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De Fondo 6 Hasta el usuario final Al cliente lo que pida Cuidado con los extremos El tiempo comunica De mano con la tecnología

Hasta el usuario final

Cómo integrar la distribución en el proceso de venta

Por Adriana Reyes

La distribución es una parte importante de la logística. Lalogística es el proceso de planeación, instrumentación ycontrol eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materiasprimas, inventarios de productos en proceso y terminados, así como delflujo de información respectiva desde el punto de origen hasta el puntode consumo. Su propósito es cumplir con los requerimientos de losclientes. Bajo este concepto se puede hablar del uso de inventarios paraobtener ventajas competitivas mediante la administración de la cadena desuministro, entendida ésta como el proceso que abarca el flujo total-distribución- de materiales desde los proveedores hasta los usuariosfinales.

De acuerdo con los especialistas en logística, para operar efectivamenteuna cadena integrada de suministros se deben integrar tres elementos:reconocimiento de los niveles de servicio requeridos por los usuarios finales;definición sobre dónde colocar los inventarios a lo largo de lacadena de suministro y cuánto almacenar en cada punto, así comoel desarrollo de políticas y procedimientos apropiados para administrarla cadena de suministro como una sola entidad.

En los mercados actuales, los inventarios y los distribuidores deben satisfacerlas necesidades clave de los clientes en cuanto a tiempo y lugar(disponibilidad de productos y tiempos de respuesta en la entrega). Losclientes dan un valor a sus necesidades de servicios y es frecuente que estasnecesidades varíen de una manera sustancial de un segmento a otro, eincluso de un cliente a otro.

Los siguientes casos de estudio, expuestos por los expertos Jones T.C. y RileyD.W., de Estados Unidos, muestran las herramientas que pueden permitir que lasempresas usen sus propios sistemas de inventarios y de distribución paraobtener ventajas competitivas en los segmentos de mercado que atienden.

En el primer caso abarcaron el reconocimiento de los servicios requeridos porlos clientes; en el segundo, la determinación de la ubicación delos inventarios a lo largo de la cadena de suministro y de las cantidades aalmacenar en cada punto; en el tercero, el uso de las técnicas Justo aTiempo (JIT por sus siglas en inglés) para administrar la cadena desuministro y en el cuarto, las relaciones con distribuidores independientes.

Al cliente lo que pida

La empresa a la que nos referimos en este primer caso es una fábrica deproductos de consumo duradero que se embarcan a través de una redcautiva de centros regionales de distribución. Estos centros reciben losproductos de las plantas del fabricante y de proveedores externos. Lasoperaciones de distribución se realizan con disciplina y 95 por cientode los pedidos se surten directamente de las existencias. Los envíos sehacen dentro de los tres días siguientes a la recepción de lasórdenes. Los productos se venden a través de varios canales dereventa a los consumidores finales.

Los costos por operar la red de distribución -dado el nivel de servicioque se ofrece- son cuantiosos y representan cerca de 20 por ciento del valor delos productos. Ante este panorama, la administración cuestionó siel servicio era efectivo en costo y si debería ser el mismo en todos lossegmentos.

Después de un análisis se determinó que cada segmento declientes tenía necesidades de nivel de servicio muy diferentes. Elsegmento de distribuidores exclusivos tenía las siguientescaracterísticas: manejaban sólo una marca de fabrica;tenían inventarios pequeños para apoyar los esfuerzos de venta,los clientes se convencían con base en las características y lacalidad de las marcas determinadas.

Los distribuidores específicos de este producto eran altamentedependientes de la cadena de suministro del fabricante y su funcionamiento.

En el otro extremo estaban los distribuidores grandes concaracterísticas completamente diferentes: la mayoríadistribuía varias marcas de diversos fabricantes; sus técnicas enlas ventas de piso consistían en hacer que el cliente cambiara de marca,ya sea para mejorar los márgenes de utilidad o para vender los productosdisponibles en el almacén; los inventarios se mantenían y sereponían mediante compras en pequeñas cantidades cuando losproductos estaban en promoción y a precios atractivos; teníanpoco interés en la rapidez de respuesta de las cadena de suministro delos fabricantes, el principal estímulo eran los precios bajos.

Era claro que algunos segmentos estaban siendo atendidos en exceso pero otroscanales eran altamente dependientes de la cadena de suministro cautiva quetenía altos costos. La recomendación fue modificar losservicios, ofreciendo a cada canal lo que le fuera más apropiado. Porejemplo, a los grandes distribuidores les resultaba más atractivo unalínea única y limitada de productos sobre pedido, embarcadadirectamente desde las plantas con tiempos de respuesta relativamente largos.

Cuidado con los extremos

En este caso se trata de un fabricantes de partes y componentes quevendía sus productos tanto en el mercado de refacciones como afabricantes de equipo original. La cadena de suministros estaba altamenteintegrada, comenzando con bobinas y terminando con una red de 16 almacenescautivos que atendían el mercado de refacciones. Las cuentas defabricantes de equipo original eran atendidas directamente desde la planta. Elproceso de manufactura era relativamente complejo: comenzaba con unprocesamiento amplio de materiales y proseguía con un formado primarioy operaciones de maquinado. El mercado de refacciones lo formaban mayoristas departes automotrices de línea completa y algunos reempacadores.

