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Esta es la clave para tener reuniones 1 a 1 más efectivas Muchas veces las juntas son percibidas como engorrosas, incluidas las reuniones 1 a 1. Pero no tienen por qué ser así. ¡En realidad pueden ser geniales! Aquí te decimos cómo.

Por Matt Auron Editado por Eduardo Scheffler Zawadzki

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

SDI Productions | Getty Images

A estas alturas, muchos de nosotros hemos visto el famoso meme que pregunta: "¿No pudo esta reunión haber sido un correo electrónico?" Las juntas tienen mala reputación, incluidas las 1 a 1, pero no tienen por qué ser engorrosas o una pérdida de tiempo y energía, en realidad pueden ser geniales.

Lo primero que tienes que hacer es definir el objetivo de la reunión. Lo que necesitan los integrantes de tu equipo es apoyo para hacer bien su trabajo. Esto incluye orientación para priorizar actividades y desbloquear algunas cosas que traen atoradas. Se trata de su espacio y cada miembro del equipo deben tener su reunión individual para asegurarse de que se cubran todos los temas que necesita revisar.

Las mejores reuniones 1 a 1 son aquellas que se sienten como una agradable conversación en lugar de un informe. Esto significa seguir lo que te van diciendo los miembros de tu equipo y guiar la conversación como si fueras un coach. Esto significa escuchar con mente abierta, hacer preguntas relevantes y dar retroalimentación reflexiva. Muchos gerentes no dedican suficiente tiempo a escuchar e incluso acaparan la conversación y no dejan de hablar. Pueden perder información importante y la oportunidad de encontrar soluciones de raíz relacionadas con el área de experiencia de sus empleados.

Consejos para tener una reunión 1 a 1 exitosa

La conversación 1 a 1 debe basarse en una agenda tanto reflexiva como relajada. Anima a los miembros de tu equipo a apropiarse de la agenda que incluye material de apoyo para la conversación. La agenda deberá incluir:

  • Actualizaciones que no se puedan encontrar en un tablero de indicadores o buscador de datos de la empresa.
  • El apoyo que se necesita por parte del gerente y otros miembros del equipo directivo.
  • Las preguntas que el miembro del equipo tiene sobre problemas o situaciones en particulares.
  • La retroalimentación que desea recibir.

Solicita que tu subordinado te envíe la información con anticipación para que, como gerente, puedas estar preparado para responder a sus preguntas e inquietudes.

Iniciar la reunión con un breve check-in le ayudará a los miembros de tu equipo a explicarte cómo se sienten acerca de sus responsabilidades y de su rol dentro el equipo. Según TLNT.com, el check-in es una dinámica inicial para este tipo de sesiones. Consiste en que el participante comparta lo que (mentalmente) lo tienen inquieto y lo ponga sobre la mesa antes de que comience la sesión... Una vez que todos dejan sus preocupaciones personales, es más fácil concentrarse en el trabajo. El check-in tiene que ver con su estado mental, no con el proyecto.

Sin embargo, es importante no ahondar demasiado en esto. Debe quedarse en que compartan su experiencia a menos que, como parte de la dinámica, el subordinado mencione que necesita algún tipo de apoyo. El objetivo del check-in es establecer un espacio seguro en el que puedan compartir sus experiencias y en donde se fomente la sinceridad. Por supuesto, puede haber cosas delicadas y otras a las que habrá que darles seguimiento y siempre será importante preguntar si necesitan apoyo con las cuestiones mencionadas.

Tu función como gerente es ayudar a tus subordinados directos a aprender, desarrollar sus capacidades y ejecutar. Parte de tu trabajo es ayudarles a aprender a priorizar y resolver problemas por su cuenta. Esto te libera a ti y a ellos les da el don de aprender y de seguir haciéndolo por el resto de su carrera. De hecho, he escuchado que muchos empleados mencionan a los gerentes que los han apoyado como algunas de las mayores influencias en su vida. Esto es coaching; los gerentes deben escuchar profunda y atentamente las preocupaciones de los miembros de su equipo, hacer preguntas y ofrecer una clara retroalimentación.

Aunque el miembro del equipo es quien gestiona tanto la reunión como el resumen, los gerentes deben tomar sus propias notas para darle seguimiento a los puntos abordados; estos se pueden retomar en sesiones de avance semestral o revisiones de evaluación de objetivos. Cuando un gerente toma notas en una reunión 1 a 1, demuestra que valora al miembro del equipo con el que está conversando.

Consejos para después de la reunión

Puede resultar sumamente retador retomar todos y cada uno de los puntos tocados en una reunión 1 a 1 por lo limitado del tiempo. Motiva a tu equipo llevando registros semestrales sobre las inquietudes surgidas alrededor de los planes de crecimiento y carrera y reportes estratégicos mensuales o trimestrales, en los que se aborden las preocupaciones del equipo en general.

Los resúmenes de las reuniones son herramientas importantes para medir el progreso, identificar a los responsables de los proyectos y promover la rendición de cuentas. Si bien los resúmenes tienen que ser breves, deben estar en un lugar accesible para todos aquellos que requieran consultarlos.

Además del meme mencionado al inicio de este artículo, la mayoría de nosotros hemos visto o escuchado la cita sobre las personas que dejan sus trabajos: "Los empleados no abandonan a las empresas; dejan a los malos gerentes". Y la clave simplemente está en conciliar por medio de la gestión cómo van con el trabajo y qué se debe hacer de manera diferente. Estas conversaciones son más efectivas cuando son simples, estructurarlas en exceso y adornarlas de forma innecesaria puede alejarnos de su principal objetivo.

Las mejores juntas 1 a 1 son las que inician preguntando: "¿Cuál es el tema central del que deberíamos hablar hoy?". Las mejores reuniones 1 a 1 giran alrededor de este principio y se sienten como conversaciones ricas sobre asuntos importantes de trabajo. Las reuniones individuales son conversaciones significativas e impactantes, que se convierten en aprendizaje de vida para el miembro del equipo y hacen crecer el negocio.

Matt Auron

Entrepreneur Leadership Network® Contributor

Managing Director and Co-founder of Evolution

Matt Auron is the Co-founder and Managing Director of coaching, culture, and leadership development firm Evolution. He is a master coach who empowers leaders to scale into their potential with sustainable success and has worked with clients such as Slack, Snapchat, and Dropbox.
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