''ლიბერთის'' მასშტაბური ტრანსფორმაციის სათავეში

„ლიბერთი ბანკის" საოპერაციო დირექტორი თეა ლეშკაშელი, ტრანსფორმაციის პროცესსა და სხვა სიახლეებზე

By
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.

მოგეხსენებათ, „ლიბერთი“ ბანკი საქართველოში ყველაზე ფართო საბანკო ქსელია, რომელიც წლების განმავლობაში უფროსი თაობის მომხმარებლებს ემსახურება, თუმცა მიმდინარე წლის დასაწყისიდან, იგი განვითარების ახალ ეტაპზე გადადის და სტრატეგიულ მიზნად უნივერსალურ ფინანსურ ინსტიტუტად პოზიციონირებას ისახავს. „ახალი ლიბერთი, ახალი ცხოვრებისთვის“ სტრატეგიის თანახმად, ბანკი ყველა ასაკისა და საჭიროების მქონე მომხმარებლისთვის მიმზიდველ და კომფორტულ პლატფორმად ჩამოყალიბდება, ხოლო ამ პროცესს ტრანსფორმაციის ახალი გუნდი ჩაუდგება სათავეში.

თეა ლეშკაშელი, ლიბერთი

ცვლილებების და უპრეცედენტო განახლების ეტაპის შესახებ, Entrepreneur „ლიბერთი“ ბანკის საოპერაციო დირექტორს, თეა ლეშკაშელს გაესაუბრა. როგორც თავად აღნიშნავს, მას ბანკისათვის ძალიან საინტერესო სამუშაო გამოცდილება აქვს. 25 წელი მასპინძლობის ინდუსტრიაში იმუშავა. 1996 წელს, ჯერ კიდევ მაშინ, როდესაც „თბილისი შერატონის“ ადგილას სასტუმრო „მარკო პოლო“ იყო, იგი გაყიდვების ასისტენტის პოზიციაზე დაინიშნა. მოგვიანებით, როდესაც „შერატონი“ შემოვიდა ქართულ ბაზარზე, მან უკვე „სტარვუდის“ გუნდში გადაინაცვლა და არაერთი მნიშვნელოვანი ჯილდოც დაიმსახურა, როგორიცაა 2004 წელს მიღებული - The Starwood President Award. „სტარვუდის“ ქსელში მრავალწლიანი მუშაობის შემდგომ, მან წელიწადნახევარი სასტუმრო „ჰილტონში“, ხოლო 3 წელი - „ამბასადორში“ დაჰყო. მისი ძირითადი მიმართულებები შემოსავლების მენეჯმენტს უკავშირდებოდა, თუმცა როგორც აღნიშნავს, სხვადასხვა სასტუმროში გაყიდვების, მარკეტინგისა და ოპერაციების დეპარტამენტებიც ებარა. მასპინძლობის სფეროში მუშაობის პერიოდში, თეას თაოსნობით 7 სასტუმროა გახსნილი რუსეთში, უკრაინასა და საქართველოში. პარალელურად, თეა ლეშკაშელი LEAN Six Sigma-ს მწვანე ქამრის მფლობელია, რაც LEAN მეთოდოლოგიის წარმატებით დანერგვისა და მართვის აღსანიშნავად დაიმსახურა. ეს ჯილდო განსაკუთრებული მნიშვნელობის მატარებელია და ამ მეთოდოლოგიის ძირეულ ცოდნასა და ტრანსფორმაციის მიმართულებით გამოცდილებას ადასტურებს. შესაბამისად, როგორც ჩვენი რესპონდენტი აღნიშნავს, იგი ერთი მხრივ სერვისის ექსპერტიზის, ხოლო მეორე მხრივ ტრანსფორმაციის ეტაპების ცოდნით „ლიბერთი“ ბანკში სწორ დროს და სწორ ადგილას აღმოჩნდა.

თეა, რას იტყოდით მასპინძლობისა და ფინანსური სერვისების მსგავსების შესახებ და როგორ შეაფასებდით საქართველოში ზოგადად მომსახურების სფეროს?

