Plan de Negocios

Cómo estructurar una empresa

Mister Tennis, una cadena de tiendas de artículos deportivos, evolucionó gracias a la delegación de responsabilidades.
Cómo estructurar una empresa
Crédito: Depositphotos.com
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Seguramente lo has escuchado antes: el dueño o los socios de un negocio, al paso del tiempo, se sienten abrumados por la cantidad de tareas que deben llevar a cabo; no hay eficiencia en la operación, tampoco hay crecimiento ni está claro quién debe hacer qué; y comienza a pesar la sensación de que la compañía que empezaron para ser su propio jefe ha terminado por esclavizarlos.

El origen de esta problemática está íntimamente relacionada con el organigrama que rige a la compañía, el cual puede estar planteado de manera errónea. Por eso Michael Gerber en su libro El mito del emprendedor, dice que la mayor parte de las empresas –sobre todo las nuevas– cometen el error de organizarse alrededor de las personas, en lugar de hacerlo en torno a las funciones para operar del negocio.

Cuando se estructura la organización empresarial con base en los puestos que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos, se establecen los cimientos para que un negocio crezca sin que el emprendedor desempeñe cada detalle de la operación. Tal fue el caso de Mister Tennis, cadena de tiendas de artículos deportivos que surgió con otro nombre en el estado de Puebla hace 25 años.

La primera tienda abrió sus puertas en Atlixco y vendía tenis y pantalones de mezclilla. Manuel Jiménez y sus tres hermanos menores la abrieron con capital proveniente de proveedores en su mayor parte, una tercera parte de un prestamista y el resto de un crédito bancario por intermediación de un tío suyo.

Se llamaba Boutique Tere, en honor a la madre de los muchachos, quien había fallecido a principios de la década de 1980 y se dedicaba a adquirir ropa en la Ciudad de México y revenderla en abonos entre sus amistades. Luego de su deceso, Manuel retomó esa actividad para pagar sus estudios de Contabilidad y mantener a sus hermanos hasta que observó en un tianguis, donde intentó sin éxito vender las prendas, que había una gran oportunidad en la venta de calzado deportivo.

La marca Mister Tennis surgió en 1990 cuando los hermanos Jiménez incursionaron en la capital poblana para hacerle frente a la fuerte competencia que había en la ciudad. Hoy la cadena tiene casi 120 tiendas distribuidas en 12 estados del país y emplea a cerca de 800 personas.

Su éxito puede atribuirse a muchos factores: conocimiento del consumidor; la oportuna compra de una cadena competidora en Puebla; la incorporación de un software de gestión de sus operaciones en esos mismos años; y la entrada de la empresa a Endeavor, una aceleradora de negocios que ofrece mentoría y acceso a redes de negocios a sus miembros, quienes suelen ser empresas de alto impacto. Sin embargo, un factor clave fue establecer durante la primera mitad de la década de 1990 una estructura acorde con las necesidades de la empresa, delimitar las funciones y determinar los derechos de los socios.

Manuel describe con mucho humor la situación inicial de la empresa en términos organizativos. “Yo le llamaría estrategia ‘T en B’; o sea, ‘todos en bola’”. Es decir, los cuatro hermanos se dedicaban tanto a vender y comprar como a las demás actividades del negocio según sus tiempos.

Este esquema conlleva un grave riesgo. En palabras de Gerber, “si todo el mundo hace de todo, entonces, ¿quién puede ser el responsable de algo?” Si no hay un organigrama, a la larga habrá confusión y conflicto. Pero si lo hay, se sientan las bases para que haya orden y equilibrio. Además de lo anterior, los hermanos no tenían asignado un sueldo y estaban acostumbrados a usar la mercancía de las tiendas para consumo personal sin pagarla. ¿Suena familiar?

Cómo crear un ecosistema

El caso de Mister Tennis ilustra un problema latente en todas las empresas al arrancar actividades: se anteponen funciones operativas antes de entender cuál es la cultura que vincula al personal con los emprendedores y a estos recursos humanos con la imagen del negocio. “Hay algunas estructuras preestablecidas que pueden funcionar para tener un parámetro concreto, un modelo ya probado; pero el reto es ver qué tanto se adaptan realmente al negocio”, dice Pablo Lelo de Larrea y de Haro, director general de la empresa de recursos humanos RedHunter.

