Emprendedores

Secretos de un emprendedor serial

Lanza un negocio, véndelo y empieza otra vez es el lema de Steven Smith que vendió Tazo –su marca de té– a Starbucks y transformó una industria.
Secretos de un emprendedor serial
Crédito: Depositphotos.com

Hace 40 años, Steven Smith ofreció una alternativa a los agricultores de Oregon, EE.UU., preocupados por el precio decreciente del aceite de hierbabuena. El empresario comenzó a comprarles sus hojas de menta y a venderlas a gigantes del té como Celestial Seasonings y Lipton. Con el tiempo vendió esas hojas como bolsas de té bajo la marca Stash Tea Company, que pasó de ser un proveedor de productos botánicos que facturaba US$800 al mes a una marca multimillonaria. Luego creó una compañía llamada Tazo, que vendió a Starbucks. Él es lo que se conoce como un emprendedor serial.

Con rasgos que recuerdan a Bill Clinton, Smith ha consolidado su trayectoria alrededor del mismo producto: el té. Todo a pocos kilómetros del taller, fábrica y sala de degustación que ahora alquila en un barrio semi-industrial de la ciudad de Portland. Su nueva empresa, Steven Smith Teamaker, vendió su primera caja a finales de 2009 y hoy sus productos se encuentran en cientos de tiendas en EE.UU., como Williams-Sonoma y Whole Foods Markets.

“Cuando inicias una empresa, es inevitable tener que luchar, preguntarte si podrás superar los problemas, hasta que logras tener un verdadero negocio”, dice Smith. Usualmente es justo en ese momento cuando el emprendedor empieza a pensar en otros proyectos y considera los aspectos negativos. Él mismo admite que prefiere iniciar una empresa a dirigirla.

Mientras que muchos emprendedores se la pasan explorando el mercado de consumo en busca de oportunidades, Smith se ha concentrado en una sola industria. “En el té, Steve ha encontrado su medio”, dice Dave Leger, uno de sus socios en Stash y ahora director de producción de Steven Smith Teamaker.

Un camino por recorrer

Smith ha cambiado el escenario de la industria del té en Estados Unidos, sofisticando al público consumidor de té y creando oportunidades donde no existían. “Cuando empecé, no sabía nada sobre té, nunca había estado en China o la India”, recuerda. Pero como dicen sus colegas, el empresario parece tener un don natural para descubrir el rumbo que debe tomar una marca.

El emprendedor es un innovador innato, pero no siempre estuvo consciente de ello. Al regresar de la Marina en 1971, consiguió un trabajo en una tienda de alimentos naturales. Después se fue a Europa con una chica. Regresó a casa y comenzó a vender hierbas para un pequeño negocio de Portland. Su primera responsabilidad fue ofrecer manzanilla, hierbas de limón y menta en su camioneta, en la que viajó hasta Vancouver, Columbia Británica, y hacia San Francisco.

Cuando acumuló US$15,000 en ventas y US$1,500 de comisión, el dueño, Steve Lee, que estaba corto de dinero, le ofreció una parte de la compañía que había llamado Stash. “Steve dominaba el marketing de manera natural”, dice Lee.

Y es que hasta que Mo Siegel creó Celestial Seasonings en la década del 70, el té en Estados Unidos se vendía como un commodity. La compañía le dio una personalidad y un nombre. Smith tuvo la idea de hacer lo mismo con las infusiones con la marca Stash, pero convirtiéndolas en un producto de lujo, con combinaciones de hierbas y especias, y colocándolas a un nivel de precio en el que la competencia no se atrevería a entrar.

Entonces convenció a Lee y Leger –quien se había convertido en el tercer socio– de iniciar el proyecto. Sin mucho dinero para la mercadotecnia, en vez de venderle a tiendas o cafés se dirigió a las librerías de las universidades y desarrolló programas de bebidas para oficinas. La empresa creció.

Cuando se cansó de operar con un presupuesto reducido, Smith empezó a pensar en competir por el espacio en los puntos de venta con té refrigerado, premezclado y té negro con aromas poco usuales, como pepino y fruta de la pasión. “¿Sabes qué era lo que más me gustaba de esto? Planear cómo vender la empresa, lo que tomó 90 días”. En Stash no había cabida para un nuevo producto, y menos con un giro diferente. Así que un día el emprendedor le anunció a sus compañeros que había vendido sus acciones a Yamamotoyama of America, una empresa japonesa de bebidas.

Pero en 1986, Lee lo convenció de volver a la firma con un contrato para cambiar la distribución regional a nacional. Y a principios de 1990, Smith ya buscaba vender mayor cantidad de productos. “Si tenía las mejores materias primas, podría crear un producto de primera y cobrar aún más. Nadie estaba haciendo eso”, explica. Pero eso no era posible bajo la marca de Stash.