დღესდღეობით, სერვისის ტიპს სულ უფრო ნაკლები მნიშვნელობა ენიჭება და მომსახურების სფეროს ნებისმიერი მოთამაშე, მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებასა და მომხმარებელში დადებითი ემოციის აღძვრაზეა ორიენტირებული, განსაკუთრებით საცალო სექტორში. ჩვენ ყველანი მომხმარებლები ვართ და როგორც „შოფინგისას“ ვაქცევთ ყურადღებას გაგვიღიმა კონსულტანტმა თუ - არა, ასევე ვანიჭებთ მნიშვნელობას სხვა სერვისის მიღებისას მომსახურების ხარისხს. სტანდარტები ამ მიმართულებით საერთაშორისო დონეზე ვითარდება და იხვეწება. მსოფლიო შეთანხმდა, რომ ეს ფაქტორი მნიშვნელოვანია და პირდაპირპროპორციულია გაყიდვების მხრივაც. საქართველო მომსახურების სფეროს კუთხით საკმაოდ თამამ ნაბიჯებს დგამს და უკვე დიდი ხანია, რაც საბჭოთა მემკვიდრეობისგან გავთავისუფლდით. საბოლოო ჯამში ყველაფერი ადამიანებზეა დამოკიდებული და საუბარი ძალიან ელემენტარულ ნიუანსებზეა, რაც კომპანიისა და მომხმარებლის ურთიერთობას ამყარებს და ემოციურ ბმას აძლიერებს. მაგალითად, „ლიბერთიმ“ რამდენიმე ფილიალის წინ განათავსა სკამები, რათა მომლოდინეებს დიდი ხნის განმავლობაში დგომა არ უწევდეთ და ჩამოჯდომის საშუალება ჰქონდეს. ასევე ზაფხულში დავდგით ქოლგები და უფასოდ ვარიგებდით წყალს, რაც მომხმარებელს აგრძნობინებს იმ დამოკიდებულებას, რაც ორგანიზაციას გააჩნია მის მიმართ.

გვიამბეთ „ლიბერთიში“ მიმდინარე ტრანსფორმაციის შესახებ და რა ეტაპზე იმყოფებით ამჟამად? 

„ლიბერთიმ“ ეს პროცესი მიმდინარე წლის თებერვალში დაიწყო. საქმე გვაქვს LEAN მეთოდის დანერგვაზე ბანკის ყველა დონეზე. აღნიშნული მეთოდოლოგია „ტოიოტამ“ დანერგა და განავრცო, რაც მოგვიანებით მთელ მსოფლიოში მართვისა და პროცესების ოპტიმიზაციის ერთ-ერთი სამაგიდო მიდგომად იქცა.

რატომ გადავწყვიტეთ ტრანსფორმაცია? - უპირველეს ყოვლისა, ჩვენი მიზანია ავამაღლოთ მომხმარებლების მომსახურების ხარისხი და ჩვენი თანამშრომლების კმაყოფილების დონე. ეს ორი რამ მჭიდროდაა გადაბმული და აქცენტები სწორედ ამაზე კეთდება. ამას თან ერთვის, გაყიდვების მიმართულების გაძლიერება, ხარჯების ოპტიმიზაცია და ა.შ. ყველაფერი ის, რასაც LEAN მეთოდოლოგია ნერგავს არაერთ წარმატებულ კომპანიაში. თებერვალში ბანკმა გამოაცხადა ვაკანსია და შეიკრა 10 კაციანი გუნდი, რომელიც ძირითადად ბანკის თანამშრომლებითაა დაკომპლექტებული, ერთი გამოკლებით, რაც მიზანმიმართულად გაკეთდა, რათა არაფინანსურ სფეროში გამოცდილ ადამიანს სხვა თვალით შეეხედა პროცესებისათვის. ამ ჯგუფმა გაიარა 800 საათიანი ტრენინგი. ჩვენ მოვიწვიეთ საკონსულტაციო კომპანია - „ქეფსთოუნ გრუპი“ (Capstone Group) და ტრენინგის გავლის შემდგომ, როდესაც მათ LEAN მეთოდოლოგია შეისწავლეს, უშუალოდ მოქმედებაზე გადავედით.

