''ხიდჩატეხილობა'' მენეჯმენტში კომპანია იმდენადაა ძლიერი, რამდენადაც მისი მართვის კულტურა
By თათია მამნიაშვილი •
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
დიდი კომპანიები წლიურად ათობით მილიარდ დოლარს ხარჯავენ სტრატეგიის საკითხებში საუკეთესო ათეულში შემავალ საკონსულტაციო ფირმებზე. ყველაზე ოპტიმისტურ შემთხვევაში, კორბების 1999 წლის კვლევის მიხედვით, სტრატეგიების 70% წარუმატებელია. ერთეული კომპანიები ახერხებენ მაღალი სტრატეგიული ეფექტიანობის შენარჩუნებას დროთა განმავლობაში ცვლილებების გარეშე. მაშინაც კი, როცა ლიდერს მგზნებარება, შეუპოვრობა და განათლება არ აკლია.
კულტურების შერწყმის, ტექნოლოგიების განვითარების, ცნობიერების ამაღლების, მენტალიტეტის შეცვლის, აღქმის რეგისტრის გაფართოების შედეგად, შინაგანი და გარეგანი ტერიტორიის სივრცეში, იცვლება ახალი თაობის სამუშაო ძალის მოთხოვნები, თვისებები, მოთხოვნები, მათთვის სასურველი სამუშაო პირობები, გრაფიკი და გარემო. შესაბამისად, იცვლება, და უფრო მაღალი ტემპით უნდა შეიცვალოს მენეჯმენტის მიდგომები, მართვის სისტემები. საჭიროა პერმანენტული Update-ი. ხელმძღვანელობას სჭირდება მუდმივი კვლევის შედეგები, რომელიც მიმართულია თანამშრომლების არაორგანიზაციული ქცევის, მოტივების, საჭიროებების, ორგანიზაციული ქცევის საფუძვლების შესწავლისა და შემდეგ ამ ცოდნის გამოყენებაზე.
რაში გამოიხატება „ხიდჩატეხილობა" (სწორი სტრატეგიის შერჩევა და მოქმედი სტრატეგიის მოქნილობა წინ შემხვედრი გამოწვევებისადმი) დღეს და როგორ დაგვეხმარება ამ საკითხის ანალიზი უკეთეს ლიდერად გახდომაში?
პირადი დაკვირვების, წამყვანი შემდგარი და დამწყები კომპანიების ლიდერებთან და თანამშრომლებთან საუბრისას, და ემპირიული კვლევის შედეგების გაცნობისას, გამოვკვეთე სამი ძირითადი მიმართულება (მმართველი რგოლების არაკომპეტენტურობა, კომუნიკაციის ძალის არასათანადო შეფასება და გამოყენება, ჯანსაღი ურთიერთდამოკიდებულების დეფიციტი), რომელზედაც სამუშაოა, განსაკუთრებით მაღალტექნოლოგიურ ეპოქაში, სადაც სხვადასხვა სფეროს სპეციალისტებსა და პროფესიონალებს შეუზღუდავ ინფორმაციაზე მიუწვდებათ ხელი „თვითგანვითარებისთვის",− სურვილის ქონის შემთხვევაში, ამასთანავე, პიროვნულად ზრდასრული, 2-3 საფეხურით მაღალ ეტაპზე მყოფნი იწყებენ თავის კარიერას, იმავე კომპანიის მენეჯერების კარიერის საწყისი ეტაპის დონესთან შედარებით. ეს ჩანაფიქრშივე გარკვეულ ბარიერებს ქმნის ურთიერთთანამშრომლობაში და მენეჯმენტის ეფექტიანობაში. აქედან გამომდინარე, ყოველთვის მოსალოდნელია „სიურპრიზები" ახალი თაობის გამოჩენისას ასპარეზზე. ისინი წარმოადგენენ ნებისმიერი კომპანიის, ორგანიზაციის, საწარმოს „ძრავს" და მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ ყველა ძირითადი ფაქტორი (ფაქტორები არ არის მუდმივი და პერიოდულად იცვლება).
კომპანია იმდენადაა ძლიერი, რამდენადაც მისი მართვის კულტურა. „სტრატეგოს" დადის ფრაზაზე − „ზოგადის ხელოვნება". წარმატებული გუნდების ისტორია არის იმ ლიდერების ისტორია, რომლებიც სწავლობენ სწორი ფაქტორების მხედველობაში მიღებას. სწორედ ამას აკეთებენ წარმატებული სამხედრო გენერლებიც. სტრატეგია, ისე, როგორც მას ბიზნესსკოლებში ასწავლიან, დიდწილად მაიკლ პორტერისა და პიტერ დრუკერის კვლევის შედეგია. მთლიანობაში, მათი მიდგომა ძალიან ღირებული აღმოჩნდა, რომელიც ათწლეულების განმავლობაში ასაზრდოებდა მსოფლიო ეკონომიკურ ექსპანსიას. ცოდნა და მეთოდოლოგია, თუ როგორ ნერგავდნენ სტრატეგიას ბუნებრივად აქამდე, არის კომბინაცია ეკონომიკისა და სამხედრო სტრატეგიისა, განსაკუთრებით კარლ ფონ კლაუზევიცის ტრაქტატი „ომის შესახებ" და რობერტ ლეონარდის „მანევრირების ხელოვნება".
