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Perfección no requerida Si bien las empresas deben evolucionar constantemente, la búsqueda de la perfección es enemiga del progreso.

Por Mark Siebert

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

ShadeON | Getty Images

En nuestro rol como firma consultora de franquicias, una de las cosas que vemos con frecuencia es que los dueños de negocios intentan constantemente construir una mejor trampa para ratones. Pasan sus días tratando de perfeccionar su modelo de negocio. Les preocupa que su negocio deba ser perfecto antes de considerar la expansión de la franquicia, y se preguntan si pueden esperar expandirse si no ofrecen algo que sea perfectamente diferente a los demás.

Si bien los sistemas de franquicia deben evolucionar y mejorar constantemente, la simple verdad es que ningún negocio es perfecto. Y aunque un enfoque sistematizado para el crecimiento empresarial requiere una mejora constante del modelo empresarial, también reconoce que el crecimiento no debe retrasarse mientras se espera la perfección.

La perfección es enemiga del progreso.

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Piense, si lo desea, en uno de los primeros fundadores del comercio minorista en línea: Webvan. Fundada en 1996 por Louis Borders, el fundador de las librerías tradicionales Borders, Webvan planeaba entregar productos y comestibles a sus clientes en un período de 30 minutos de su elección. Y, en medio del boom de las puntocom, Webvan pudo recaudar casi $ 400 millones de capitalistas de riesgo y otros $ 375 millones en una oferta pública en 1999, proporcionándole lo que debería haber sido suficiente capital.

Pero Webvan, tratando de perfeccionar su negocio de la noche a la mañana, agotó su dinero rápidamente, comprando HomeGrocer por unos $ 1.2 mil millones en acciones, colocando un pedido de $ 1 mil millones para construir almacenes y comprando una flota de camionetas para expandirse a 26 mercados planificados en tres años. . Al gastar todo su dinero en construir la infraestructura interna perfecta, en lugar de aprovechar los almacenes y los servicios de entrega de otros, incurrió en facturas enormes que, entre otros errores estratégicos, finalmente contribuyeron a su falla.

Amazon, por el contrario, tenía un valor de mercado de 438 millones de dólares cuando salió a bolsa en 1997, pero en lugar de centrarse en el mercado mucho más difícil de productos perecederos de bajo margen, se centró inicialmente en lo que muchos podrían pensar que sería una fortaleza de un mercado. empresa fundada por Louis Borders - libros. Y en lugar de gastar todo su dinero en crear su propia infraestructura ideal, inicialmente actuó más como un intermediario, utilizando las instalaciones y el inventario de otros para facilitar su crecimiento. No fue hasta una década más tarde, en 2007, que Amazon lanzó su incursión en la entrega de comestibles en línea y otra década después adquirió Whole Foods. Y no fue hasta 2018 que compró 20.000 Mercedes-Benz Sprinter Vans para iniciar su servicio de entrega de última milla. El éxito histórico de Amazon no se construyó centrándose en garantizar que todo fuera perfecto desde el primer día, sino más bien siendo flexible y adaptable a medida que cambiaba el mercado.

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Y quizás, más notablemente, en 2011, Amazon compró el Grupo Borders de la bancarrota.

¿Cómo se traduce todo esto en evaluar cuándo una empresa está lista para franquiciarse?

La clave del éxito en las franquicias no es necesariamente hacer algo completamente nuevo y único en el mercado y ciertamente no se basa en la perfección. La clave está en una gran ejecución. Un modelo de franquicia sólido que está bien ejecutado supera a un sistema perfecto que se ejecuta mal en todo momento.

En una nota relacionada, las empresas también se preguntan a menudo si el tamaño es importante al considerar una franquicia. ¿Necesita una empresa cinco o 10 unidades en funcionamiento antes de poder franquiciar, o puede franquiciar con una sola unidad de propiedad corporativa? Depende.

Five Guys no fue ni mucho menos la primera franquicia de hamburguesas. Tenían más de una docena de unidades instaladas antes de comenzar la franquicia para asegurarse de que todos sus sistemas habían sido refinados y tenían un concepto repetible para enfrentarse a los gigantes de las franquicias como McDonald's, Burger King y Wendy's.

Por el contrario, Massage Envy solo tenía una unidad en funcionamiento durante solo tres meses, cuando comenzaron el proceso de desarrollo de la franquicia. Su objetivo era expandirse rápidamente porque lo que tenían era nuevo y único en el mercado de las franquicias. Obviamente, con más de 1,000 ubicaciones de franquicias en todo el país, han logrado ese objetivo con creces.

Si bien no se requiere perfección, la decisión de otorgar una franquicia debe comenzar con una evaluación honesta del negocio en sí. Debe haber un negocio sólido y rentable en el núcleo de toda franquicia exitosa. Se deben tomar decisiones inteligentes en términos de infraestructura y recursos necesarios. Deben evaluarse las condiciones y tendencias del mercado. Y si bien hay docenas de preguntas que deben responderse al hacer esta evaluación, al final, todo se reduce a tres criterios básicos para la capacidad de franquicia. El franquiciador debe poder duplicar el negocio, poder vender franquicias a franquiciados calificados y poder brindarles a los franquiciados la oportunidad de obtener de manera realista un rendimiento adecuado de su inversión en el negocio.

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Un concepto no tiene que considerarse perfecto antes de la franquicia. Simplemente debe estar bien preparado y ser apropiado para el mercado. Los dueños de negocios deben comprender que la "perfección" es un objetivo en constante movimiento que nunca se logrará. Por lo tanto, si bien luchar por lograrlo es una parte clave de cualquier negocio exitoso, no debería ser una barrera para el progreso.

Mark Siebert

Entrepreneur Leadership Network® VIP

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