პროცესის პირველი ფაზა მთლიანად ბანკის დიაგნოსტიკას დაეთმო, რაც საკმაოდ რთული სამუშაო იყო. ეს ათი ადამიანი ამ მასშტაბის ქსელზე მუშაობდა, რათა პირველ რიგში გამოევლინა და დაესახა პრიორიტეტული საკითხები, საიდან დაგვეწყო, როგორ დაგვეწყო და სად გვტკივა ყველაზე მეტად. ამის შემდეგ შევიმუშავეთ სამოქმედო გეგმა, რომელიც სამ ფაზად დავყავით. სრულად პროცესი 3 წელი გაგრძელდება. ამ ეტაპზე, როდესაც დიაგნოსტიკის ფაზა დამთავრებულია, საპილოტე ერთეულებზე მუშაობაზე გადავედით. ვსწავლობთ რისი შეცვლაა საჭირო, როგორ და თან პარალელურად LEAN-ის მეთოდს ვნერგავთ.

გთხოვთ გაგვიზიაროთ ის მთავარი „ინსაითები“, დაკვირვებები, რამაც ცვლილებების დაწყების აუცილებლობა განაპირობა.

ერთ-ერთი მთავარი, რაც მომხმარებელს დისკომფორტს უქმნიდა რიგების თემა იყო, განსაკუთრებით იმ დღეებში, როდესაც ჩვენი მომხმარებლები სოციალურ სარგოს იღებდნენ. სექტემბრიდან ჩვენ გაცემის თარიღების განაწილება დავიწყეთ, რამაც ამ კონტექსტში რიგების ნაკადი ავტომატურად დაარეგულირა. მოგეხსენებათ, ჩვენი უფროსი თაობის მომხმარებელი ნაკლებად აქტიურად იყენებს ციფრულ არხებს და ფილიალებში სიარულს ამჯობინებენ.  

თარიღების გადანაწილების ინიციატივით პანდემიის დასაწყისშივე გამოვედით და საკუთარი რესურსით დავიწყეთ საპენსიო თანხების წინასწარ გაცემა, რათა მომხმარებელთა ნაკადები ინფიცირების რისკების შემცირების გათვალისწინებით გვემართა. შემდგომ გავიარეთ კონსულტაცია სახელმწიფო სტრუქტურებთან, დავანახეთ, რომ ეს მიდგომა კარგად მუშაობს და უკვე 2020 წლის სექტემბრიდან დავარეგულირეთ ეს საკითხი.

ნაკადის მართვის გარდა, ეს ფაქტორი ხელშემშლელი იყო მომხმარებლებისთვის მათზე მორგებული პირობების, მომსახურები პაკეტებისა და შეთავაზებების გაკეთებაში და თავის მხრივ ოპერატორებსაც სრულფასოვანი მუშაობის შესაძლებლობას არ აძლევდა.

ტრანსფორმაცია დაგვეხმარება პროცესების ოპტიმიზირებაში და თუ ადრე ბიუროკრატიულ პროცესს 40 წუთი სჭირდებოდა, პროცესის ავტომატიზაციის, გაციფრულების და მეტად გამარტივების ხარჯზე, შესაძლოა საოპერაციო მომსახურების დრო 5 წუთამდე დავიყვანოთ და დანარჩენი 35 წუთი მომხმარებელთან ეფექტურ ურთიერთობას მოხმარდეს.

