Question the silence... Silence the progress არსებობს გავლენის მოხდენის ორი გზა: მანიპულირება და ინსპირაცია
By თათია მამნიაშვილი •
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
არიან ისეთები, რომლებიც მოგვიანებით ასწორებენ ავტომობილის კარს, რათა სასურველ მიზანს მოარგონ და არიან ისეთებიც, რომლებიც ხვდებიან რატომ უნდა იყოს კარი მორგებული დიზაინის შემუშავებისას და არა მოგვიანებით, სამუშაო პროცესში. ყველა, მოაზროვნე სტარტაპის მფლობელი თუ ბაზარზე მოწინავე კომპანიის შუა ან ქვედა რგოლის მენეჯერი, ცდილობს სულ ცოტა გათვითცნობიერებული მაინც იყოს "მექანიზმში", რათა გონივრული გადაწყვეტილებები მიიღოს თანამშრომლებთან და მომხმარებლებთან მიმართებით.
მაგრამ უმეტესობა მენეჯერებისა, მართვის პროცესში დაშვებული უამრავი შეცდომის მიუხედავად, გადაწყვეტილებას იღებს შეცდომებისა და ცვლილებების სიღრმისეული ანალიზის გარეშე, რომელიც რეალურად შეიძლება არც ისე ზუსტი იყოს. სწორ მონაცემებზე დაყრდნობა მართებულია, თუმცა თუ სწორ კითხვებს არ დავსვამთ, საკითხის ძირეულ არსზე ვერ გავალთ და ასეთ დროს სწორი ანალიზიც კი შეცდომაში შეგვიყვანს.
ზოგჯერ არასწორი გადაწყვეტილებების ეფექტი უმნიშვნელოა, ზოგჯერ კი შეიძლება კატასტროფულიც აღმოჩნდეს. საკმარისი არ არის იმის გამოსწორება, რაც არ მუშაობს, საჭიროა გამოვკვეთოთ და გავაუმჯობესოთ ის, რაც კარგად მუშაობს. არსებობს გავლენის მოხდენის ორი გზა: მანიპულირება და ინსპირაცია. კომპანიების უმეტესობამ შეიძლება არც იცოდეს რატომ მუშაობენ სწორედ მათთან კომპანიაში დასაქმებული ადამიანები. როცა ორგანიზაციას მკაფიოდ არ ესმის რა განაპირობებს მომხმარებლისა და თანამშრომლების მათდამი ერთგულებას, სასურველი მიზნის მისაღწევად მანიპულაციების არაპროპორციულ რაოდენობას მიმართავს. მანიპულაციის რეალური საფრთხე ისაა, რომ ის მუშაობს და რადგან მუშაობს, ნორმა ხდება. მანიპულაციებს მოაქვს ბიზნესგარიგებები და არა ერთგულება.
გიფიქრიათ ბუნებრივ ქცევით მოდელზე, აზროვნების თავისებურებაზე, მოქმედებასა და კომუნიკაციაზე, რომელთა მეშვეობითაც ზოგიერთი ლიდერი გარშემომყოფებს შთააგონებს? ისინი გვხვდებიან, როგორც საჯარო, ისე კერძო სექტორებში, როგორც სამომხმარებლო, ისე სხვა სახის ბიზნესინდუსტრიებში. მათ აქვთ ბუნებრივი გავლენა თავის მოქმედების სფეროში, ბუნებრივად შეუძლიათ ჩვენი ინსპირაცია და ჰყავთ ერთგული მომხმარებლები, თანამშრომლები, უფრო ინოვატორებიც არიან და რაც მთავარია, ამ მდგომარეობას ინარჩუნებენ ხანგრძლივად. ბევრი მათგანი ინდუსტრიას გარდაქმნის, ზოგს კი მსოფლიოს შეცვლაც შეუძლია.