La administración observó que los inventarios de productosterminados se habían incrementado significativamente en un periodo dedos a tres años. Además de que esos inventarios representabaninversiones cuantiosas, su rotación era muy lenta y la mayoría delos productos de mayor demanda casi siempre estaban agotados.

Los esfuerzos iniciales se enfocaron a obtener un sano entendimiento de toda lacadena de suministro que incluía: tiempos rectores del proceso demanufactura, tiempos de transporte de los instaladores y tiempos de entregarequeridos por los clientes. Por su parte, las características delprocesos de manufactura incluían: tiempos de preparación ycambios de producto, costos y ciclos de tiempo, además de laspolíticas y procedimientos para el manejo de inventarios, lastécnicas de pronostico y los horizontes.

La conclusión del estudio fue que deberían hacersedrásticas reducciones de inventarios de productos terminados y crear uninventario de productos semiterminados en la planta. La creación delinventario de productos semiterminados y un incremento en la capacidad parahacer los acabados fueron la base para cortar los tiempos de respuesta,reducir los tiempos de preparación, mejorar el servicio y bajar lainversión en inventarios.

Actualmente los inventarios se almacenan en una etapa más flexible; enla etapa de producto semiterminado, el valor agregado a los productos es menorasí como los errores en los pronósticos. De esta forma losinventarios de seguridad se pudieron reducir ya que en la etapa de productossemiterminados la variabilidad es mucho menor.

El tiempo comunica

Las técnicas japonesas de manufactura JIT (una filosofía ocultura que abarca a toda la empresa orientada a la eliminación dedesperdicios por medio de las funciones logísticas y de manufactura) sonuna excelente manera de reducir los inventarios en la cadena de suministrocuando se ponen en marcha de la manera adecuada. A pesar de que latécnica JIT hasta ahora no se ha adoptado ampliamente en Estados Unidos,se presentan sin embargo algunas instrumentaciones que han tenido éxitoen ciertos lugares: son varias las historias de éxito en lafabricación de computadoras personales, por ejemplo.

La clave de su éxito está en el alto nivel de entendimiento ycompromiso de la administración por involucrar a todo el personal enla programación y el equilibrio de las líneas deproducción así como cuando el fabricante involucra a losproveedores más importantes en su plan global.

En el departamento de logística, JIT genera relaciones totalmente nuevascon los proveedores y transportistas; en el área de transporte, conpensamiento estratégico JIT los niveles de servicio son totalmenteconfiables; la comunicación con proveedores y transportistas es abiertapara compartir información, solución conjunta a problemas yrelaciones múltiples.

De mano con la tecnología

Para este estudio nos basaremos en una compañía productora de unalínea de artículos industriales que se vendían afabricantes de equipo original. Una red de distribuidores independientes era laresponsable de proveer el servicio de refacciones posterior a la venta de losproductos instalados en el campo por los fabricantes de equipo original. Muchosde estos distribuidores no tenían suficientes refacciones paragarantizar la disponibilidad en el caso de una emergencia.

Ante esta problemática, se tomó la decisión de elaborarguías básicas de inventarios para los distribuidores. Asimismo,se adoptó un enfoque dinámico a través de un amplioprograma de administración de inventarios que contemplócapacitación en administración y la oferta de un paquete desistemas a los distribuidores: cada distribuidor recibió una listaestandarizada y especifica de existencias a nivel nacional y nivelesmínimos de inventario para cada articulo. También se les dio laoportunidad de adoptar y ajustar sus inventarios locales según lasnecesidades de sus clientes. El fabricante hizo un seguimiento de losresultados con la ayuda de sus agentes de ventas para asegurarse que todo sehabía entendido bien y que hubiera apego a lo programado.

En 18 meses la disponibilidad global de los artículos de mayor consumose incrementó al nivel deseado de 95 por ciento.

Estar a la vanguardia en tecnología, administración yoperaciones genera buenos resultados, en muchos casos un valor agregado, muyapreciado por los clientes, y en otros tan sólo la permanencia de laempresa en un mundo cada vez más competitivo. La reducción decostos o el generar más ganancias es el fin. Una empresa maquiladora depantalones de mezclilla así lo percibió, utilizó lo queestaba a su alrededor y ahora no solo sobrevive sino que obtiene ganancias muybuenas y una participación de mercado no imaginada.

El dueño de la fabrica se dio cuenta que gastaba mucho en unalmacén para guardar las piezas terminadas (inventario) y notenía un buen sistema de distribución. Cuando necesitabatransporte no estaba en el tiempo requerido y además tenia que pagar asus empleados cada semana. Observado las tendencias modificó sushorarios de trabajo, estableció una relación directa con susclientes y transportistas de tal forma que supo cada cuando el cliente ledemandaba producto y qué clase producto, pudo coordinar suproducción así como la distribución -que se volvióefectiva cuando el cliente la requería en la cantidad precisa-trabajó con inventario cero y ahorró para crecer.