En resumen, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

Piensa a futuro. Desarrolla tu organigrama a partir de las funciones que tu negocio requerirá. Determina a continuación las responsabilidades y las actividades de cada puesto. Si estás arrancando, es posible que tú ocupes todas las posiciones del organigrama. Ten siempre en mente que conforme tu negocio crezca, un colaborador te sustituirá en cada función. Con el tiempo tú ocuparás sólo un puesto directivo y otras personas, el resto. 

Crea cargos dentro de la organización. Hazlo de manera razonada y considera que estos deben justificarse en la medida en que beneficien a la empresa y no afecten el control de los recursos disponibles. Uno de los graves problemas que se presentan cuando una empresa se expande es que el exceso de exigencias consumen el tiempo del administrador general y afectan su capacidad de toma de decisiones.

“Y sin razonar –porque el negocio va muy bien– empieza a crear áreas que le resuelvan los problemas sin considerar si son necesarias”, explica Mario Mares, director de Bufete de Instructores Profesionales. El resultado: problemas en el manejo del personal, fallas de comunicación y pérdida de control en los gastos.

Crea mecanismos de control y rendición de cuentas. Puesto que empezaron desde cero y normalmente haciendo todo ellos mismos, los emprendedores asumen que son los únicos que pueden hacer las tareas en lugar de atraer y cultivar el talento externo. Aprende a delegar y que esto no signifique desentenderse. Desarrolla procesos muy claros de supervisión para medir si se están alcanzando los objetivos.

Cada quien lo suyo

Las cosas cambiaron para la empresa de Manuel en 1993 cuando el crecimiento del negocio requirió de un sistema de gestión de sus operaciones. Mister Tennis adquirió un software para ese fin de un proveedor en Guadalajara, Jalisco, a través de un arrendamiento financiero y a raíz de este cambio tuvo que establecer diversos controles.

Por un lado, los hermanos se asignaron un sueldo y cesó la práctica de disponer del inventario sin pagarlo. Pero eso no fue todo. “Cuando compramos el sistema (de gestión), hicimos una división interesante considerando los talentos de los cuatro hermanos”, cuenta Manuel. Así, Marcos se dedicó a Compras; Juan, a Ventas y mercadotecnia; Domingo –que es maestro– asumió la dirección de Recursos Humanos; y él –a quien le gustan los números– tomó la Dirección General, el área de Finanzas y se encargó de la Búsqueda de Nuevos Proyectos.

Esta división permite una delegación adecuada de funciones. El director general pone orden y puede tomar decisiones ejecutivas pero las tareas de cada quien están claras. Si el director general determina un curso de acción, la comunica al área correspondiente para que la ejecute.

Vincent Speranza, director regional de Endeavor en Puebla, cuenta una anécdota que ilustra cómo esta separación de funciones opera y genera beneficios en la práctica: meses antes del mundial de futbol de Sudáfrica, Adidas invitó a sus grandes clientes a la presentación de la playera negra de la Selección Mexicana. Sorprendentemente la acogida de los clientes fue negativa, pues consideraron que el diseño no sería del gusto del consumidor y le auguraron un fracaso en ventas. Con la excepción de Manuel, que en ese momento tomó su celular y le habló a su hermano Marcos –en Compras– para darle la instrucción: “compra todas las playeras negras”. Dado que no recibía más pedidos, Adidas aceptó darle a Mister Tennis la exclusividad para la distribución de la playera negra, que fue un rotundo éxito.

Actualmente el organigrama de Mister Tennis incluye un área de control de gastos y varias gerencias que rinden cuentas a las direcciones generales. Esta estructura ampliada responde a la necesidad de incorporar nuevo talento que surgió en la medida que la compañía fue creciendo.

Si bien los hermanos Jiménez mantienen hasta la fecha el control en áreas clave de la empresa, comprendieron muy temprano que para crecer era necesario cambiar su estructura familiar por otra más profesional. Y ello se ha traducido en un negocio exitoso donde cada persona cumple una función concreta.