბუნებრივია, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ყველა ერთი და იგივე განყოფილებიდან უნდა იყოს. არც იმას ნიშნავს, რომ ახალბედების შეხედულებები გამოსადეგი არ იქნება. დისკუსიაში სტაჟიორთა მთელ გუნდს ნუ მოიწვევთ ახალი იდეების შემოსატანად − ისინი მიზანმიმართულად და კონკრეტული მიზნით შეარჩიეთ.

→ პირველი მოსაზრებები შეაგროვეთ

თუ ფიქრობთ, რომ ჯგუფში ყველაზე გასაოცარ ვარაუდებს მოისმენთ, იცოდეთ, რომ ასეთი ატმოსფერო ექსტრავერტებისთვის იქნება კარგი. ჯგუფში უკლებლივ ყველა დაუცველი ხდება ღუზის მიკერძოების მიმართ, რადგან ნებისმიერ შემდგომ იდეას პირველი რამდენიმე წინადადება განაპირობებს. სანამ მონაწილეებს შეკრებთ, მათ პრობლემის შესახებ მიანიშნეთ და სთხოვეთ, წინასწარ წარმოადგინონ მინიმუმ ორი იდეა. ეს პირველი წინადადებები იდეების წარმოსაქმნელი თესლივით იქნება, რაც ფართო სპექტრის შესაძლებლობების შესწავლის გარანტიას შექმნის. კარგი მინიშნება, ჩვეულებრივ, ასეთი უნდა იყოს: "როგორ უნდა?.." შეკითხვა კი: "როგორ უნდა დავეხმაროთ მომხმარებლებს ჩვენს მობილურ აპლიკაციაში პროდუქტების უფრო მარტივად მოძებნაში?", და ესეც დაამატეთ: "რა სახის ახალ გადაწყვეტილებებს გაუწევდით რეკომენდაციას, თქვენს უნიკალურ გამოცდილებასა და პერსპექტივის გამოყენებაზე დაყრდნობით?". ამ შეკითხვის ქვემოთ 10 ან მეტი ცარიელი ადგილი დატოვეთ, რომ მინიმუმ ორზე მეტი მოსაზრება წაახალისოთ.

→ სათანადო განწყობამდე და აზროვნებამდე მოთელვით მიიყვანეთ გუნდი

შეკრების პირველი 10 ან 15 წუთი ჯგუფის მოთელვას მიუძღვენით. მოთელვის კარგი სავარჯიშო მიმართულებას აძლევს გუნდს, თავისთავად აყალიბებს შემოქმედებითი ურთიერთობების წესებს. კერძოდ, გადაწყვეტილების გამოცხადების გადავადება იქნება ეს, უამრავი იდეისკენ სწრაფვა, თითოეული მოსაზრების ჯერადობა თუ სხვების იდეებზე დაყრდნობა. ჩვენი გამოცდილებით, საუკეთესო მოთელვა იმავეს გაკეთებაა, რასაც სესიის დროს გააკეთებთ, მაგრამ უფრო დაბალი ფსონებით. მაგალითად, ჯგუფს პარალელური დავალება მიეცით, თუ ეძებთ გზებს, როგორ დაარწმუნოთ მომხმარებლები, თქვენი აპლიკაციის ყოველი ახალი ვერსიის ყიდვიდან ყოველთვიურ გამოწერაზე გადაერთონ: "როგორ უნდა დავარწმუნოთ ალანის ბავშვები, რომ ბოსტნეული მიირთვან?".

სთხოვეთ მონაწილეებს თითოეული მოსაზრება განავრცონ, და თუ იტყვიან "არა", ალტერნატიული მოსაზრება წამოაყენონ. თუ ვინმე იტყვის: "იქნებ სმუზიში დავაბლენდეროთ ბოსტნეული?" სხვებს შეუძლიათ უპასუხონ: "არა, ეს არ იმუშავებს. შეწვა სჯობს", ან − "არა, შეწვას ძალიან დიდი დრო სჭირდება. სანაცვლოდ, სალათის საწებელა დაასხით". ერთი-ორი წუთის შემდეგ, სთხოვეთ მათ "არა" აღარ თქვან და მის ნაცვლად ერთმანეთის იდეების დადასტურება და გავრცობა დაიწყონ იმპროვიზატორის დევიზის გამოყენებით: "დიახ და...".

