რიგითი კომპანიის გადასარჩენად - როგორ დავძლიოთ კრიზისი

ვიპოვოთ ყველა ის პასუხი, რომელიც ხვალინდელი დღის უკეთ დაგეგმვაში დაგვეხმარება

Entrepreneur-ის კონტრიბუტორები საავტორო სტატიებში გამოხატავენ მათ პირად მოსაზრებებს.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.

როგორ გამოიყურება სამყარო კოროვირუსული პანდემიის შემდეგ?

entrepreneur.ge

რა შეგვიძლია გავაკეთოთ ჩვენი ბიზნესის გადასარჩენად?

როგორ მოვემზადოთ ახალ რეალობასთან შესახვედრად?

ეს აქტუალური შეკითხვები დღეს უკვე გვაწუხებს და ვცდილობთ, ვიპოვოთ ყველა ის პასუხი, რომელიც ხვალინდელი დღის უკეთ დაგეგმვაში დაგვეხმარება.

ვირუსთან ბრძოლა გარკვეულ საომარ მდგომარეობას წარმოადგენს. ასევე, ფრონტის ხაზზე გადის კომპანიების გადარჩენისა და მათი განვითარების გზებიც. როგორც კი ჩვენი ექიმები წარმატებით დაასრულებენ საბრძოლო ოპერაციებს ვირუსის წინააღმდეგ, ფრონტის მთავარი ხაზი უკვე ეკონომიკაზე, ორგანიზაციებსა და კომპანიებზე გადმოინაცვლებს.

ბიზნესის ყველა სფეროს, მათი საკუთარი თუ გლობალური ტენდენციებიდან გამომდინარე, თავისი გამოწვევა აქვს, მაგრამ შევეცადოთ, პასუხი გავცეთ იმ კითხვას, რომელიც ყველასთვის საერთო მნიშვნელობის იქნება და რომლის არგათვალისწინებამ შესაძლოა კომპანია საკმაოდ რთულ შედეგებამდე მიიყვანოს.

გამოვყავით სამი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელთა ანალიზი უკვე მნიშვნელოვანია, ხოლო შესაბამისი აქტივობების განხორციელება დისტანციურ რეჟიმშივე, ან სამუშაო ადგილებზე დაბრუნების შემდეგ შეგვიძლია დავიწყოთ.

 

რითი დავიწყო? − პირველი რიგის ამოცანა

საწყის ეტაპზე ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორს კომპანიის არსებული რისკ-ფაქტორების შეფასება წარმოადგენს. ამისათვის შესაძლებელია შეიქმნას მარტივი ცხრილი, სადაც რისკ-ფაქტორები პრიორიტეტების მიხედვით აისახება. რისკი შესაძლოა ძალიან ბევრი იყოს, მაგრამ მნიშვნელოვანია, მათგან გამოვყოთ ის მთავარი და პრიორიტეტული, რომელთა მართვასაც შევძლებთ. ასევე, აუცილებელია თითოეული რისკის მართვისა და დაძლევისათვის შევიმუშაოთ მოკლე სამოქმედო გეგმა. მაგალითად, თუ პირველი რიგის რისკს ფინანსური რესურსების ნაკლებობა წარმოადგენს, − როგორ ვახდენთ ბიუჯეტის თავიდან დაგეგმვას, რა წყაროების საშუალებით ვიზიდავთ დამატებით ფინანსებს, ან სად არის შესაძლებელი ეკონომიის გაკეთება; ასევე, თუ პრიორიტეტს გაყიდვების ძველი მაჩვენებლების მიღწევა წარმოადგენს, აუცილებელია, შეფასდეს ყოფილი კლიენტების ახალი შესაძლებლობები, მოიძებნოს ახალი, ალტერნატიული გაყიდვების სეგმენტები და ა.შ.

გეგმის პარალელურად, აუცილებელია განისაზღვროს პასუხისმგებელი თანამშრომელი, რომელიც შესაძლოა იყოს შესაბამისი სამსახურის უფროსი, ან თავად კომპანიის ხელმძღვანელიც კი. ასევე, მნიშვნელოვანია გეგმის შესრულების ვადის წინასწარ დადგენა, − რა დროში უნდა მოხდეს სამუშაოს დასრულება.