აეროპლანის შექმნისთვის მოტივაცია არც რაიტებს და არც ლენგლის არ აკლდათ. ორივე ფლობდა ძლიერ სამუშაო ეთიკას, ძლიერ მეცნიერულ აზროვნებას, და სრულიად იდენტური მიზანი დაისახეს. ლენგლის დამატებით ჰქონდა როგორც ფინანსური, ისე საინფორმაციო მხარდაჭერა და ჰყავდა სათანადო ცოდნით აღჭურვილი ადამიანები, მაგრამ მხოლოდ ძმებმა რაიტებმა შეძლეს გარშემომყოფი ადამიანების შთაგონება, გაუძღვნენ თავიანთ გუნდს და შექმნეს ტექნოლოგია, რომელმაც სამყარო შეცვალა. მათი სისტემისა თუ პროცესების გამეორება შეიძლება, მაგრამ ძმები რაიტები, Apple და ა.შ. სხვებისგან იმით გამოირჩევიან, რომ შთაგონებით გვავსებენ.
შთაგონებული ადამიანებისთვის მოქმედების მოტივაცია პიროვნულია და მათზე ნაკლებ გავლენას ახდენს გარე მოტივატორები. ასეთი გუნდი ყველაფერს გაიღებს, გაუძლებს სირთულეებს და ხშირად პირად გასაჭირსაც კი. ამ ფაქტორის გააზრება აუცილებელია ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტებში კადრების შენარჩუნებისა და გადინების რეგულირებაზე პასუხისმგებელი თანამშრომლებისთვისაც.
ისინი, ვისაც სამსახურში წასვლა უყვარს, მეტად პროდუქტიულნი და კრეატიულნი არიან. შინ უფრო ბედნიერები ბრუნდებიან და ოჯახიც უფრო ბედნიერი ჰყავთ, კოლეგებსა და კლიენტებსაც უკეთ ექცევიან. შთაგონებული თანამშრომლები კი უფრო ძლიერ კომპანიებსა და ძლიერ ეკონომიკას ქმნიან. შევქმნათ ისეთი კომპანიები, რომელშიც ნდობა და ერთგულება ნორმა იქნება და არა გამონაკლისი.
რაც შეეხება მომხმარებლების შთაგონებას, კომპანიებისა და ადამიანების უმეტესობა ფიქრობს და მოქმედებს "რადგან-რატომ"-ისკენ. საამისო მიზეზიც აქვთ − ისინი იწყებენ ყველაზე ცხადიდან და მიდიან უფრო ბუნდოვნისაკენ, ანუ ვამბობთ რას ვაკეთებთ, ზოგჯერ ვამბობთ როგორ ვაკეთებთ, მაგრამ იშვიათად თუ ვიტყვით, რატომ ვაკეთებთ. ამ ტენდენციას შეხვდებით როგორც B2C, ისე B2B მიმართულებით. მაგრამ ხალხი არ ყიდულობს იმას, რასაც აკეთებ − ყიდულობს იმას, რატომაც აკეთებ. როცა კომპანიები საუბრობენ იმაზე, რას აკეთებენ და რამდენად მოწინავე პროდუქტი აქვთ, შეიძლება მომხიბლავად გვეჩვენოს, მაგრამ არ იყოს საკმარისი და აუცილებელია, რომ მასთან კავშირი ვიგრძნოთ.
თავის ტვინში არსებული ნეიროკორტექსის ზონა რა? − დონეს შეესაბამება და პასუხისმგებელია რაციონალურ და ანალიტიკურ აზროვნებასა და მეტყველებაზე, ხოლო ლიმბური სისტემა პასუხისმგებელია გრძნობებზე, ნდობასა და ერთგულებაზე, და შეესაბამება რატომ − დონეს. "გულის კარნახს" რომ ვუწოდებთ, ტვინის ლიმბური სისტემის ოინია − "დიახ, ტყუილში გვიცხოვრია, გული და გონება რომ გავაცალკევეთ".
მომხმარებლებისთვის ისეთი ფაქტორების მიმართ დამოკიდებულების გადმოცემა, როგორიცაა დიზაინი, მომსახურება ან ბრენდი, რთულია, მაგრამ მათთან შედარებით ფასსა და ფუნქციონალს შეიძლება ნაკლები მნიშვნელობა ჰქონდეს, ვიდრე ეს რეალურად ჩანს, თუ ემოციურ კავშირს შევქმნით. ლიდერების მცირე ნაწილი ინსპირაციას ამჯობინებს და ქმნის ამ კავშირს. ცხადია ეს ოქროს სქემაა, რომელიც დამოუკიდებლად მუშაობს და წყლის დასხმა არ სჭირდება პერიოდულად.
