Cómo crear una cultura de retroalimentación Puede ser difícil escuchar que nos estamos quedando cortos, pero sin comentarios críticos, perdemos la oportunidad de solucionarlo y crecer.
Por Andrea Lechner-Becker •
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
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La investigación de 2018 Workplace Experiences de Gallup encontró que solo el 14.5% de los gerentes estarían totalmente de acuerdo en que son efectivos para dar retroalimentación. Estudio tras estudio informa que la mayoría de los gerentes de hoy son terribles para proporcionar comentarios. Sin embargo, también sabemos que la retroalimentación regular conduce a una mejor participación de los empleados.
Los empleados quieren más comentarios efectivos, pero los gerentes son terribles a la hora de proporcionarlos. Entonces, ¿cómo reconciliamos esto? Las personas que deciden hacerlo mejor pueden producir pequeñas mejoras incrementales, pero el impacto real ocurre cuando toda la cultura se siente cómoda con la retroalimentación.
Recientemente entrevisté a Melissa Lamson, mi gurú de referencia en todo lo relacionado con el liderazgo, especialmente los comentarios, y fundadora de Lead con DEI. Hizo hincapié en la importancia de crear una cultura organizacional en la que la retroalimentación no solo se normalice, sino que también se integre en el tejido de las operaciones diarias. He aquí cómo hacer eso.
Mira en el espejo
Primero, evalúe su propia relación con la retroalimentación. Nuestra relación con la retroalimentación comienza temprano y siempre corre el riesgo de desviarse hacia un lugar oscuro. Los padres comienzan a marcar la pauta, seguidos por los maestros y eventualmente los jefes.
Cuando pienso en mi relación con la retroalimentación, es un viaje un poco accidentado. Yo era un niño artístico. Sin embargo, al escuchar la sabiduría convencional sobre las escasas perspectivas laborales para los artistas, me especialicé en negocios en la universidad, pero me aferré a una especialización en arte como una especie de limpiador de paleta para la monotonía de mi carga completa de cursos. Existe una cultura entre los artistas de lucha compartida que significa que la retroalimentación viene con consistencia, consideración y, quizás lo más importante, empatía. No da miedo, pero es un ritual bienvenido cuando llega la hora del círculo de retroalimentación.
Luego trabajé en una galería de arte. Una vez más, mi jefe, un artista, me brindó comentarios cariñosos y enriquecedores. Pero esta vez no fue en mi obra de arte, sino en mi trabajo de marketing y ventas. Inmediatamente después de esta experiencia, mi siguiente jefe me dijo que su hija de cinco años podría haber escrito una copia mejor que yo. Ay.
Mis experiencias me enseñaron que las personas no le temen a los comentarios hasta que tienen una experiencia terrible con ellos. Había dado y recibido muchos comentarios con bastante éxito en mi vida hasta que pasé ese año y medio siendo criticado una y otra vez. Aunque acumulé tejido cicatricial a través de esa experiencia, también aprendí a temer la retroalimentación. No quería dañar a nadie más de la forma en que mi jefe me había dañado a mí, y estoy seguro de que tampoco quería recibir ni un ápice más de comentarios de los demás.
¿La comida para llevar? Una organización debe comenzar reconociendo su estado actual. Si no tiene una cultura de retroalimentación, pero la quiere, dígalo. Y, mientras lo dice, reconozca abiertamente de dónde parte y reconozca que algunas personas pueden haber tenido malas experiencias. A partir de ahí, comprométase a hacerlo mejor.
Cambiar el formato
El problema en muchas empresas es que la retroalimentación es un camino de un solo sentido. Los jefes critican el trabajo de sus subordinados y ese es el final.
En su lugar, impulse una cultura de retroalimentación insistiendo y pidiendo retroalimentación en los niveles superiores de la organización. Y aunque la "política de puertas abiertas" de su director ejecutivo suena bien, probablemente experimente una falta de personas que crucen esa puerta abierta. La verdad es que es incómodo acudir al CEO y decirle cosas difíciles, especialmente la primera vez.