სწრაფად ცვალებადი გარემოს პირობებში, სიტუაცია და სხვადასხვა ფაქტორი არა მხოლოდ ყოველდღიურად, არამედ საათობრივადაც კი შეიძლება იცვლებოდეს. ამიტომ აუცილებელია, შეიქმნას რისკ-ფაქტორების შეფასებაზე დაფუძნებული პირველადი გეგმა, რომელშიც კორექტივების შეტანა გარემო-ცვლილებების საფუძველზე მოხდება.

მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ, რომ როგორც ამჟამად ადამიანების ჯანმრთელობას უქმნის რისკს იმუნური დეფიციტი, კომპანიების მომავალი ჯანმრთელობისთვის რისკი − ინფორმაციის დეფიციტია.

დეფიციტურია ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა მოხდება ხვალ, რა პროგნოზის გაკეთება არის შესაძლებელი. ინფორმაციის მუდმივი მოპოვება და მისი სწორი ანალიზი კომპანიებისთვის იმდენადვე კრიტიკულია, რამდენადაც სამედიცინო სფეროსთვის დღეს სასუნთქი აპარატების საჭირო რაოდენობის არსებობა. მიიჩნიეთ, რომ ინფორმაცია, მისი ანალიზი და სწორი დასკვნები თქვენი კომპანიის „რეანიმირების“ მთავარი „სასუნთქი აპარატია“!

სწორი ინფორმაციის მოძიება ყველა სანდო წყაროს საშუალებით უნდა ხდებოდეს (მაგალითად, ინტერნეტში: https://www.mckinsey.com/; https://www.kpmg.com; https://www.bcg.com/ https://www.fastcompany.com/; https://www.entrepreneur.com/ და ა.შ.). ასევე, აუცილებელია მუდმივად გვქონდეს პირდაპირი კომუნიკაცია როგორც ჩვენს კოლეგებთან, ასევე აღნიშნული სფეროს კონსულტანტებთან. იმისათვის, რომ კომპანიის მდგომარეობის პულსზე მუდმივად გვედოს ხელი, უნდა გვახსოვდეს, რომ ინფორმაციის მუდმივი ანალიზი მომავალი გამოჯანმრთელების აუცილებელი, მაგრამ მაინც არასაკმარისი პირობაა.

რისკ-ფაქტორების მართვა არ უნდა იყოს კომპანიის ერთჯერადი ღონისძიება. არსებულმა პრობლემებმა და მიმდინარე კრიზისმა შესაძლოა რამდენიმე თვიდან რამდენიმე წლამდეც კი გასტანოს და შესაბამისად, აღნიშნულ სამხედრო რეჟიმში რისკ-ფაქტორების მართვის პროცესიც საკმაოდ დიდხანს გაგრძელდება.

თუ კომპანიის მენეჯმენტი მართვის რომელიღაც განსაკუთრებული მოდელით მიმდინარეობს (მაგალითად: ლინ, ეჯაილ, კაიზენ და სხვა), დღევანდელი მოცემულობით, მასზე უარის თქმა საჭირო არ არის. თუმცა აუცილებელია, ყველაზე მნიშვნელოვანი პრიორიტეტი რისკ-ფაქტორებით მართვის მოდელს მივანიჭოთ.

რისკ-ფაქტორების მატრიცის შექმნისა და გეგმების ეფექტურად განხორციელების პროცესის დაწყების შემდეგ, შეგვიძლია ჩავთვალოთ, რომ პირველი გადადგმული ნაბიჯი წარმატებულია. თუ ცალკეულ შემთხვევებში გეგმის მიხედვით განხორციელება ვერ ხერხდება, ეს არ უნდა გახდეს მოტივაციის დაკარგვის საფუძველი. საჭიროა გეგმის კორექტირება და ცვლილება მაქსიმალურად სწრაფად. ასეთი შემთხვევა ნიშნავს, რომ შესაძლოა, ზოგიერთი ფაქტორი ვერ გავითვალისწინეთ, ან ჩვენგან დამოუკიდებლად შეიცვალა გარემოებები, რაც ჩვეულებრივი სამუშაო პროცესია.

რისკ-ფაქტორების შეფასება და შესაბამისი გეგმის წარმატებით შესრულება უნდა იქცეს ყველა ხელმძღვანელის აუცილებელ, მთავარ ინსტრუმენტად. ამის გარეშე არაერთი სხვადასხვა რისკის პირობებში კომპანიის ეფექტურ გადარჩენაზე ფიქრი საკმაოდ რთული იქნება. ჩვენი ამოცანა არ უნდა იყოს გადარჩენა ყველაფრის ფასად, ჩვენი მიზანი არის კრიზისზე გამარჯვება მინიმალური დანაკარგით და შესაბამისად, მომავალ განვითარებაზე ფიქრი.

