რატომ არის საჭირო კრიზისი კომპანიების შესაცვლელად? ცვლილებების განხორციელებაზე რომ დათანხმდეთ, შფოთვაც უნდა დაძლიოთ, ჯილდოების მიღების ცდუნებაც და სოციალური სტატუსიც
By ჰამზა მუდასირი •
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
COVID-19-ის გლობალურმა კრიზისმა ათასობით კომპანია აიძულა თავისი არსებობის ისტორიაში პირველად, თითქმის ერთ ღამეში მუშაობის ციფრულ მოდელზე გადასულიყო. ცვლილებების ეს მტკივნეული და დრამატული ტემპი, არავითარ შემთხვევაში არ არის შემთხვევითი. კომპანიების უმრავლესობამ ბოლო ათწლეულში გადასცა თანამშრომლების უმრავლესობას სახლიდან მუშაობისთვის აუცილებელი ინსტრუმენტები (მაგალითად, სმარტფონები, ლეპტოპები, ღრუბელზე დამყარებული საზიარო დისკები, აპლიკაციები ერთობლივი მუშაობისთვის და ჩატის არხები), მაგრამ არც თანამშრომლებს და არც ამ კომპანიების ხელმძღვანელებს დღემდე არ ჰქონიათ იმ რეჟიმზე გადასვლის სურვილი, რომელიც შესაძლოა მუშაობის ყველაზე ეფექტური საშუალებაა. ახლა ნამდვილი რენესანსი აქვთ ციფრული ტრანსფორმაციის პროგრამებს, რომლებზეც კომპანიების 70 პროცენტი აცხადებდა უარს, რადგან მათ იმ დროს მოიპოვეს წარმატება, როდესაც ყველაფერი დანარჩენი ნაწილებად იშლებოდა.
მხოლოდ გლობალური კრიზისები არ ხდის იძულებულს კომპანიებს ცვლილებებს დათანხმდნენ. ნებისმიერი რამ, რაც საერთოდ საფრთხეს უქმნის ადამიანის არსებობას, სტიმულია როგორც ლიდერების, ისე თანამშრომლებისთვის, რათა კომპანიაში რაღაც შეცვალონ. 1997 წელს Apple დიდ კრიზისს შეეჯახა, მისი აქციების ფასი 12-წლიან მინიმუმამდე დაეცა, ძალიან ახლოს მივიდა გაკოტრებასთან და ეს საკმარისი აღმოჩნდა კომპანიის მმართველთა გუნდისთვის სტივ ჯობსის დასაბრუნებლად. სტივმა კომპანიის ყურადღება კომპიუტერების გაყიდვებიდან მუსიკალურ ფლეერებზე და მასთან დაკავშირებული მომსახურების გაყიდვებზე გადაიტანა (და ბოლოს, iPhone ). მეორე მხრივ, Marvel-მა 1996 წელს შეიტანა გაკოტრებაზე განაცხადი, რის შემდეგაც მმართველთა საბჭო შეიცვალა და კომიქსებიდან გაცილებით ფართო სპექტრის გასართობ ობიექტებზე მოხდა სტრატეგიული გადანაცვლება. აი, რამ განაპირობა ლეგენდარულ ფილმ „რკინის კაცის" გამოსვლა 2008 წელს.
ამ კომპანიებს იქამდეც შეეძლოთ მიმართულების შეცვლა, ვიდრე ეს კრიზისები დაატყდებოდათ თავს, რადგან მათ არაფერი უშლიდათ ხელს, არც მონაცემები აკლდათ და არც გამჭრიახობა, მაგრამ ძველ მდგომარეობაში რჩებოდნენ, ვიდრე მეტისმეტად გვიანი არ აღმოჩნდა. იმ დროს, როდესაც თითქმის განადგურების პირას მყოფ Apple-სა და Marvel-ს გაუმართლათ და გადარჩნენ, სხვები, მაგალითად, Kodak, Nokia, Blockbuster მათ რიცხვში არ აღმოჩნდნენ.
