3 razones por las que algunas empresas gestionan con éxito un cambio de rumbo ... y por qué muchas no ¿Qué estrategias pueden ayudarlo a salvar su negocio?

En cualquier momento, una de cada tres empresas requiere un cambio de rumbo. Eso es lo que ha descubierto la investigación de Boston Consulting Group. Y aunque es posible que no pueda predecir si será una de esas empresas, seguramente reconocerá los signos de angustia: si su modelo de negocio de larga duración colapsa, sus líderes pierden el enfoque de la misión de la empresa y su clave. el talento comienza a irse, entonces te enfrentarás a una crisis existencial. ¡Es tiempo de respuesta!

Dado lo común que es esto, podría suponer que los empresarios y directores ejecutivos más experimentados son expertos en administrarlo. Desafortunadamente, ese no es el caso. La misma investigación destaca que el 75 por ciento de los intentos de recuperación no logran mejorar el rendimiento a largo plazo.

Parte del problema es la falta de previsión. Cuando los líderes de una empresa se dan cuenta de que algo ha salido mal, suele ser demasiado tarde. Eso es especialmente cierto para las empresas de tecnología, que normalmente se enfrentan a una dinámica en la que el ganador se lo lleva todo, donde un competidor termina dominando toda una industria en lugar de solo una parte de ella. Pero también puede ser cierto en cualquier otro lugar. Cuando pierde terreno, puede resultar difícil recuperarlo.

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Pero hay soluciones disponibles, incluso cuando la situación parece desesperada. Comienza con el liderazgo . Cuando intentan un cambio, la mayoría de los líderes se enfocan en sus finanzas, por ejemplo, viendo una organización en problemas como una hoja de ganancias y pérdidas que necesita "perder grasa". Cuando estos líderes gastan, a menudo lo hacen en forma de bonificaciones para incentivar el mejor desempeño de su equipo. Eso tiene sentido; cuando un líder se centra en las finanzas , espera encontrar certeza en una situación que de otro modo sería incierta. Pero se pierden algo en el proceso: la cultura.

Cuando un líder juega al juego de los números, pierde el rastro de la cultura de su negocio, y ese punto ciego puede resultar en un fracaso.

1 . Aprenda de la religión.

Los cambios, en su esencia, consisten en establecer una nueva forma de trabajar. Como resultado, las viejas formas de trabajar a menudo son criticadas y rápidamente abolidas. Eso puede ser necesario, pero los líderes a menudo olvidan cuánto deja a los empleados clave sintiéndose vulnerables y marginados. En mi práctica de consultoría, algunos ejecutivos de nivel C se derrumbaron al describir cómo sus equipos rechazan los programas de cambio. Los equipos pueden comprender la lógica del cambio, pero de todos modos están enojados y se resisten a él, y los ejecutivos no pueden entender por qué.

La respuesta a este problema se puede encontrar en la historia de la religión. La mayoría de las grandes religiones, en sus inicios, comienzan como un pequeño grupo de personas contrarias dirigidas por un líder carismático. Tal grupo también incluye un puñado de personas influyentes de la religión en ejercicio que se convierten públicamente a esta nueva forma de vida. De forma lenta pero segura, el grupo se convierte en la cara del movimiento y cada éxito del grupo aumenta los seguidores de la religión.

Lo mismo ocurre con los cambios de sentido. El protagonista del cambio de rumbo no puede ser un CEO inconformista que hace movimientos dramáticos; debe ser el grupo de cambio que formaron para ejecutar el cambio. La elección de a quién incluir en este grupo clave puede hacer o deshacer un programa de reestructuración. Los líderes necesitan una combinación saludable de talento nuevo y actual que crea en la nueva misión. Pueden ayudar a inspirar a toda la organización a seguir adelante.

2 . La innovación es un problema de todos.

La visión por sí sola no puede salvar una empresa, por supuesto. Un equipo de reestructuración necesita abordar tanto los costos abultados como los ingresos cada vez menores, generalmente de manera simultánea. La reducción de costos es el más fácil de resolver de los dos problemas; se trata de eliminar a los clientes no rentables y despedir a los empleados superfluos. El segundo problema, recuperar el crecimiento de los ingresos, es una bestia diferente. Requiere una comprensión profunda de los puntos débiles de los clientes, así como una visión coherente de hacia dónde se dirige la industria, lo que luego justifica el riesgo de crear nuevos productos, políticas y procedimientos. Este proceso en pocas palabras se llama innovación .

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La innovación puede ser un problema difícil de resolver, especialmente para las organizaciones en quiebra, que se están quedando sin dinero e inspiración. Quizás es por eso que he visto a muchos directores ejecutivos cometer exactamente el mismo error: tratan la innovación como un proyecto especial y separado.

Así es como ocurre a menudo el error. Una vez que los directores ejecutivos establecen su grupo de reestructuración, crean un equipo completamente nuevo , a menudo llamado equipo de "producto" o "innovación", para hacer frente a la disminución de los ingresos. Este nuevo equipo, con poco empoderamiento o visión, termina haciendo una mezcla heterogénea de pequeños experimentos que no mueven la aguja sobre los ingresos o el sentimiento del cliente. Con el tiempo, el grupo se disuelve a medida que la alta dirección y los miembros del equipo pierden interés, y la empresa continúa languideciendo en la mediocridad.

La innovación no se puede contener de esta manera. Los directorios y directores ejecutivos deben esforzarse por comprender y medir claramente los problemas que afectan a sus clientes y luego utilizar métodos científicos para construir una visión del futuro al que quieren apuntar. Esa visión debe compartirse repetidamente con toda la organización, y los empleados deben estar empoderados y recompensados para que la ejecuten. El grupo de cambio debe ser una gran parte de esto, equilibrando sus responsabilidades entre defender la innovación y reducir los costos.

3 . La prevención sigue siendo la mejor medicina.

Es posible que los cambios no sean algo natural para la mayoría de los directores ejecutivos y empresarios. Después de todo, los líderes a menudo son reconocidos por su visión a largo plazo, y los cambios vienen con una tremenda presión a corto plazo. En mi práctica de consultoría, he descubierto que durante un cambio de rumbo, los directores ejecutivos luchan por planificar con más de dos años de anticipación.

Como resultado, casi todos los cambios terminan con un comienzo prometedor y un final decepcionante. Los costos disminuyen sustancialmente en el primer año y un nuevo producto o modelo comercial despega en el segundo año. La empresa empieza a sentirse como una casa recién renovada y los resultados económicos mejoran; como resultado, los líderes chocan los cinco entre sí por un trabajo bien hecho. Luego, al tercer año, el movimiento de cambio de la empresa pierde fuerza. La inercia comienza a infiltrarse. Pronto, la empresa necesita otro cambio para volverse relevante de nuevo.

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Los principales líderes y juntas directivas pueden evitar esto, pero una vez más, es necesario centrarse en la cultura empresarial en lugar de solo en los números. Todo el mundo tiene que creer que un cambio de rumbo no es una solución a corto plazo. En cambio, es un movimiento de cambio a largo plazo que debe continuar en espíritu, si no en métodos, mucho después de que la empresa mejore.

En otras palabras, un cambio de rumbo no es solo una receta para las dolencias actuales que afectan a una empresa. También es un método preventivo mediante el cual se pueden evitar futuras dolencias (o al menos evitarlas por las mismas razones que iniciaron la actual). Sin esta cosmovisión, la victoria puede declararse demasiado pronto y tener resultados catastróficos. El cambio debe tejerse en el tejido mismo de la organización recién renacida, y todo lo demás debe seguir.