ეს მარკეტოლოგებისთვისაც მნიშვნელოვანი საკითხია. ჩვენს ქალაქში ყველასთან არ ვმეგობრობთ, მაგრამ საკმარისია სხვა ქალაქში ყოფნისას შენს თანამოქალაქეს გადააწყდე, რომ მაშინვე გრძნობ მასთან კავშირს. ჩვენი მოთხოვნილება, თავი რაიმეს ნაწილად ვიგრძნოთ, არ არის რაციონალური, თუმცა სიამოვნებით ვივსებით, როდესაც გარშემომყოფნი ჩვენს ღირებულებებსა და ხედვებს იზიარებენ.
შეკითხვაზე "რატომ?" პასუხის ცოდნა არ არის წარმატების მიღწევის ერთადერთი საშუალება, თუმცა ერთადერთი გზაა, გაახანგრძლივო შენი წარმატება და შექმნა ინოვაციისა და მოქნილობის ეფექტური ერთიანობა. მანიპულაცია მოკლე ვადით ეფექტურია, მაგრამ გრძელვადიან პერსპექტივაში ძალიან ძვირი ჯდება. 1800-იანი წლების მიწურულს ამერიკაში ყველაზე მასშტაბურ ბიზნესს სარკინიგზო კომპანიები წარმოადგენდნენ. დიდი წარმატების შემდეგ დროთა განმავლობაში დაიკარგა "რატომ"-ის მნიშვნელობა. აღმოჩნდა, რომ ყურადღების გადატანამ ლიანდაგებში ინვესტირებაზე შეზღუდა პერსპექტივა. მეოცე საუკუნის დასაწყისში გამოჩნდა ახალი ტექნოლოგია − აეროპლანი და სარკინიგზო ბიზნესი გაკოტრდა.
ამ უკანასკნელისგან განსხვავებით General Motors-მა იმდენად წარმატებულად შეძლო ხალხის მოტივირება, შეეძინათ მათი პროდუქტი, რომ სამოცდაჩვიდმეტი წლის განმავლობაში ყიდდა მანქანებს, მაგრამ General Motors-ი ინდუსტრიის ფაქტობრივი ლიდერი იყო და არა რეალური წინამძღოლი. უპირველესად მნიშვნელოვანია შევთანხმდეთ, რომ მხოლოდ ფინანსური მონაცემებით არ ფასდება ჩვენი წარმატება − წარმატებას ახლავს ფინანსური ზრდა, მაგრამ არა პირიქით.
ბუნებრივი გავლენის მოსაპოვებლად მენეჯერს უნდა შეეძლოს წესრიგის დამყარება ერთი მხრივ დისციპლინისა და კანონების დაცვით, მეორე მხრივ კი საჭიროების შემთხვევაში მიმართოს იმპროვიზაციას და ჰქონდეს ისეთი ვირტუოზული შესრულება, რომ გაარჩიოს ერთი შემთხვევა მეორისაგან! მას უნდა შეეძლოს, ცოდნისა და შეგრძნებების საფუძველზე, სისტემის ყალიბის მცირედით კორექტირება შთაგონების სამართავად ისე, რომ არ ავნოს ორგანიზებულობასა და შედეგებს.
ლიდერი უნდა მივიდეს მომხმარებლებამდეც. მათ ზოგჯერ არ იციან რა სჭირდებათ, სანამ არ მივაწვდით. საჭიროებასა და მიწოდებას შორის დამატებითი უხილავი ფაზლია, რომელიც აუცილებელია განვითარებისთვის. ეს თეორია მშვენივრად შეაჯამა ჰენრი ფორდმა თავის გამონათქვამში: "ხალხისთვის რომ მეკითხა რა სურდათ, ისინი სწრაფ ცხენებს მოითხოვდნენ".
სწორედ ეს არის ლიდერობა − ხედავდე იმას, რის მნიშვნელობასაც ყველა ვერ ამჩნევს. იყავი ლიდერი! დაინახე შთაგონების მნიშვნელობა, ჩაანაცვლე მანიპულაცია! შექმენი ღირებული მომსახურება ან პროდუქტი, მაშინაც კი, თუ პირველი შენ იქნები და იყავი შენი გუნდის შთაგონების წყარო!