"დიახ, და: დაბალკალორიული, ორგანული სალათის სოუსი გამოიყენეთ, რათა ჯანმრთელობისთვის კიდევ უფრო სასარგებლო იყოს", ან − "დიახ, და თქვენ შეგიძლიათ მათ არჩევანი შესთავაზოთ − სალათის ორი განსხვავებული სოუსი, რათა მეტი პასუხისმგებლობა იგრძნონ".

და ასე შემდეგ. მოთელვის ბოლოს, ჰკითხეთ ყველას, შენიშნეს თუ არა უკეთესობა, როდესაც "არა"-დან "დიახ და..."-ზე გადავიდნენ.

→ აირჩიეთ კოორდინატორი

გონებრივი შტურმის სესიისთვის კოორდინატორი აირჩიეთ. მეტად მნიშვნელოვანია, კოორდინატორი კომპანიის ხელმძღვანელი არ იყოს. იმ შემთხვევაშიც კი, თუ იგი ფაქტობრივად, ხელმძღვანელის მოვალეობას ასრულებს. კოორდინატორი უბრალოდ ატარებს სესიას. კოორდინატორი ხსნის სესიას, გუნდის თითოეულ წევრს სხვადასხვა ფერის მარკერებსა და სტიკერებს ურიგებს. კოორდინატორი მინიშნებებს აცნობს გუნდს და მათგან ხუთს ან ექვსს ირჩევს, რათა იდეების გენერირებას შეუწყოს ხელი. გუნდის თითოეული წევრისგან ერთი იდეა მაინც გვინდა. ამის გარდა, იდეის სიახლესა და მისი განხორციელების შესაძლებლობას შორის უნდა ეძებოთ ბალანსი. როგორც კი ეს იდეები დაფაზე, თითოეული სვეტის ზედა ნაწილში დაიწერება, ეს იმას ნიშნავს, რომ დროა საქმეს შეუდგეთ.

→ ტემპი თქვენ განსაზღვრეთ

როდესაც წამმზომი ჩაირთვება, კოორდინატორი იმ მოსაზრებების განხილვას იწყებს, რომლებიც პირველ სვეტში მოცემული საწყისი იდეითაა შთაგონებული. მონაწილე მსჯელობაში საკუთარი წვლილის შესატანად (ა) თავის იდეას წერს, (ბ) გუნდს აცნობს და (გ) შესაბამის სვეტში ათავსებს. სესიის დროს კოორდინატორს საკუთარი იდეებიც შეაქვს სვეტში და ამავე დროს, სხვებსაც აგულიანებს, მეტი იდეები მოიფიქრონ, ხარისხზე არ ამახვილებს ყურადღებას. მნიშვნელოვანია არა ის, თუ რას ვფიქრობთ რომელიღაც კონკრეტულ იდეაზე, არამედ ის, რომ თითოეული იდეა შემდეგზე ფიქრში გვეხმარება. სვეტების შევსებისას, ყურადღება მიაქციეთ, რომ მსჯელობაში ყველამ მიიღოს მონაწილეობა.

იდეების გენერირება პოპკორნის მომზადებას ჰგავს მიკროტალღურ ღუმელში. თავიდან, უცებ "ამოტივტივდება" რამდენიმე მარტივი იდეა. მას უფრო სტაბილური და მრავალფეროვანი იდეები მოჰყვება, როდესაც აშკარა მიმართულებები ამოიწურება და შემოქმედებითი კლდე გადაილახება. როგორც წესი, ხუთი ან ექვსი წუთის შემდეგ იდეები აღარ იქნება და კოორდინატორი ჯგუფის ყურადღებას მომდევნო სვეტზე გადაიტანს, რათა ენერგია შეუნარჩუნოს გუნდს და მათ ყველა სვეტს გადახედონ მოცემულ დროში. თუ ექვსი სვეტია მოცემული, თითოეულ სვეტს ექვსი წუთი დასჭირდება, მოსათელად საკმარისი დრო დასაწყისში გექნებათ, შედეგების შეჯამებას კი, დარჩენილ დროში შეძლებთ.