რატომ სჭირდებათ კომპანიებს კრიზისი, რომ უკეთესები გახდნენ? განა მათ რაციონალური, მაღალი კვალიფიკაციის მენეჯერები არ მართავენ, რომლებიც სასიცოცხლოდ არიან დაინტერესებულნი ზღვის მოქცევებისთანვე, იქამდე აღმოაჩინონ ქარიშხლები, ვიდრე ისინი ხომალდს დაარტყამენ? განა ისინი არ ასწავლიან თანამშრომლებს, რომ განუწყვეტლივ უნდა ვითარდებოდნენ, იცვლებოდნენ და კომპანია ყოველდღიურად უკეთესი უნდა გახადონ? კომპანიების ერთი შეხედვით არარაციონალური ქცევის გაგების ერთ-ერთი გზა, მისი ჩვენს არანაკლებ უცნაურ ქცევასთან შედარებაა, იმ ადამიანების ქცევასთან, რომლებიც ხშირად კრიზისის დადგომას ელოდებიან, რათა დესტრუქციული ჩვევები შეიცვალონ.
ქვემოთ სამი გავრცელებული ფაქტორია განხილული, რომელიც როგორც კომპანიების, ისე ადამიანების ცვლილებებს აფერხებს:
1. მთავარი – ნაკლები შფოთვაა
1950-იან წლებში მკვლევართა ჯგუფი, სახელად ტავისტოკის ინსტიტუტი ლონდონში, შეეცადა დაედგინა, რატომ უწევდნენ ადამიანები წინააღმდეგობას ცვლილებებს. კვლევა კლინიკაში ტარდებოდა, მედდების მუშაობას აკვირდებოდნენ პალატებში და გასაოცარი შედეგები მიიღეს. მედდები წამლების მიღებისა და პაციენტების გამოკვლევის მკაცრ, განმეორებად პროცედურებს ასრულებდნენ, რაც პაციენტების გამოღვიძებას გულისხმობდა აუცილებლობის შემთხვევაში (და ექიმის რეკომენდაციით). ექიმებმა ამ პალატაში პრობლემა შეამჩნიეს და მედდებს ახალი პროცედურების ჩატარება დაავალეს, მაგრამ ისინი უწინდებურად ძველ პროცედურებს ასრულებდნენ, მიუხედავად იმისა, რომ ეს ცუდი იყო პაციენტებისთვის.
რატომ? ტავისტოკელმა მკვლევრებმა ასეთი ჰიპოთეზა წამოაყენეს: მედდებს ძალიან რთულ სიტუაციასთან უწევდათ შეხება, რომელიც შესაძლოა ავადმყოფებს მათი მორიგეობის დროს, გარკვეულ საათებში შექმნოდათ, და ამიტომ თავს იზღვევდნენ, მათთვის მოსახერხებელ რიტუალებს ეჭიდებოდნენ. ექიმები ამასობაში, მათ არანაირ ინსტრუქტაჟს არ უტარებდნენ და არც მხარდაჭერას უცხადებდნენ. ახალი პროცედურების მიღებაში დასახმარებლად, უბრალოდ, ახალ პროცედურებს ნიშნავდნენ და ცვლილებებს ელოდნენ.
თუ ამ ისტორიას თანამედროვე სამუშაო ძალაზე გადმოვიტანთ, დავინახავთ, რომ ბევრი ლიდერი ზუსტად ამ ექიმებივით იქცევა. ეს ლიდერები აცნობიერებენ, რომ იმისათვის, რათა კომპანიამ გადარჩენა შეძლოს, უნდა შეიცვალოს. თუმცა, უმეტეს შემთხვევებში, ისინი უბრალოდ რეკომენდაციებს აძლევენ მედდებს, თუ როგორ უნდა გააუმჯობესონ ვითარება, ელოდებიან, რომ ისინი დაემორჩილებიან და ახალ რეჟიმზე გადაერთვებიან. ძველ პროცედურებს (რომლებიც შფოთვის შესამცირებლად იყო გამიზნული) აგრესიულად აკრიტიკებდნენ, ხოლო თანამშრომლებს, სრულიად ახლების დამუშავებას სთხოვდნენ – დამოუკიდებლად, განსაკუთრებული ხედვის ან ქოუჩინგის გარეშე. ეს მხარდაჭერის ნაკლებობა განაპირობებს სტრესს და ამიტომ თანამშრომლები საკუთარ თავს იმშვიდებენ, ძველ პროცედურებსა და პრაქტიკას უბრუნდებიან. აი, ასე გამოიყურება რეალობაში ცვლილებებისთვის წინააღმდეგობის გაწევა.
