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Cómo evitar el síndrome del sucesor

Te damos consejos para evitar el síndrome del sucesor del negocio de la familia. ¡Síguelos!
Cómo evitar el síndrome del sucesor
Crédito: Depositphotos.com
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Algun dia este negocio será tuyo, parece una frase inocente de un padrebien intencionado, pero causa estragos en un negocio familiar. Cuando loshijos crecen creyendo que, sin importar cómo actúen, a la largael negocio será de ellos, será suficiente para que surja laactitud del sucesor&flashquot, señala Tom Kaplan, asesor de negocios familiares yprofesor adjunto de Ciencias Empresariales en Fairleigh Dickinson University deNew Jersey. Y una vez que se siembra la semilla, es casi imposible impedir sucrecimiento.

Prevenga una mala sucesión

 

La clave para evitar el síndrome del sucesor del negocio de la familia--y su acceso a las arcas de la empresa-- es ponerle freno a esa actitud antesde que arraigue.

Desde que los niños son pequeños, dice Kaplan, es necesariohablarles sobre el negocio y los valores familiares, restándoleénfasis al concepto del sucesor. Cuénteles historias. A losniños les encantan los relatos sobre el trabajo arduo y los sacrificiosque se requirieron para formar el negocio, o sobre los años en los queno fue tan próspero, especialmente si los abuelos o familiares mayoresson quienes los cuentan.

``En la medida que el niño madura, los padres deberían conversaren familia sobre el significado de tener un negocio familiar'', agrega Kaplan.Los niños podrían preguntarse: ¿Esto significa conseguirautoridad automáticamente? ¿O es una manera de obtener privilegios?¿O de ser quien tenga la última palabra, pues se espera másde usted sólo porque es el dueño del negocio? &flashquotEsto tal vez seadifícil de aceptar para un adolescente, pero a la larga se convencen deque es necesario fijar normas si desean ser acreedores al derecho desucesión al negocio.&flashquot

No obstante lo anterior, también es bueno contar con un plan de&flashquotrecordación&flashquot por si el heredero deja que el mensaje caiga en el olvido--o lo pase por alto-- durante el crecimiento. Para Cindy Iannarelli, autoradel libro 101 Ways to Give Children Business Cents (101 maneras dedarle a los niños una ``probadita'' del negocio familiar), y quientambién es asesora de negocios familiares enPennsylvania, esteplan consta de cuatro fases.

La primera comienza cuando se pone a los niños en contacto con elnegocio de manera divertida. Iannarelli sugiere llevarlos a la oficina, aferias comerciales o a conferencias de vez en cuando. Para la familia Reeger,llevar a los hijos al trabajo es parte natural de su negocio. Durante losmás de 100 años que Reeger Farms ha estado en manos de lafamilia, ha crecido y ha cambiado mucho, se ha enfocado a la cría deganado de engorda, a la siembra de cereal, y ahora bajo el mando de BillReeger, sus tierras también producen verduras y la familia cuenta conun pabellón para vender estos productos al menudeo. Es ahí dondeseis de los primos más jóvenes juegan a &flashquotayudar&flashquot cuando noestán en la escuela o realizando otras actividades.

&flashquotDurante el verano, se espera que los niños ayuden con tareas inusualescuando se les pida hacerlo, ya sea colocar canastas de jitomate en anaqueles osacar los botes de basura del sanitario&flashquot, comenta Barb Byerly, hermana deReeger. &flashquotSaben que cuando termine el verano recibirán US$50. Y lesencanta estar afuera, jugando y hablando con los clientes. A veces repelan, yentonces es cuando les hacemos saber que la actitud es parte importante de losUS$50 que recibirán y que se espera que todos colaboren.&flashquot

Según Iannarelli, la fase dos ocurre entre los diez y los 17años, cuando se da a los herederos la oportunidad de trabajar por unsueldo en el negocio. ``A todos se les debe dar la oportunidad de trabajarpero, no todos están interesados, dice Iannareli''.

Neal Anderson, presidente de Anderson Jewelers y sus hijos, vivieron conforme ala ética laboral de su abuelo y su padre. &flashquotCuando fuimos adolescentesteníamos que trabajar durante el verano, pero no necesariamente en elnegocio. Un verano me dediqué a pintar casas y, otro, trabajé enuna granja. Sólo hasta que entré en la preparatoriatrabajé en la joyería durante un verano'', dice Neal.

Esto, afirman los asesores, no es ni raro ni malsano. &flashquotEs el principio de unproceso de elección propia mediante el cual el joven empieza a decidirsi algún día querrá ser parte del negocio&flashquot, puntualizaIannarelli.

También es el momento en que los padres observan señales realesde una actitud de sucesor, advierte Gerald Le Van, autor de The SurvivalGuide for Family Business (Guía de supervivencia para el negociofamiliar) y asesor de negocios familiares. &flashquotCuando a un joven no se leproporcionan lineamientos de lo que se espera de él durante un empleoveraniego, puede haber consecuencias negativas. Pudiera pensar que puedetrabajar sólo cuando le place. O tal vez esperar que se le pague unsalario mayor, aun cuando el trabajo consista en apilar cajas. Tal vez,incluso, podría darse aires de grandeza o superioridad con otrosempleados. Cuando suceden cualquiera de esas cosas usted se estáenfrentándo a un problema de sucesión&flashquot, dice Le Van.

La fase tres consiste en mantener al sucesor fuera del negocio, al menos por untiempo. Impedir que entre de lleno a la empresa inmediatamente despuésde graduarse le permite ampliar su experiencia. Una familia tal vez requieraque el heredero trabaje en un campo similar al del negocio. Otra tal vezquiera que trabaje en una empresa parecida que no forme parte de lacompetencia. La recomendación es mantener a la siguientegeneración fuera del negocio familiar hasta los 30 años. ``Paraese entonces --dice Le Van-- el joven ya cuenta con experiencia ganada bajo unambiente donde la palabra &flashquotsucesor&flashquot nunca se escucha.

La fase cuatro es el ingreso formal en el negocio. Cuando la generaciónde sucesores sale de bambalinas, usted espera que haya aprendido algo sobre&flashquotganarás el pan con el sudor de tu frente&flashquot, lo cual, según LeVan, se aprende con trabajo duro y perspicacia empresarial, no por tener&flashquotsangre azul&flashquot. Pero incluso en esta última fase, es necesario contar connormas objetivas para mantener a raya cualquier actitud de &flashquothijo de papi&flashquot:

* Buena base salarial. Por ejemplo, el valor justo de mercado quepagaría otra empresa por el trabajo realizado. Los salarios ybonificaciones no pueden basarse en el afecto ni en las necesidadeseconómicas del beneficiado.

* Los cargos deben reflejar lo que la persona verdaderamente hace. Un cargo connombre rimbombante estimula aires de superioridad.

* Una persona ajena a la familia debe analizar el desempeño del sucesor.Es mejor que la evaluación la realice un gerente de confianza que sesienta seguro en su puesto y que no piense que hacer sugerencias ocríticas constructivas al miembro de la familia representan unaamenaza.

Debido a que la posibilidad de destrucción de la familia y el negocio esdirectamente proporcional al coeficiente de síndrome de sucesión,&flashquotes importante empezar a entrenar desde temprana edad&flashquot, dice Kaplan. &flashquotUna vezque los niños están en el negocio, es mucho másdifícil cambiar las reglas y decir `bueno, pues ahora desquita elsueldo'.&flashquot

Contacto

 

Le Van Co., Tel. 001 (704) 571-4080, Internet:http://www.levanco.com

Reeger Farms, E-mail: merm20@hotmail.com