No hemos estado aquí antes: un audaz viaje hacia la innovación en un mundo VUCA Tres prácticas de diseño clave para adoptar el enfoque en la persona y crear las condiciones para la innovación continua.

Los efectos continuos de la pandemia Covid-19 en las sociedades y economías están cambiando los modelos simplificadores y las suposiciones sobre nuestro complejo mundo. Nos sentimos como si estuviéramos en un estado perpetuo de desequilibrio y buscamos estabilidad y previsibilidad. La incómoda verdad es que nunca hemos estado aquí antes y los líderes tienen muy pocas mejores prácticas probadas para aplicar.

Por lo general, nos acercamos a la innovación con la mentalidad de transformarnos de un estado estático conocido al siguiente estado estático previsto. En cambio, debemos reconocer que vivimos en un sistema dinámico e impredecible que presenta muchas incógnitas. Con este conocimiento, podemos desarrollar de manera proactiva nuestra capacidad para reaccionar y responder a señales, amenazas emergentes y oportunidades. Como emprendedores, podemos esforzarnos por sentir, aprender, adaptar e innovar continuamente.

Relacionado: Innovar o morir

La adaptabilidad y la resiliencia no son mentalidades ni culturas. En cambio, son propiedades distintas de sistemas complejos, ya sea que el sistema sea un individuo, equipo, unidad de negocio u organización. Como propiedades distintas del sistema, se pueden diseñar y diseñar deliberadamente. Para diseñar un sistema de aprendizaje adaptable que pueda responder a cambios impredecibles, necesitamos deconstruir el sistema y comprender sus componentes granulares.

La persona individual es el subsistema esencial y complejo en la arquitectura empresarial de una organización y la conexión más significativa con el resto del mundo. En la raíz de nuestra compleja realidad se encuentra la naturaleza fundamental de los seres humanos y la conexión de persona a persona, la construcción de confianza y la vinculación. La pandemia ha revelado que las necesidades de éxito previamente desconocidas e insatisfechas provienen de una estrecha colaboración, cocreación e interacción humanas.

Satisfacer las necesidades humanas fundamentales

Con esta comprensión (y para alentar los viajes de las personas hacia la innovación), los líderes organizacionales deben abordar una variedad de elementos de diseño en sus arquitecturas empresariales, de una manera coordinada e interconectada, para satisfacer las necesidades humanas básicas. Este principio rector para la innovación y el cambio duradero dentro de una empresa es el centrarse en la persona, o la "experiencia de la persona". Para promulgar este principio y crear las condiciones para la innovación continua, los emprendedores deben implementar tres prácticas de diseño clave:

1. Habilite el aprendizaje continuo

En un futuro volátil, incierto, complejo y ambiguo (o VUCA), la capacidad de aprender a aprender es el mejor medio para sobrevivir y prosperar. Para cruzar el umbral del conocimiento, una organización debe convertirse en lo que Peter Senge, profesor principal de la Sloan School of Management del MIT y cofundador de la Academy for Systems Change, llama una " organización de aprendizaje ", que desafía continuamente su mentalidad a través de un ciclo triple. aprender, o aprender a aprender, para examinar creencias y suposiciones subyacentes.

Relacionado: ¿Eres un explorador del mundo VUCA?

¿Estamos persiguiendo lo que es correcto? ¿Estamos sirviendo a un propósito superior? Dada la oportunidad de aprender, las personas aumentan su motivación. Contribuyen más al propósito compartido de su organización con nuevas ideas y pensamiento creativo. En una organización de aprendizaje, los líderes aportan perspectivas externas a la ideación y el diseño de productos co-creativos en las primeras etapas. En lugar de tratar al usuario final o al cliente como una parte interesada externa, limitando su participación a la investigación de mercado en la etapa inicial y las actividades de prueba del usuario en la etapa tardía, inclúyalos en el equipo de diseño. Involucrarlos en las etapas intermedias "complicadas" de idear, diseñar y crear prototipos para aumentar la probabilidad de satisfacer sus necesidades no satisfechas.

Los líderes también investigan las necesidades insatisfechas y los posibles futuros a través de métodos de retroalimentación o formas de dar críticas centradas en el desarrollo futuro (como la indagación apreciativa o la planificación de escenarios). A partir de ahí, despliegan procesos adaptativos a través de ciclos de experimentación, aprendizaje, retroalimentación y adaptación guiados por hipótesis, incorporando una reflexión continua en forma de revisiones de acción antes y después para comprender cómo aprender mejor.