 

მნიშვნელოვანი ნაბიჯი − ციფრული ტრანსფორმაცია

მიმდინარე სიტუაციის ანალიზი ცხადყოფს, რამდენად მნიშვნელოვანი და აუცილებელია ციფრული ტექნოლოგიების დანერგვა და განვითარება ორგანიზაციაში. ბევრი მაგალითი გვაჩვენებს, რომ ბიზნესსაქმიანობის აბსოლუტურად ყველა სფეროში (საყოფაცხოვრებო თუ ტექნიკის გაყიდვებიდან დაწყებული, განათლების სფეროთი დამთავრებული) ყველაზე სწრაფი ადაპტირება და მეტ-ნაკლებად არსებული ბიზნესპროცესების შენარჩუნება სწორედ იმ ორგანიზაციებმა შეძლეს, სადაც უკვე არსებობდა თუნდაც ცალკეული, დანერგილი პროგრამული გადაწყვეტილებები.

მაღაზიათა ქსელებში, სადაც ფიზიკური სივრცეების გარდა, საკმაოდ მაღალი იყო ჩართულობა ონლაინგაყიდვებში, უკვე არსებობდა მარაგების მართვის, გაყიდვის ვებგვერდები, ციფრული მარკეტინგი და არაერთი სხვა თანმდევი ერთიანი პროგრამული საშუალება. ასეთი ორგანიზაციები შედარებით ადვილად ადაპტირდნენ მიმდინარე ახალ გარემოებებთან.

იგივე ეხება განათლების სისტემას − შეუძლებელი იქნებოდა დისტანციური სწავლების პროცესის ეფექტური უზრუნველყოფა, თუ არ იარსებებდა ისეთი ციფრული საშუალებები, როგორებიცაა: სტუდენტების ბაზების წარმოება და მართვა, საკომუნიკაციო არხები სტუდენტებსა და ლექტორებთან, სასწავლო მასალების განთავსების საშუალებები და ა.შ.

უნდა აღინიშნოს, რომ ბოლო პერიოდში კომპანიების დონეზე ციფრული ტექნოლოგიების დანერგვა მუდმივად მზარდი ტენდენცია იყო. ეტაპობრივად, მაგრამ საკმაოდ ბევრმა კომპანიამ აირჩია ეს გზა და მრავალი წინააღმდეგობის მიუხედავად, მიმდინარე პროცესების ტრანსფორმაცია მოახდინა. თუმცა ისიც უნდა აღინიშნოს, რომ ხშირად შეინიშნებოდა ამ საკითხისადმი ფრაგმენტული მიდგომა და ერთიანი ტრანსფორმაციის სტრატეგიის არარსებობა. პროგრამული უზრუნველყოფის ნაწილი ხშირად საწარმოო პროცესს, მარაგების ან შესყიდვების მართვას, ფინანსებს, გაყიდვებს, კადრების მართვას და სხვა მიმართულებებს ეხებოდა. თუმცა, ერთიანი ხედვის მაგალითები პროცესებისა და შესაბამისი პრიორიტეტების შესახებ, საკმაოდ მცირეა. ზოგიერთ შემთხვევაში, დეპარტამენტები და სამსახურები მთლიანად იყო ტრანსფორმირებული, მაგრამ მათი კავშირები ერთმანეთთან და ერთიან პროცესებთან ნაკლებად ემსახურებოდა ორგანიზაციის ერთიან სტრატეგიასა და განვითარებას. ნახევრად ტრანსფორმირებული კომპანია იწვევს ასინქრონულ სამუშაო პროცესებს და ხშირ შემთხვევებში, ასეთივე ქმედებებსაც.

ყველაზე მნიშვნელოვან პრობლემას ტრანსფორმაციის ერთიანი სტრატეგიისა და შესაბამისი გეგმის არარსებობა წარმოადგენდა. გეგმაში მოცემული უნდა ყოფილიყო ყველა ძირითადი და დამხმარე პროცესის ერთიანი ხედვა, რომელსაც ტრანსფორმაცია შეეხებოდა, ხოლო ქმედებები ცვლილებებისთვის დაგეგმილი იქნებოდა ლოგიკური და ორგანიზაციული საჭიროებიდან გამომდინარე. ასევე, განისაზღვრებოდა პასუხისმგებელი თანამშრომლები და გეგმის განხორციელების კონკრეტული ვადები. უპირველესად, გეგმის შედგენისას აქცენტი უნდა გამახვილებულიყო ძირითადი პროცესების ტრანსფორმაციაზე და ამის შემდეგ, ყველა დამხმარე პროცესის ცვლილებაზე.

