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Estas 4 empresas siguieron esta fórmula secreta. Ahora están valoradas en $50 millones de dólares o más Implementa estos cuatro simples (pero brillantes) consejos para forjar una empresa excepcional e irresistible para los inversionistas.

Key Takeaways

  • 1. Crearon valor significativo para los clientes de una manera única en su nicho.
  • 2. Desarrolla una marca clara en torno a tu diferenciación específica.
  • 3. Crea una cultura súper sólida centrada en el éxito del cliente.
  • 4. Busca el timing preciso para maximizar el valor de venta.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

PeopleImages | Getty Images

Cada empresa creó un "valor empresarial" significativo, inherente a la forma en que hacían negocios y su potencial de ganancias futuras. Aparte de los activos tangibles como el efectivo o los bienes raíces, había millones de dólares de valor en sus modelos de negocio y experiencia operativa. Como resultado, los compradores serios reconocieron ese hecho y pagaron generosamente. Esa es una distinción rara entre las pequeñas empresas.

Entonces, ¿cómo crear un negocio con un valor empresarial tan obvio que los grandes compradores paguen millones por él?

Replica las siguientes cuatro "ideas de millones de dólares". Si puedes implementar con éxito una sola de ellas, por sí sola, creará más de $1 millón dólares en valor de ventas para tu empresa.

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1. Ofrece un gran valor que los clientes no puedan obtener fácilmente en otro lugar

Vi una entrevista al multimillonario James Williamson en su jet privado en YouTube. Cuando le preguntaron cómo se hizo tan rico, no dudó: "Encuentra un nicho. Domínalo. Ofrece más valor que nadie".

Las cuatro empresas identificaron un producto o servicio único que los clientes necesitaban y valoraban. O bien, ofrecieron un producto más estándar, pero con una modificación o de una manera que no estaba disponible en otros lugares.

Aquí está la clave: cualesquiera que sean tus diferenciadores, tu oferta debe ser única en tres o más formas. No solo una o dos, al menos tres.

Si tu producto principal no es totalmente diferente y no se puede obtener en otro lugar, como un restaurante o un contratista eléctrico, puedes desarrollar tus tres características únicas. Tal vez sea un mejor producto, un precio más bajo, un método de entrega diferente, una interfaz más intuitiva, un giro inusual, un servicio más amigable o una marca más personalizada y memorable. Debe ser esencialmente mejor que todo lo demás y también distinto en (al menos) tres formas.

Cada una de las cuatro ofertas de productos de estas cuatro compañías era verdaderamente diferenciada, y la empresa sabía de qué manera, y se esforzaba por una mayor diferenciación todos los días.

2. Desarrolla una marca clara en torno a tu diferenciación específica

Estas empresas sabían lo que estaban ofreciendo. Vieron a los clientes acumulándose y reconocieron por qué. Su marketing era claro acerca de lo que ellos ofrecían y otros no.

Tal vez todavía más importante, sabían lo que no eran, y definitivamente no eran todo para todos. Solo ciertos clientes eran adecuados, así que se enfocaron en ellos y se olvidaron del resto, incluso si el resto era un número considerable. Es decir, atendían a un segmento de mercado específico y lo hacían mejor que nadie, pero dejaban el resto del mercado a otros.

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3. Crea una cultura súper sólida centrada en el éxito del cliente

Estas empresas crearon culturas empresariales claramente palpables cuando entrabas en sus oficinas, como una personalidad en sí misma. Sabías que era algo especial y diferente. La gente estaba feliz, motivada y enfocada en llevar la empresa hacia adelante.

Los valores fundamentales de cada empresa estaban extremadamente centrados. En todos los casos, la mitad de los valores se referían al cliente y a lo que la empresa estaba haciendo para beneficiarlo. Cosas como "practicar el asombro" o "encontrar un mejor camino", no solo valores genéricos como "confianza".

Cada miembro del equipo fue contratado porque coincidía con esos valores. Todos tenían claro qué era la empresa, hacia dónde se dirigía y cómo podían ayudar a llegar allí. Personificaban la estrategia de remar en la misma dirección. En un sentido fundamental, eran una "secta" centrada en crear un valor único para los clientes y el éxito mutuo y de la empresa. Su nivel de energía rozaba lo frenético.

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4. Busca el timing preciso para maximizar el valor de venta

Mi observación sobre las salidas de negocios: el timing lo cambia todo. Una empresa que apenas puede venderse por $1 millón de dólares en un punto del ciclo podría obtener $10 millones de dólares en efectivo en otro momento. En ocasiones, ciertos giros de negocio están de moda y son muy buscados; en otros momentos no. También puede haber un largo tiempo entre picos en el ciclo. Debido a eso, cronometrar el ciclo —y, por lo tanto, la demanda— es probablemente más importante que tu propio timing y plan personal. Los dos rara vez coinciden a la perfección. Estos cuatro propietarios aprovecharon cuando el momento era propicio.

En los cuatro casos, las empresas se vendieron a una entidad que quería llevar el negocio a un nivel superior. Una nota interesante: debido a eso, la rentabilidad y el flujo de efectivo históricos eran básicamente irrelevantes. Importaba más lo que el comprador pensaba que podía hacer con la empresa en el futuro. Se vendieron en lo que se conoce como valor pro forma.

Inversionistas ángeles, grupos de capital privado o de capital de riesgo compraron tres de las cuatro empresas. En todos los casos, cuando un grupo mostraba interés en adquirirlas, la empresa contactaba a otros grupos (a menudo a través de un intermediario). Eso por lo general aumentaba el interés del primer comprador y, en última instancia, permitía al emprendedor salir con un precio de un 30% a un 100% más alto de lo que habrían obtenido si hubieran trabajado únicamente con el primer comprador. Los compradores luego llevaron a estas empresas a nuevos niveles, ya sea saliendo a bolsa o vendiéndolas a un comprador estratégico más grande. Una de las cuatro empresas se vendió directamente a un comprador estratégico más grande.

Incluso en sus salidas, los cuatro compartieron similitudes significativas.

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Diseñar la configuración perfecta para atrapar la suerte en una botella

Cuando conecté los puntos entre estas cuatro empresas, casi sentí que me había caído un rayo. No podía creer lo común era su trayectoria y, lo que es más importante, cómo llegaron allí. Estos cuatro atraparon la suerte en una botella, y aunque siempre se necesita algo de suerte, no se puede negar que sus enfoques eran bastante similares y bien ejecutados.

Si tu empresa puede implementar cualquiera (o todas) estas ideas al máximo de su potencial, crearás millones de dólares en valor empresarial.
Barry Raber

Entrepreneur Leadership Network® Contributor

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