სტარტაპის შემთხვევაში, გუნდის საქმიანობის პროცესი სამ დიალოგს გულისხმობს: პირველი − „რაც ჩვენ გვინდა", ანუ შედეგები; მეორე − „რაც ჩვენ გვაქვს", ანუ აქტივები; მესამე − „რასაც ჩვენ გავაკეთებთ", ანუ ქცევები. მნიშვნელოვანი სტრატეგიული შეცდომაა, თუ კომპანიას ორი ან სამივე დიალოგი ერთდროულად აქვს, ან მთლიანად თუ გამოტოვებს ერთ-ერთს. აუცილებელია, რომ გუნდის ლიდერმა ეს სამი დისკუსია ერთმანეთისგან გამოაცალკეოს. Explorati-ის თავდაპირველი სამიზნე შედეგი იყო: „2001 წლის ივლისამდე შეექმნათ სათამაშოდ ვარგისი საცდელი ვერსია, რომელიც იმპროვიზაციულ გამოთვლებს გამოიყენებდა". ეს შედეგი მარტივი და კონკრეტულია, მაგრამ მიაქციეთ ყურადღება − თუ რამდენად მიღწევადია იგი, სხვა დისკუსიის საგანია.
გუნდის ლიდერებს სჭირდებათ სტრატეგიის შემუშავების ისეთი ხერხი, რომელიც ყველაფერს ითვალისწინებს, განსაკუთრებით კი თავად გუნდს, პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლთან, ეკონომიკასთან, ტექნოლოგიურ განვითარებასა და ბაზრის დემოგრაფიასთან ერთად. ღირებულებების ძიების პროცესში, რაც შეიძლება მეტი ადამიანი უნდა ჩაერთოს. ხელმძღვანელობამ უნდა შეძლოს გაითვალისწინოს კომპანიაში არსებული გუნდები − მათი ისტორია, ღირებულებები, იდენტობა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მზად უნდა იყოს, რომ გუნდი ყოველთვის უფრო ძლევამოსილია, ვიდრე კონკრეტული „ინდივიდი", მიუხედავად იმისა, თუ რა თანამდებობაა მითითებული ამ ადამიანის სამუშაო ოთახის კარზე.
არ არის საჭირო იყოთ ყველაზე „მაღალი ხმა". მე-18 საუკუნეში კონტინენტური კონგრესის დელეგატებმა თქვეს, რომ ჯორჯ ვაშინგტონი ყველაზე ჩუმი ადამიანი და საუკეთესო მსმენელი იყო. იგი ელოდა იმ შედეგებს, რომელსაც გუნდი ელოდა და მან შენიშნა, რომ დიდი ბრიტანეთისგან დამოუკიდებლობის მოპოვება ის იყო, რაც სურდა ჯგუფს. გუნდის სურვილების დაცვით, ის ამ გუნდის ლიდერი გახდა.
თუ სტრატეგია არ ამართლებს, გაიგეთ რისი გაკეთება სურს გუნდს. აუცილებელია, თანამშრომლობისა და ინოვაციურობის გამძაფრებით, ისეთი სტრატეგიების შექმნა, რომელთა დანერგვა ადამიანებს სურთ და რისი განხორციელებაც შეიძლება. საჭიროა სტრატეგიისადმი ახალი და საოცრად მარტივი მიდგომა. რამდენიმე წლის წინ მე ვშრომობდი სისტემისთვის, რომლის აღქმა არ შემეძლო. როგორღაც ვიცოდი, რომ ის უკეთესი უნდა ყოფილიყო და მოლოდინი იმისა, რასთანაც ჩემი აზრით შესაძლოა საქმე მქონოდა, საკმარისი აღმოჩნდა იმისათვის, რომ სვლა გამეგრძელებინა. ეს „რაღაც" აღმოჩნდა „ეჯაილი", რომელიც ახლაც ინერგება და რომელმაც ორმხრივი სასარგებლო ცვლილებები უნდა დაძრას ამ შესაძლებლობის სწორად აღქმისა და გამოყენების შემთხვევაში...