ასევე მნიშვნელოვანი იყო იმის განსაზღვრა, თუ რომელ ერთიან ციფრულ პლატფორმაზე მოხდებოდა ორგანიზაციის მართვის გადასვლა. ამ პროცესში თავს იჩენს კიდევ ერთი პრობლემა, რომელსაც ხშირად ვხვდებით კომპანიებში, − თუნდაც ფრაგმენტულად დანერგილი, არსებული პროგრამული სისტემები ხშირად იმდენად განსხვავდება მიდგომებით, რომ პროცესების ერთიან სისტემაში გაერთიანება ფაქტობრივად შეუძლებელი ხდება. ტრანსფორმაციის განხორციელების ერთიანი გეგმის არარსებობა გაუგებარს ხდის, ვინ, როდის და რატომ დანერგა გარკვეული პროგრამული გადაწყვეტილება. სპონტანური და არათანმიმდევრული გადაწყვეტილებების შემთხვევებში კი საკმაოდ რთულია რაიმე ლოგიკის მოძიება. მაგალითად, შესაძლოა ადამიანური რესურსების მართვის მიმართულებით დანერგილი იყოს ცალკე „სოფტი“, ფინანსების მართვაში − სრულიად სხვა გადაწყვეტილება, საწყობის ან წარმოების მართვაში კი სხვა მოდული. ხშირად, ყველა პროგრამული გადაწყვეტილება იმდენად განსხვავებულ პროგრამულ ნაწილებს მოიცავს, რომ მათ ერთიან სისტემაში გაერთიანებას, შესაძლოა, თავიდან დანერგვაზე ზრუნვა სჯობდეს.

განვითარებულმა მოვლენებმა აჩვენა, რომ არსებული რისკ-ფაქტორებისგან დაზღვევისა და სხვადასხვა ფაქტორის შეფასების კუთხით, ორგანიზაციის ეფექტური განვითარებისთვის ციფრული ტრანსფორმაციის გზას ალტერნატივა არ გააჩნია. მისი საშუალებით, ორგანიზაცია არა მხოლოდ უფრო ეფექტურად და ნაკლები დანახარჯებით იმართება, არამედ მომავალი გაუთვალისწინებელი შემთხვევების მაქსიმალური დაზღვევაც ხდება. კომპანიას, რომელსაც არ ესმის ციფრული ტრანსფორმაციის მნიშვნელობა, რისკის წინაშე აყენებს არა მარტო საკუთარ, არამედ ასობით და ათასობით თანამშრომლის მომავალს.

ზემოთ მოცემული ყველა პრობლემის გათვალისწინებით, სასწრაფოდ გასაკეთებელია შემდეგი:

  1. კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა მიიღოს მკაფიო გადაწყვეტილება ციფრული ტრანსფორმაციის განხორციელებაზე;
  2. ჩამოაყალიბოს ცვლილებების გეგმა − აუცილებლობის შემთხვევაში, დამხმარე კონსულტანტის მოზიდვის გზით;
  3. გეგმაში მკაფიოდ უნდა ჩამოაყალიბოს ძირითადი და დამხმარე პროცესების ჩამონათვალი, განსაზღვროს პასუხისმგებელი პირები და ვადები;
  4. არჩეული უნდა იქნას ერთიანი პროგრამული გადაწყვეტილება, რომლის ბაზაზე დაინერგება კონკრეტული გადაწყვეტილებები;
  5. დაიწყოს ტრანსფორმაციის პროცესი და მკაცრად გააკონტროლოს მისი შესრულების ვადები და ეფექტურობა.

ლოგიკურად ჩნდება შეკითხვა: აქვს თუ არა მნიშვნელობა კომპანიის ზომას ტრანსფორმაციის საკითხებზე მუშაობის დასაწყებად? პასუხი მარტივია: ეს ყველას ეხება!

მცირე ზომის კომპანიების შემთხვევაში, სადაც სულ რამდენიმე ადამიანი შეიძლება მუშაობდეს, შესაძლებელია გამოყენებულ იქნას ციფრული მინიმალიზმის პრინციპი. ეს გულისხმობს თუნდაც 1-2 პროცესის გაციფრულებას, რაშიც შესაძლოა იგულისხმებოდეს პროექტების მართვა, ან მხოლოდ ელექტრონული გაყიდვები.