კრიზისი ამ ყველაფერს ცვლის. ის განგაშისა და გადაუდებლობის ტალღას ქმნის, რაც ბევრად მძიმეა, ვიდრე რაიმე სხვა, რასაც ორგანიზაცია აქამდე შეჯახებია. მოძველებულ რიტუალებს უკვე აღარ მოაქვს სიმშვიდე. სრულიად ნათელი ხდება, რომ ახალი პროცედურებისა და სისტემების დანერგვაა აუცილებელი. უეცრად კომპანია, მისი ლიდერებით დაწყებული და თანამშრომლებით დამთავრებული, საკუთარ თავში პოულობს იმის სიმამაცეს, მეგობრობის სულსა და იმპულსს, რომ შეიცვალოს. თუ მათ გაუმართლებთ და დროც სწორად იქნება შერჩეული, კომპანია გადარჩება, რათა კიდევ ერთი დღე იბრძოლოს.
2. ჩვეულებრივ, ცვლილებების გამო, ჯილდოს მიღება საკმაოდ გვიან მოგიწევთ
სპორტდარბაზების წევრობის მსურველთა რაოდენობა ყოველწლიურად, ელვისებური სისწრაფით იანვარში იზრდება, მომდევნო თვეებში კი ისევ მცირდება. ეს მოვლენა ერთსა და იმავე დროს თავშესაქცევიცაა და გასაკვირიც. რატომ არ ახდენს საშუალო ზრდასრული ადამიანი ცოტაოდენი თანხისა და დროის ყოველთვიურად ინვესტირებას, რათა ხანგრძლივი და ჯანსაღი ცხოვრების გარანტია ჰქონდეს? ამ შეკითხვაზე მარტივი პასუხი არსებობს: საშუალოსტატისტიკური 30 წლის ადამიანი სპორტდარბაზში სიარულზე უარის თქმის შედეგებს, მხოლოდ 20 წლის შემდეგ თუ იგრძნობს. გაცილებით ჯანსაღი და ხანგრძლივი ცხოვრების სახით მიღებული ეს შორეული ჯილდო, სატრენაჟორო დარბაზში მტკივნეული ვარჯიშების ფასად დღეს, შედარებით უფერული ჩანს, შინ „მეფე ვეფხვის" ნახვასთან შედარებით.
იგივე შეიძლება ითქვას კომპანიების შემთხვევაშიც. პერსპექტიული სტარტაპი, ახალი ბიზნესმოდელი და მსხვილი ტექნოლოგიური გარღვევა – თითოეული მათგანი მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს კომპანიის მომავალზე. ეს ფაქტორები მხოლოდ მას შემდეგ ამოქმედდება, რაც კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი მუშაობას ამთავრებს. თუმცა, ბონუსები, აქციები და მხარზე ხელის მოთათუნება – ეს ყველაფერი დღევანდელი შრომის შედეგებთანაა დაკავშირებული. თეორიულად, აქციების ფასები, მასტიმულირებელი ფაქტორის სახით, კომპანიის საქმიანობის როგორც მიმდინარე, ისე მომავალ შედეგებს უნდა ასახავდეს. თუმცა, რეალურ ცხოვრებაში, ეს ფასები საკმაოდ ცვალებადია და ამის გამო, შესაძლოა, მმართველმა გუნდმა მარტივად გაამახვილოს ყურადღება კვარტალურ შედეგებზე, ხოლო გრძელვადიანი პერსპექტივები მეორე პლანზე გადავიდეს.