ორგანიზაციულ სტრუქტურაში იერარქიულად რაც ქვემოთ ჩავდივართ, მით უფრო ფუჭდება მართვის ხარისხი, 2 ძირითადი მიზეზით: მენეჯერების არასაკმარისი ცოდნა, უნარები და კვალიფიკაცია არსებული სტრატეგიის დასანერგად და ამ საფეხურზე მყოფი/მომუშავე ადამიანების პიროვნული და პროფესიული განვითარების საწყისი ეტაპების არსებობის სირთულე. აქ ძირითადად, რა სახის პრობლემას ვაწყდებით: „როდესაც ჯგუფი ღირებულებებისგან მიღებულ სარგებელს სხვის ხარჯზე იღებს, ეს ღირებულება არ არის უნივერსალური. მაშასადამე, არც ძირითადია, და უნდა გადაიხედოს.
ამასთანავე, მათ უნდა მოვუსმინოთ... ადამიანები, რომლებსაც პირდაპირი კომუნიკაცია აქვთ მომხმარებელთან − ძირითადად, იერარქიის დაბალ საფეხურზე მყოფნი − ხშირად ყველაზე ხელსაყრელ პირობებში არიან მნიშვნელოვანი სტრატეგიების შემოსათავაზებლად... ერთ-ერთი გამოუყენებელი მთავარი აქტივი, რაც კომპანიებს აქვთ მართვის სტრატეგიის განხორციელების დროს გასათვალისწინებელი, ჯანსაღი კომუნიკაციის უნარის ფლობაა. ეს საკითხი არასოდეს ყოფილა ისეთი მნიშვნელოვანი, როგორიც ახლაა, როდესაც ვირტუალური გუნდები მილიონობით თანამშრომელზე ახდენენ გავლენას.
„ერთ-ერთ საშუალო ზომის კომპიუტერული ტექნოლოგიების კომპანიის სტრატეგიისადმი მიძღვნილ სესიებზე აღმასრულებელი დირექტორი დომინირებდა, ჯიუტად იმეორებდა თავის მოსაზრებას და აბუჩად იგდებდა სხვების წინადადებებს, შედეგად გუნდი დაიყო... (ადამიანები, რომლებიც განვითარების საშუალო, მესამე ეტაპზე არიან, ჩაერთვებიან პროცესში და იკამათებენ თავიანთი შემოთავაზების დასაცავად. ეს შემოთავაზება გაზომვადია და თუ კარგად დააკვირდებით, წარმატების მისაღწევად საჭირო იქნება, შედეგებზე ისინი თავად იყვნენ პასუხისმგებლები. ეს ტაქტიკა არის გუნდის გახლეჩვის მცდელობა, თუმცა ამას, სავარაუდოდ, თავად ის ადამიანიც ვერ ამჩნევს, რომელმაც წინადადება წამოაყენა. მესამე, განვითარების საშუალო ეტაპის ქცევის მიღება, მიზანი არ არის. ყველა მოსაზრება უნდა მოვისმინოთ, მაგრამ ყველა მათგანი თანაბარი არ იქნება).
მას შემდეგ, რაც დირექტორი დასარეკად გავიდა, მცირე პაუზის შემდეგ ერთ-ერთმა ვიცეპრეზიდენტმა თქვა: „ჩვენ მას საშუალებას ვაძლევთ, თავს მოგვახვიოს სტრატეგია, რომელიც ვიცით, რომ არ გაამართლებს". ჯერ ერთი ადამიანი დაეთანხმა, შემდეგ მეორე, მესამე... საბოლოოდ, დირექტორმა მოისმინა მათი პოზიცია და თქვა: „გმადლობთ, რომ სიმართლე მითხარით, როგორც იქნა... უკვე იმის ფიქრს ვიწყებდი, რომ ლაჩრების გროვა დავიქირავე, ახლა კი ამაყი ვარ, რომ აქ ვმუშაობ". თუ გუნდი გაიყო ორ ნაწილად − ისინი, ვისაც ყველაფრის თავისებურად გაკეთება სურთ (როგორც წესი, მენეჯმენტი მათ აიძულებს ხოლმე კომპანიის სტრატეგიაზე კონცენტრირდნენ) და ისინი, ვინც ხედვის ერთგულნი არიან, ამის გათვალისწინება მოქმედების შეწყვეტასა და პრობლემის გადაწყვეტაზე ზრუნვას ნიშნავს.
ეფექტიანი ქმედებები ხალხს საშუალებას აძლევს, სწრაფად შეასრულონ სამუშაო. როცა უმნიშვნელო საკითხებს გვერდით გადავდებთ, მთავარზე ვკონცენტრირდებით და ავაგებთ „ხიდებს", გასაოცარია, თუ რამხელა პროგრესის მიღწევა შეუძლია ხალხს. ისეთისაც, რომელიც ერთი შეხედვით დიდ დროს მოთხოვდა.
მადლობა, რომ წაიკითხე ჩემი სტატია, თუმცა თუ ეს სტატია მისი გამოსვლიდან ერთი ან ორი წლის შემდეგ ჩაგივარდა ხელში, თამამად ნუ ააფრიალებ. იცოდე, შენ დროს კიდევ სულ სხვა ფაქტორები იქნება პრიორიტეტული − სწორი, საჭირო და აუცილებელი!