მარტივი მაგალითს მოვიყვან, როდესაც მოლარე ოთახის ერთ ბოლოში ზის, ხოლო პრინტერი მეორე ბოლოში დგას და საბუთებთან მუშაობისათვის, მას მთელი დღის განმავლობაში ზედმეტი მოძრაობის შესრულება უწევს. ჩვენი მიზანია, რომ მსგავსი ტიპის ხარვეზები აღმოვფხვრათ, ბევრი პროცესი გავაციფრულოთ, თუმცა ძირითადი აქცენტი მარტივ გადაწყვეტილებებზე გავაკეთოთ. ახალი სტრატეგიაც სწორედ ამაში მდგომარეობს, ვიყოთ მარტივი ყველა ადამიანისთვის.

დიაგნოსტიკის ეტაპის წარმატებით დასრულების შემდგომ, რა იქნება ის მთავარი გამოწვევები, რასთანაც „ლიბერთის“ უშუალოდ LEAN-ის დანერგვისას მოუწევს გამკლავება?

უპირველეს ყოვლისა ვიტყოდი იმას, რომ დიაგნოსტიკის ეტაპის დასკვნები, უკვე სხვადასხვა დეპარტამენტის საკმაოდ დიდ გუნდს წარვუდგინეთ. ამ მიდგომის მთავარი არსი ისაა, რომ ჯაჭვის თითოეულმა რგოლმა საკუთარი წვლილი შეიტანოს საერთო საქმეში და ცვლილებების თანაავტორი გახდეს და არა ის, რომ პირობითად „ფორმულას“ გუნდმა შეიმუშავოს სამოქმედო გეგმა ან გასცეს მითითებები და მოითხოვოს რეპორტინგი.

სხვადასხვა ფილიალიდან საკრედიტო ოფიცერებს და უშუალოდ პროცესში მონაწილე ადამიანებს ვხვდებით და „ფორმულას“ გუნდთან ერთად თითოეულ დეტალს განვიხილავთ. თავად „ლიბერთის“ თანამშრომლები გვეუბნებიან რა და როგორ უნდათ რომ გაკეთდეს. იზრდება ავტონომიურობის ხარისხი ფილიალებში და ნაკლებად ცენტრალიზებული ხდება. მითითებები და დირექტივები ზევიდან ქვევით კი არ მიდის, არამედ პირიქით, ქვემოდან ზემოთ ამოდის და თანამშრომლები გვიზიარებენ თავიანთ ხედვებს.

ვფიქრობთ, რომ შეუძლებელია ამ მიდგომამ არ გაამართლოს. მთავარი გამოწვევა, შესაძლოა იყოს დრო, ვინაიდან შედეგის მიღება სწრაფად გვინდა, მაგრამ ამავდროულად ვიაზრებთ იმასაც, რომ ტრანსფორმაცია საკმაოდ რთული და სიღრმისეული პროცესია.

როგორია პროცესის მიმართ მიმღებლობა თანამშრომლების მხრიდან?

ბუნებრივია, ცვლილებების ეტაპი ყველას აშინებს. ამისათვის ჩვენ წინასწარ ვიმუშავეთ მარკეტინგთან და გენერალურ დირექტორთან ერთად, სადაც სწორად დავგეგმეთ კომუნიკაციის გეგმა. შიდა კომუნიკაციის გაწერილი გეგმა იყო, რომ ადამიანებისთვის სწორად მიგვეწოდებინა ინფორმაცია და ამ კუთხით, იმაზე დიდ წარმატებას მივაღწიეთ, ვიდრე ველოდით. გეგმაში მოიაზრება ჩვენი გენერალური დირექტორის ლაივ ჩართვები, გუნდის წარდგენა, რამდენიმე აქტივობა და შიდა კომუნიკაციები.

ტრანსფორმაციის გუნდს „ფორმულა“ დაერქვა, რაც პირველ რიგში წარმატების ფორმულასთან ასოცირდება, თუმცა გარდა ამისა, ფორმულა 1-ის სისწრაფესთან, მოქნილობასთან და ბოლიდის ერთად აწყობის პრინციპთან.

ჩვენს ფილიალებში ტრანსფორმაციას თამაშის სახე მივეცით და შეჯიბრობითობის პრინციპით ვახორციელებთ გუნდების ჩართულობას, ვზრდით მათ ინტერესსა და ენთუზიაზმს. ჩვენ არ ვიძლევით დავალებებს, ჩვენ უბრალოდ თამაშის წესებს ვხსნით და საოცარ ჩართულობას ვიღებთ მათგან.