გარდა ისეთი ძვირადღირებული პროგრამული გადაწყვეტილებებისა, როგორებიცაა SAP, ORACLE და სხვა, ტრანსფორმაციისთვის აუცილებელია და არსებობს საკმაოდ ბევრი ეფექტური უფასო პროგრამა, რომელიც საკმარისზე მეტ საშუალებას შეიძლება იძლეოდეს განსაკუთრებით მცირე ზომის კომპანიებისთვის. მაგალითად,

პროცესების ავტომატიზაცია: iDempiere, Dolibarr ERP, Bitrix24, ERP5, BlueSeer და სხვა;

პროექტების მართვა: Toggl Plan, nTask, Freedcamp, Teamwork, Wrike, Paymo და სხვა;

გაყიდვები და კლიენტების მართვა: Zoho CRM, Capsule, Agile CRM, Streak და სხვა;

მარკეტინგი: Google Analytics, Link Explorer, Canva, FullStory და სხვა;

ფინანსები: Goodbudget, Clarity Money, Personal Capital და სხვა.

 

თანამშრომლობის ჯანმრთელობის მართვა

ნებისმიერი ზომისა და საქმიანობის კომპანიამ, სამუშაო ადგილებზე თანამშრომლების დაბრუნების შემდეგ, სრულიად განსხვავებული ხარისხით უნდა დაიწყოს მათ ჯანმრთელობაზე ზრუნვა. ვირუსის გავრცელებამდე, აღნიშნული ნორმები თუ მხოლოდ რამდენიმე სფეროს ეხებოდა, როგორებიცაა კვების წარმოება ან მომსახურება, ახლა ფაქტობრივად ყველა საქმიანობას შეეხება.

ცვლილებები შეეხება საოფისე საქმიანობასაც, სადაც აქამდე თანამშრომლების ჯანმრთელობაზე ზრუნვა მხოლოდ სველი წერტილების მოწესრიგებითა და ჰიგიენური წესების დაცვით განისაზღვრებოდა. გაჩნდება სრულიად ახალი მოთხოვნები, რომლის დაკმაყოფილება, სავარაუდოდ, ყველა კომპანიის ხელმძღვანელობის საზრუნავი გახდება.

ქვემოთ წარმოდგენილია წესები, რომელთა დაცვა თანამშრომელთა სამუშაოზე დაბრუნების შემდეგ (ან დაბრუნების შემდეგ, გარკვეული პერიოდით მაინც) ყველა ორგანიზაციას მოუწევს:

დამსაქმებლებმა მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით უნდა უზრუნველყონ რესპირატორული ეტიკეტი − ხველება ან დაცემინება მოხრილი ხელით, გამოყენებული ჰიგიენური ქაღალდის ხელსაწმენდების სწრაფი უტილიზაცია და ა.შ.

ყველა კომპანიას უნდა ჰქონდეს ხელების ჰიგიენური წესებით დამუშავების სპეციალური ადგილი და შესაბამისი საშუალებები. ასევე, წახალისებული უნდა იყოს თანამშრომლების მიერ ხელების ხშირი და ეფექტური დაბანა.

ასევე, აუცილებელი იქნება წერილობითი ინფორმაციის დაგზავნა ჰიგიენის არსებული წესების შესახებ, ორგანიზაციის გამოსაჩენ ადგილებზე საინფორმაციო პოსტერების განთავსება ამ წესების შესახებ.

როგორც ცნობილია, ზედაპირების გაწმენდა არ კლავს მიკრობებს − მხოლოდ აცილებს მათ. ამიტომ აუცილებელი იქნება სივრცეების დეზინფექცია შესაბამისი ხსნარებით. ამიტომ ჯერ უნდა მოხდეს პირველადი გადაწმენდა და შემდეგ, ეფექტურად განხორციელებული დეზინფექცია.

აუცილებელია, შემოწმდეს სადეზინფექციო საშუალებების დამზადების სერტიფიკატები, სადაც მოცემული იქნება ინფორმაცია ყველა საჭირო ქიმიურ შემადგენლობაზე.