¿La clave? Asegúrese de que todos en la empresa reciban y brinden comentarios a través de cadencias regulares y estandarizadas. Como mencioné, recientemente hablé con Melissa Lamson en mi podcast, pero la única razón por la que conozco a Melissa es que nos ayudó a estructurar el proceso de retroalimentación de nuestra empresa. Durante nuestro trabajo con Melissa, nos dimos cuenta de que nuestros bucles de retroalimentación ni siquiera eran bucles, sino calles de un solo sentido por las que nadie disfrutaba.
Aquí hay algunas cadencias de retroalimentación recomendadas que ahora practicamos, que puede robar:
Jefe para subordinar
Mencioné esto a la ligera anteriormente, ya que ciertamente es el tipo de retroalimentación más común que se da en un lugar de trabajo. Los gerentes deben sentirse cómodos proporcionando comentarios tanto positivos como negativos sobre el trabajo de sus subordinados directos y haciendo sugerencias para mejorar. Idealmente, esta es una sesión individual semanal, durante 45 minutos a una hora. Haga de la retroalimentación sobre un proyecto un tema de conversación habitual.
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Subordinado al jefe
A esto lo llamamos un 1 contra 1 inverso. Piense en esta reunión de 30 minutos más como el subordinado que le dice al jefe lo que necesita para prosperar en su función, en lugar de elegir lo que el jefe hace mal. Aunque, si tienen ideas sobre las formas en que el jefe puede mejorar, también deben sentirse libres de compartirlas.
Por experiencia, puedo decirle que lograr que los empleados se sinceren con usted sobre cuestiones críticas en su desempeño puede ser abrumador. Para ayudar, aquí hay un enfoque sencillo. Preparan una salida, parada y continuación en al menos una de estas cinco categorías:
Comunicación y retroalimentación
Interacción del proyecto
Eficacia 1 a 1 y del coaching
Logro de metas y progresión profesional
Procesos laborales clave
Si sus gerentes están dando retroalimentación a sus subordinados directos una vez a la semana, reserve tiempo una vez al mes para que suceda lo contrario. Puede que te cueste acostumbrarte, pero con el tiempo el formato empezará a resultar cómodo y útil.
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De igual a igual
Este tipo de comentarios puede resultar incómodo y hacer que la dinámica sea extraña, por decir lo menos. Incluso si notas algo aborrecible en el comportamiento de un compañero de trabajo y te acercas a él con delicadeza, la conversación puede salir terriblemente mal. A menudo hay una mentalidad de "no eres mi jefe" que tienen los compañeros, y ser criticado por un compañero de trabajo presiona ese botón. Pero es muy importante que los compañeros se escuchen entre sí.
Nuevamente, tiene que ser parte de la cultura para que funcione. Los ejecutivos deben modelar cómo hacer esto respetuosamente entre ellos, durante las reuniones o siempre que tengan la oportunidad. Entonces, los empleados deben practicar lo siguiente. Una de las mujeres con las que trabajo es menor que muchos de los vendedores de nuestro equipo, pero ha utilizado el marco de Melissa a la perfección para darles retroalimentación. Ella comienza con la intención, que, en este caso, sería que los vendedores quieran ganar dinero, y ella también. Ella lidera con el hecho de que tiene pensamientos sobre cómo ambos pueden lograr eso.
Al ser más abierto con sus comentarios y manejarlos de esta manera, el equipo de ventas está más abierto a recibirlos. También se vuelven más abiertos a darle retroalimentación a ella y a los demás. Es contagioso. Al hacer su movimiento, ha creado un lugar seguro para que los demás escuchen lo que ella dice y también digan lo que sienten.
La retroalimentación vale la pena
La clave para hacer que esta práctica sea positiva y productiva es incorporarla a la cultura de su empresa. Solo entonces los miembros del equipo se sentirán cómodos dando y recibiendo comentarios y estarán en condiciones de cosechar los beneficios.
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