El liderazgo es como la ingeniería: debe comenzar con el por qué

Para abordar los desafíos de los usuarios, primero deben entenderse. Estos principios de por qué, qué y cómo también se aplican a la gestión, especialmente en tiempos turbulentos.

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En tiempos de incertidumbre, es crucial que los líderes se unan en torno al por qué de su misión. Existe una tendencia a pasar por alto el por qué cuando se necesita una acción decisiva, pero es esencial para dirigir el curso del negocio. El por qué ilumina lo que se debe hacer y cómo se puede lograr. El por qué le da a todo el equipo un sentido de propósito. Como se cita a Friedrich Nietzsche diciendo: "El que tiene un por qué vivir puede soportar casi cualquier cómo".

Klaus Vedfelt | Getty Images

Durante la última década, mi perspectiva sobre el liderazgo se ha guiado por un simple mantra: Empiece por el por qué, inspirado en el libro del mismo título de Simon Sinek . En mi tiempo como ingeniero, comenzar con el por qué fue fundamental para abordar cada nuevo producto o característica. Comenzar por el por qué significaba comprender los puntos débiles del usuario y definir los criterios de éxito para abordar los puntos débiles. A partir de ahí, podríamos especificar la funcionalidad necesaria (el qué) y establecer un plan para desarrollar el producto (el cómo). Cuando me convertí en líder, descubrí que estos mismos principios se aplican a la administración, siempre, pero especialmente en tiempos turbulentos.

Cuando mi empresa, como tantas otras, se enfrentó al impacto de una pandemia mundial, nos vimos obligados a reevaluar nuestros criterios de éxito, a corto y largo plazo. Recuperamos la claridad de que nuestro propósito es capacitar a los ingenieros de datos en la construcción de conductos de datos inteligentes para resolver los mayores problemas de análisis de nuestra generación. Esta claridad de propósito, nuestro por qué, nos llevó a reestructurar el qué en toda la empresa, desde nuestra estrategia de comercialización hasta nuestra hoja de ruta de productos y nuestro modelo de inversión. Esto nos está permitiendo capear la tormenta.

Los líderes, antes de resolver la incertidumbre en su empresa o industria, se alinean con su equipo sobre por qué están allí. Pregúntense: "¿Por qué lo lograremos?" La respuesta ayudará a determinar qué es lo más importante en este momento y sus objetivos a mediano plazo. Y utilice estos tres principios clave para reafirmar un sentido de pertenencia, reafirmar lo que representa y mantener su negocio y sus líderes encaminados.

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Utilice el por qué para anclar su negocio y su equipo

Al final del día, su estrategia no tiene valor a menos que todos sus empleados crean en ella. Cuando mi cofundador y yo comenzamos nuestra empresa, la estrategia fue nuestro único enfoque durante tres meses antes de contratar a nuestro primer empleado. Fue un trabajo duro, pero convergimos en la creencia de que la ingeniería de datos sería el eje para modernizar la inteligencia empresarial. Y que DataOps sería la práctica adoptada por los ingenieros de datos. Esto informó nuestras actividades durante muchos años. A medida que crecimos y las cosas iban bien, tomamos una serie de decisiones oportunistas de comercialización y productos que ayudaron a hacer crecer el negocio, pero que no siempre se alinearon con nuestro por qué.

Cuando golpeó la pandemia, la incertidumbre macroeconómica hizo que tuviéramos que ser mucho más inteligentes sobre dónde invertir nuestra energía y recursos. Reafirmar nuestro punto de vista y asegurarnos de que fuera diferenciado fue la primera orden del día. En toda la industria, no todos están de acuerdo con el valor esencial de la función de ingeniería de datos. Algunos pueden pensar que es solo un poco de trabajo pesado para un ingeniero de aplicaciones. Otros pueden pensar que es un obstáculo menor para la tarea más importante de adoptar la ciencia de datos. Otros pueden pensar en esto como un problema de ingeniería en tiempo de diseño más que como un problema de ciclo de vida completo. ¡Esta bien! No estamos en el negocio de cambiar la mentalidad de todos, pero si un empleado no cree en nuestro por qué, entonces tal vez no sea una buena opción para la empresa.