ასევე, კომპანიებს მოუწევთ, შეიმუშაონ პროცედურა, რომელიც განსაზღვრავს ხალხმრავალი და დიდი მოცულობის გადაადგილების სივრცეების გაწმენდას და დეზინფიცირების ინტენსივობას. მასში მოცემული უნდა იყოს საერთო შემხებლობის ადგილებისა და ნივთების დამუშავების წესები, კერძოდ: კარების სახელურების, ჩამრთველების, ხელსაბანების, ლიფტის ღილაკების, კიბის მოაჯირების და ა.შ. ასევე, დეზინფექცია უნდა განხორციელდეს საკონფერენციო ოთახებში, საკონფერენციო მოწყობილობებზე, სამზარეულო ოთახებში, კლიენტებთან შეხვედრების სივრცეებში და სხვა.

აკრძალული უნდა იყოს რთული დამუშავების ნივთების, − გაზეთების, ჟურნალების, წიგნებისა და რბილი სათამაშოების განთავსება საერთო სივრცეებში.

აუცილებელი იქნება ისეთი ტექნიკური საშუალებების უტილიზაცია, რომლებიც არ დაექვემდებარება დეზინფექციას.

ასევე, უნდა შემუშავდეს თანამშრომლების ერთმანეთისგან დისტანცირების პროცედურები, და კლიენტებთან ურთიერთობისას. ყველა ტექნიკური საშუალებით უნდა იქნას დაცული მათი მუდმივი შესრულება. გადაუდებელი აუცილებლობის შემთხვევაში, უნდა გამოიყენებოდეს ხელთათმანები, სახის დამცავი ნიღბები, თვალის დამცავი საშუალებები და ა.შ.

შესაძლოა მოხდეს სამუშაო სივრცეების ხელახალი დაგეგმვა, თანამშრომლების ახლებურად გადანაწილება, რათა მაქსიმალურად იქნას დაცული დისტანცირების წესები.

ბიზნესის სფეროდან გამომდინარე, დიდი რაოდენობით კლიენტების სამუშაო სივრცეში მოხვედრის შემთხვევაში, აუცილებელია თანამშრომლების დისტანცირებისა და დამცავი მექანიზმების უზრუნველყოფა.

სასურველია, სამუშაო პროცესების ისე დაგეგმვა, რომ შემცირდეს პირდაპირი კონტაქტების რაოდენობა და აქცენტი გამახვილდეს დისტანციურ მომსახურებაზე.

კადრების სამსახური ან პასუხისმგებელი პირი მუდმივად უნდა იყოს ინფორმირებული თანამშრომელთა ჯანმრთელობის მდგომარეობის შესახებ და შესაძლო საეჭვო შემთხვევის არსებობისას,  აცნობოს შესაბამის სამსახურებს.

ზემოთ მოცემულია ქმედებების მხოლოდ მცირე და აუცილებელი ჩამონათვალი. ძალიან მნიშვნელოვანია, კომპანიის ხელმძღვანელობამ კომპეტენტურ ორგანოებთან გაიაროს შესაბამისი კონსულტაცია და მხოლოდ შესაბამისი ნორმების დაცვის შემდეგ მოახდინოს თანამშრომლების სამუშაო გარემოში დაბრუნება.

რა თქმა უნდა, გარკვეული პერიოდის გასვლის და ვირუსის გავრცელების აქტუალობის დაკარგვის შემდეგ, ყველა მოთხოვნის დაცვა აუცილებელი აღარ იქნება, მაგრამ გარკვეული ჰიგიენური ნორმების შენარჩუნება რეკომენდებულია. ეს დაიცავს თანამშრომლებს სხვა რისკ-ფაქტორებისგან და ახალი გავრცელების წყაროების გაჩენის შემდეგ, კომპანია უფრო სწრაფად და ეფექტურად მოახდენს გარემოებებთან ადაპტირებას. როგორც არსებულმა გამოცდილებამ აჩვენა, არავინ და არასდროსაა დაცული წარმოსადგენი ან თუნდაც წარმოუდგენელი ახალი საფრთხეებისგან.

საკმაოდ მალე მნიშვნელოვანი ეტაპი დაიწყება − დადგება აქტიური ქმედებების დრო. ამ პერიოდში თითოეული კომპანიის ბედი მისი ხელმძღვანელის ცოდნაზე, გამოცდილებასა და გარემოსთან ადაპტირების უნარზე იქნება დამოკიდებული. თუმცა, როგორც ამბობენ, კრიზისი, ხშირად, სრულიად ახალი შესაძლებლობების დასაწყისია!