2. Reimaginar las viejas formas de trabajar

Por muchas razones, incluidos los hábitos de trabajar en proximidad física, el trabajo está más estrechamente asociado con innumerables dependencias entre las personas, lo que lleva a días laborales llenos de reuniones, cambios de contexto e interrupciones. El trabajo también a menudo carece de un resultado o propósito compartido y cohesivo. Los aumentos en la productividad que estamos viendo actualmente en entornos de trabajo remotos a menudo dan la sensación de correr más rápido en una cinta de correr pero no acercarnos más a nuestros destinos.

Relacionado: 3 tendencias que definirán el trabajo remoto en 2021

El trabajo debe estar estructurado para permitir "estados de flujo" en equipo e individuales en los que las personas estén inmersas en su trabajo y florezca la creatividad. Los líderes deben esforzarse por lograr una colaboración genuina donde los equipos tengan discusiones generativas e inclusivas en espacios valientes (en lugar de simplemente compartir el estado y coordinar la actividad).

Los emprendedores y los líderes de startups deben fomentar una alta cohesión entre las personas en los equipos (y equipos de equipos) con un propósito compartido claro en torno al trabajo a realizar, así como priorizar el tiempo y establecer prácticas para construir lazos sociales y la confianza entre las personas y los equipos para impulsar el flujo de ideas y conocimientos. También vale la pena repensar la estructuración, el empaquetado y la distribución del trabajo de manera modular, lo que permite flexibilidad en cuanto a dónde, cuándo, cómo, con quién y por quién se realizan los trabajos. Deconstruya el trabajo en paquetes cohesivos con una estrecha colaboración, una comunicación rica y la inteligencia colectiva de un equipo inclusivo.

Dentro de los equipos, los paquetes deben deconstruirse aún más para que sean adecuados para que un individuo los realice con relativamente poca aclaración o interrupción. Acople de manera flexible estos paquetes de trabajo cohesivos para reducir las dependencias y los bucles de retroalimentación ambiguos; esto crea autonomía para que las personas y los equipos exploren, experimenten y tomen decisiones.

3. Implementar más sensores en las cadenas de valor y los ecosistemas

En un mundo dinámico, las necesidades de los clientes surgen y evolucionan constantemente. Los líderes deben investigar las necesidades insatisfechas de los clientes y crear espacios valientes para que sus empresas los descubran. Los ciclos de retroalimentación frecuentes con conocimientos seleccionados de una variedad de sensores (humanos, digitales y combinados) son componentes esenciales de los sistemas adaptativos inteligentes.

Dado el papel por excelencia de las personas y sus relaciones como columna vertebral de cada cadena de valor, es importante investigar continuamente la alineación entre las personas, los equipos en los que colaboran y las organizaciones en general. Los propósitos individuales y colectivos deben alinearse para obtener resultados exitosos. Los sensores desplegados para detectar la alineación entre individuos, equipos y organizaciones incluyen la articulación deliberada del propósito, la validación regular de la alineación con el propósito previsto y el reconocimiento de individuos y equipos que demuestran comportamientos alineados con un propósito compartido.

La alineación permite a las organizaciones imaginar y crear productos y servicios (auténticos para su propósito) que resuenan, generan adherencia a la marca y crean relaciones para toda la vida. Los líderes de empresas emergentes deben aceptar que el bloque de construcción fundamental de nuestros complejos sistemas sociales y organizacionales es el individuo, ya sea un empleado, cliente, usuario, candidato, socio, proveedor u otra parte interesada en el ecosistema. Tenga esto en cuenta al diseñar productos y servicios, yendo más allá de las características y funciones. Profundice para explorar las necesidades humanas subyacentes que un producto o servicio busca satisfacer, ya sean funcionales, emocionales, sociales o impulsadas por una motivación más profunda.

Cree circuitos de retroalimentación (a través de puntos de contacto humanos y capacidades de recopilación de datos digitales) en las arquitecturas de productos y las prácticas de gestión del ciclo de vida del cliente para recopilar y seleccionar información sobre las experiencias de los clientes mientras utilizan productos y servicios. Haga lo mismo con las arquitecturas de procesos y personas dentro de la organización.

Los líderes empresariales ahora tienen la oportunidad, casi un imperativo, de repensar todas las arquitecturas de productos y negocios y los ecosistemas en los que viven desde la perspectiva del individuo como el componente elemental de un sistema complejo. La satisfacción de las necesidades y deseos humanos junto con las conexiones de persona a persona en un sistema social son vitales para sus capacidades como sistema confiable y sostenible. Ahora, con los principios de la experiencia de la persona en el centro, el cambio y la innovación se pueden difundir de una persona a la vez.