ტრანსფორმაციის გუნდის 800 საათიანი ტრენინგის ფაზაზე, ჩვენ მმართველი გუნდი და გენერალური დირექტორი, თავად გავდიოდით კონკრეტული მეთოდებით ერთმანეთთან საქმიანი ურთიერთობის საწყისებს. როდესაც ჩანს, თუ როგორ იცვლება ურთიერთობა მენეჯმენტის მაღალ რგოლში, ეს ავტომატურად ვრცელდება დაბალ საფეხურებზეც. ბანკის გენერალური დირექტორიც აქტიურად არის ჩართული პროცესში, რასაც თან სდევს უშუალო დამოკიდებულების ფორმირება და იმის განცდა, რომ საერთო საქმეს ერთად ვაკეთებთ.

ჩვენი ახალი სტრატეგიის ქვაკუთხედი არის ადამიანი, როგორც თანამშრომელი და როგორც მომხმარებელი. ტრანსფორმაცია, რებრენდინგი და ახალი მესიჯები მიმართულია იმისკენ, რომ ადამიანებს შორის ურთიერთობები გავაუმჯობესოთ. გვსურს, რომ სწორი კომუნიკაციის მეშვეობით, ჩვენს სერვისცენტრებს შევუქმნათ მოლოდინი და გავუღვიღოთ ენთუზიაზმი, მათთანაც მალე დაიწყოს ტრანსფორმაცია და ხელშესახები იყოს ის შედეგი, რაც საპილოტე ფილიალებში დაიდება. „ლიბერთიში“ ახალი კორპორაციული კულტურა ინერგება, რაც გვინდა ყველას გავუზიაროთ.

თქვენი შეფასებით, როგორ შეიცვლება „ლიბერთი“ ამ სამწლიანი ტრანსფორმაციის შედეგად?

ჩვენი მიზანია, რომ „ლიბერთი“ აღიქვან როგორც ნებისმიერი ადამიანის ბანკი, დიდი ბანკების თანაბარი ცნობადობა მოიპოვო და გახდეს ერთერთი საუკეთესო არჩევანი მომხმარებლისთვის. ჩვენ უნივერსალურ ბანკად ვყალიბდებით, რაც შესაძლოა ბანალურად ჟღერდეს, მაგრამ ეს ეტაპი აუცილებლად უნდა გავიაროთ. არსებობს საზოგადოების გარკვეული კატეგორია, რომელთა დამოკიდებულება ჩვენს მიმართ არაერთგვაროვანია, თუმცა ჩვენ გვაქვს სტრატეგია, მიზანი და ყველაფერს ვაკეთებთ საიმისოდ, რომ ტრანსფორმაციის შედეგები ყველასთვის ნათელი გახდეს. ვართ ახალგაზრდა გუნდი, ახალი შემართებით და გვჯერა რომ ცვლილებები გარდაუვალია.

ჩვენ დიდი პასუხისმგებლობით ვეკიდებით ჩვენი უფროსი თაობის მომხმარებლების მომსახურებას და გვსურს მათ ჩვენთან მოსვლისას ღირსეული პირობები დავახვედროთ. ახალ და პოტენციურ კლიენტებს, ნებისმიერი ასაკობრივი სეგმენტის, მათთვის მისაღებ და მიმზიდველ პროდუქტებს დავახვედრებთ. „ლიბერთი“ ყველა ადამიანის ბანკი იქნება და ნებისმიერი მიიღებს მასზე მორგებულ სერვისს. კიდევ ერთხელ აღვნიშნავ, რომ გვსურს ვპოზიციონირდეთ უნივერსალურ ფინანსურ ინსტიტუტად და გავამართლოთ სტრატეგიული განაცხადი - „ახალი ლიბერთი, ახალი ცხოვრებისთვის“.