კრიზისი ამ ტიპის ერთგანზომილებიანი დაჯილდოების პროგრამას ანადგურებს. არც ბონუსებია მოსალოდნელი უმოკლეს ხანში და არც მასტიმულირებელი პროგრამები ოპტიმიზაციისთვის. ფინანსური მდგომარეობის და აქციების ფასის გამო, მენეჯერები იძულებულნი არიან საფუძვლებს დაუბრუნდნენ და კომპანიის გრძელვადიან პერსპექტივებზე იფიქრონ. ახლა სხვადასხვა დეპარტამენტის ადრე დაცული სტატუსები უკვე ღია ხდება მოკვლევისთვის. ბიუჯეტები, რომლებიც წლობით ჰქონდათ კომპანიებს, უკვე აღარ არსებობს, ახლა კომპანიის ხედვა და მისია იხილება მიკროსკოპის ქვეშ. ფუნდამენტური ცვლილებების განხორციელებით, კრიზისის გადალახვის ჯილდო ის არის, თუ როგორ მუშაობს და კონკურირებს კომპანია. იგი გაცილებით მომგებიანი ხდება იმ ვაკუუმის გამო, რომელიც დაჯილდოების წინა სისტემამ დატოვა.
3. სოციალური სტატუსი ფასეულია
კომპანიები ადამიანებივითაა – საკუთარი სოციალური სტატუსი კოლეგებს შორის მეტად ფასეულად მიაჩნიათ. პრესრელიზები საათობრივად ქვეყნდება, დიდი ენთუზიაზმით მიმდინარეობს საუბარი კომპანიის ფინანსურ მაჩვენებლებსა (დამოუკიდებლად იმისა, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია) და უმაღლესი ხელმძღვანელობის ინტელექტუალურ შესაძლებლობებზეც, რომელიც ამ საშუალო მაჩვენებლებზეა პასუხისმგებელი. პატივისცემის დაკარგვა საკმაოდ არასასიამოვნო ფაქტია სოციალური ღირებულების თვალსაზრისით, ხოლო კომპანიაში ფართოდ რეკლამირებული ცვლილებების გატარება იმის აღიარებას ნიშნავს, რომ რაღაცამ არ იმუშავა ამ გეგმაში.
მთელი წლის განმავლობაში ასე სათუთად მოვლილი საზოგადოებრივი იმიჯის უკან დაუფარავი ხარჯები დგას, რომელთა იგნორირებაც რთულია კომპანიების უმრავლესობისთვის. უმაღლესი ხელმძღვანელობა ცვლილებების აუცილებლობას არ აცნობიერებს და ნებისმიერ შინაგან იმპულსს ახშობს, რომელიც ამისკენ უბიძგებს.
კრიზისი ცვლის ამ მდგომარეობას. ის სწრაფად აყენებს ზიანს კომპანიის საზოგადოებრივ იმიჯს. ისე ხდება, რომ დაახლოებით ერთ საათში რეპუტაციის შენარჩუნება უკვე აღარ ხდება აუცილებელი. ეს განსაკუთრებით COVID-19-ის ახლანდელ კრიზისს ეხება, რომელმაც თითქმის ყველა კომპანია დააზარალა, და უკვე აღარ არის სირცხვილი იმის აღიარება, რომ ცვლილებები სასწრაფოდ იყო გასატარებელი. ახალ ამბებში კარანტინის შემდეგ კაილი ჯენერზე ყვებიან, რომლის ცნობაც შეუძლებელია სპორტულ ტანსაცმელში. ზუსტად ამის მსგავსად, კომპანიებმა სოციალური ფასეულობები და იმპულსი აღმოაჩინეს იმაში, რომ ახლა, 2020 წელს, ყველა ისინი მის ჯერენს გვანან.
ზემოთ განხილული ეს სამი ფაქტორი, სერიოზული გაკვეთილია ანტრეპრენერთათვის, ლიდერებისა და დირექტორთა საბჭოებისთვის მთელ მსოფლიოში. თუ ცვლილებების ხანაში ორგანიზაციული შფოთვის აქტიურად მართვას (თავიდან აცილების ან დათრგუნვის ნაცვლად), გრძელვადიანი ეფექტურობის სათანადოდ დაფასებას და იმასაც შეძლებთ, რომ დიდად არ გაღელვებდეთ, თუ როგორ უყურებს ამ ყველაფერს საზოგადოება, ცვლილებების მართვას იქამდე მოახერხებთ, ვიდრე ამას თქვენს ნაცვლად კრიზისი გააკეთებს.