→ დაიჭირეთ, შეინახეთ და ხელახლა ააწყეთ

სესიის ბოლოს გუნდის ყველა წევრი შეკრიბეთ და ხუთი წუთი დაუთმეთ შედეგებზე საუბარს. არ დაგავიწყდეთ, რომ დაფას სურათი უნდა გადაუღოთ. გარდა ამისა, ნუ ეცდებით მაშინვე გადაწყვიტოთ, რომელი იდეებია ყველაზე პერსპექტიული. შემდეგ, მკაფიო მისიით დაემშვიდობეთ ჯგუფს: "გთხოვთ, გააგრძელოთ ფიქრი მინიშნებაზე, და გამოსავალზეც, რომლებიც ჩვენ ერთად მოვიფიქრეთ", − უხსნით თქვენ, − "ზოგიერთი ახალი იდეა შეხვედრის დასრულების შემდეგაც გაგიჩნდებათ". როდესაც ხელახლა შევიკრიბებით გადაწყვეტილებების მისაღებად, თუ როგორ უნდა ვიმოქმედოთ მომავალში, ახალი შეხედულებებისა და იდეების გაზიარებას ყველა შეძლებს.

ვიდრე დაიშლებით, იდეების საერთო რაოდენობა შეაფასეთ. იმის ცოდნა, რომ ჯგუფმა, მაგალითად, რამდენიმე ასეული იდეა მოიფიქრა 60 წუთის განმავლობაში, შეიძლება გასაოცარი მოტივაციის წყარო გახდეს ყველასთვის, ვინც სესიაში იღებდა მონაწილეობას. დროთა განმავლობაში, იდეათა სწორი თანაფარდობის შეგრძნება გაგიჩნდებათ იმ სამუშაოსთვის, რომელსაც აკეთებთ. ყოველ ჯერზე ეს თანაფარდობა გახდება სამიზნე, რომელსაც უნდა მიაღწიოთ.

ამ მარტივი და სისტემატური მეთოდით, ერთი საათში იმაზე მეტს შეძლებთ, ვიდრე ოდესმე წარმოიდგენდით. მართალია 2000 იდეამდე ვერ მიხვალთ, მაგრამ დასაწყისისთვის შეიძლება ათამდე მიხვიდეთ ან თუნდაც, ასით დაიწყოთ. ჩვენი მეგობარი დენ კლაინი, სტენფორდის იმპროვიზატორების ხელმძღვანელი, ბოლო რჩევას გვაძლევს: ნუ ეცდებით შემოქმედებითად მოაზროვნე იყოთ, ამის ნაცვლად, გაბედეთ და "აშკარა" იყავით. ის, რაც ერთი ადამიანისთვის "აშკარა" და თვალნათელია, სხვებისთვის შეიძლება ახალი და შთამაგონებელიც კი იყოს. თავისთავად არასოდეს არაფერი იგულისხმება. ეს არის ჯგუფური მუშაობის მთავარი უპირატესობა. ეს არის ფოლადის წრთობის პროცესი. ჩვენ სწორედ ამიტომ არ ვუბრუნდებით საკუთარ მაგიდებს და მარტონი არ ვიწყებთ იდეებზე ფიქრს. ჯგუფში არცერთ ადამიანს არ აწევს ტვირთი, რომ შემოქმედებითი გმირი გახდეს. ჩვენ ყველას შეგვიძლია მოვდუნდეთ, გრძნობებს მივცეთ გასაქანი და წინ სვლისას ერთმანეთისგან მივიღოთ გასაოცარი "ნაპერწკლები".