El por qué deben aterrizar a los líderes y sus equipos durante la ejecución de un plan o visión. Vuelva al por qué cuando encuentre un problema, una falta de confianza o una diferencia de opinión. El por qué mantendrá a sus equipos alineados frente a la adversidad y centrados en el objetivo final.

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Siéntete cómodo sin unanimidad sobre el qué

En el día a día, la atención se centra siempre en los resultados. Dicho de manera más simple, las preguntas que me hago a mí mismo ya los demás con regularidad son "¿Qué debemos hacer?" y "¿Lo estamos logrando?"

El qué rara vez es obvio porque hay más de una forma de abordar un problema. Si bien es útil e importante escuchar todos los puntos de vista de un equipo, como líder debe decidir porque no puede implementar múltiples soluciones para alcanzar una meta. El desafío que esto presenta a un líder es la necesidad de elegir la mejor opción disponible y luego esforzarse por obtener un compromiso unánime en todo el equipo. Habrá contrarios: anímelos a que le den una oportunidad a las cosas y comprométase a revisar su decisión periódicamente para asegurarse de que fue la mejor opción.

En tiempos de cambio, lo que puede parecer especialmente amorfo, al menos al principio, pero un líder necesita ser decisivo en estos momentos de incertidumbre. Ante la pandemia, tuvimos que actuar con rapidez. Actué basándome en mi creencia de que un líder debe responder a las necesidades actuales, pero también mirar hacia el futuro sobre cómo las necesidades pueden cambiar en el futuro. Pensar como un ingeniero significa ser ágil y dispuesto a hacer pivotar su qué a medida que surgen obstáculos o surgen nuevos aprendizajes. Para los líderes, este tipo de obstáculos pueden tomar la forma de restricciones presupuestarias o prepararse para una perspectiva comercial diferente a medida que cambian las condiciones de la industria, o priorizar un nuevo conjunto de resultados clave para rastrear.

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No le diga a su equipo cómo hacer su trabajo

Un buen líder nunca especifica el cómo. Una vez que especifica el método para lograr el éxito, está asumiendo la responsabilidad del éxito de otra persona, que en realidad está implementando el cómo y haciendo el trabajo. En esta situación, un empleado puede abordar una tarea de una manera que no es natural para él porque está imitando la forma en que el líder hace las cosas. Al lidiar con la ambigüedad, no podrán pensar por sí mismos.

Más bien, los líderes deben concentrarse en el por qué y el qué. Mantenerse basado en la estrategia y los resultados que necesita lograr permite una dirección clara sin microgestionar el método de ejecución (déjelo a sus equipos). Cuando los líderes no se ejecutan, los equipos tienen el espacio que tanto necesitan para innovar.

En StreamSets, por ejemplo, apoyar al ingeniero de datos es una prioridad máxima; por eso, nuestro equipo de productos diseñó lanzamientos mensuales centrados en las funciones y la experiencia del usuario que adoran los ingenieros de datos. Nuestro equipo de marketing entrevistó a ingenieros de datos y los deleitó con los recursos que necesitarían para tener éxito. Nuestro equipo de ventas instruyó a los campeones de la empresa sobre cómo habilitar a todo el equipo de datos. Nuestro equipo de éxito del cliente creó una nueva Academia para ofrecer capacitación autodirigida. Juntos, nuestros empleados fueron innovadores, al mismo tiempo que resolvieron los desafíos que la pandemia generó y se mantuvieron fieles al por qué.

Este tipo de innovación, esta libertad para determinar el cómo, es clave porque promueve los resultados necesarios para lograr su por qué. La creatividad que surge cuando los empleados improvisan tácticas o exploran nuevos enfoques para un proyecto es poderosa. ¡La gente viene por el por qué, pero se queda por el cómo!

El uso del marco de por qué-qué-cómo ha sido fundamental para orientar mi filosofía de liderazgo a lo largo de mi carrera y como CEO. Me recuerda comenzar con el panorama general y luego aprovechar mi experiencia en ingeniería, pensar críticamente sobre nuestros objetivos y luego armar a mis empleados con las herramientas que necesitan para lograrlos. A medida que se vuelve más productivo con el qué, se vuelve más inteligente con el cómo, pero todo depende del por qué.