Una nueva fórmula de negocios

Después de dejar Stash por segunda vez, Smith se sentó en su cocina con un lote de té, jugo de fruta y un refractómetro. Simply Red, una de sus creaciones, que combina jugo de manzana y té, le sirvió como modelo para crear una nueva línea de productos. Necesitaba un nombre. Junto con Lee, quien había invertido en la nueva empresa, surgió Elixir, que después se convirtió en Tazo. En lengua romance, Tazo significa “río de la vida”.

En mayo de 1994, el emprendedor lanzó una línea de ocho sabores de té en bolsas y de bebidas listas para consumir con una imagen que apelaba al new age, el misticismo y un toque de humor. Aunque no a todos los consumidores les gustó, la realidad es que Smith no le estaba apostando a la venta de masas. Las cajas salieron a la venta con un precio de US$4.40; en comparación a US$1.99 o US$2.09. Como siempre, Smith no realizó una investigación ni escribió un plan de negocios, sólo vio un nicho y lo persiguió.

Aunque los líderes de la industria dudaban que pudiera vender té a un precio tan elevado, Tazo fue un éxito. La empresa creció tan rápido que tuvo que buscar nuevos inversionistas. Smith calculó que necesitaba que alguien comprara el 20% de la empresa. Howard Schultz, el fundador de Starbucks, estaba interesado. Aunque no parecía el correcto, tenía dinero.

Por otras fuentes, Smith se enteró que la compañía de café planeaba lanzar su propia línea de bebidas, llamadas Tiazzi, un nombre peligrosamente cercano a Tazo. Entonces, el empresario escribió una carta a la empresa para que desistieran. Poco después, una llamada de un ejecutivo Starbucks reiteró que la empresa tenía el interés de comprar el 20% de Tazo y funcionar como un socio silencioso. Sabían que Tazo haría una gran sincronía con lo que Starbucks trataba de lograr.

Smith fue decreciendo su participación hasta el 10% y, en enero de 1999, él y sus inversionistas vendieron Tazo a Starbucks por US$9 millones. Fue uno de los crecimientos más vertiginosos en la historia corporativa: Tazo comenzó en 1,000 tiendas y pronto se encontró en 10,000. Por cinco años, los comparativos de la venta de té a través de Starbucks fueron mejores que el café. De tener una participación del mercado de 1%, Tazo llegó a 8 por ciento.

El emprendedor permaneció en la compañía pero, eventualmente, las cosas tomaron otro rumbo. “Todo lo que sugería les parecía buena idea, pero no sabían cómo llevarla a cabo”, explica Smith. En 2006, empezó a trabajar en un plan para desligarse de Starbucks a través de una cláusula de no competencia, y a finales del mismo año se fue.  

Otra aventura comienza

El emprendedor decidió retirarse en Francia. Pero pronto, en un mercado de artesanos de Villeneuve-les-Avignon, surgieron nuevas ideas. Una palabra le vino a la mente: té. En Tazo, Smith quería crear una especie de taller del té abierto al público, construido como en Disney World. Pero la idea tenía un defecto: era simulada; mientras que los artesanos tenían autenticidad.

Smith regresó a Portland decidido a aplicar el nuevo concepto. Parte del esfuerzo por recrear esa autenticidad fue llamar la nueva empresa Steven Smith Teamaker. Sus bolsas de té son pequeñas obras de arte y empezaron a venderse en el taller del emprendedor, que hacía las veces de tienda y laboratorio. “Steve tiene un manejo increíble de la estética del diseño”, dice Richard Harvey, presidente de Williams-Sonoma Brand.

En 2009, Smith rentó el edificio por tres años. Y ahora, mientras experimenta con mezclas de té maceradas en barricas usadas de vino, está listo para firmar de nuevo. Tiene a Sigel, de Celestial Seasonings, como inversor, así como a Jean-Michel Valette, el chairman de Peet’s Coffee & Tea y anterior director de la bodega Robert Mondavi. “Smith –afirma Siegel– ha encontrado un nicho en los límites de Bigelow, Lipton y Celeste. Ya lo ha hecho dos veces y claramente lo está haciendo de nuevo”.

A pesar de todo, Smith no está muy seguro de que todo siga igual. “Van a buscar mayor liquidez en algún punto”,  dice refiriéndose a sus inversionistas. “Recientemente tuve que irme durante una semana y me di cuenta de que el negocio podía seguir sin mí. No tendría que abandonarlo, pero sí podría pasarle la batuta a alguien más”, concluye.

Por años, el emprendedor ha aprendido de otros sectores y aplicado estos conocimientos al té. Cuando habla de concluir la empresa o de nuevos proyectos, casi se puede escuchar cómo trabaja la maquinaria de su mente siempre en movimiento. “¿Que si Steve hará otra empresa después de ésta?”, se pregunta Lee. “No veo por qué no. ¿Quién apostaría lo contrario?”. Después de todo, la única cosa en la que este emprendedor ha fallado es permanecer inmóvil.