¿Un empleado incompetente está propagando un virus por toda su organización? Esto es lo que debe hacer al respecto. El empleado incompetente es a menudo la "manta de seguridad" del CEO aparentemente todopoderoso.
Por Sheon Karol Editado por Jessica Thomas
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales
A los directores ejecutivos no se les dice la verdad sobre los problemas corporativos más importantes. La razón es simple: ningún empleado quiere ser el mensajero al que le disparan. Desafortunadamente, hay un alto precio por ocultar la verdad al CEO: los errores se propagan como un virus en el cuerpo corporativo. Uno de los virus más malignos es el ejecutivo incompetente de alto rango que lleva una vida encantada.
No se cruce con un empleado incompetente
Un ex cliente me dijo recientemente, "cuidado con cruzarse con un empleado incompetente; cada una de esas personas ha sobrevivido porque cumple un propósito para otra persona ". Este comentario me hizo reflexionar sobre las razones subyacentes por las que un director ejecutivo debe proteger a un empleado que es ampliamente conocido por ser incompetente en el mejor de los casos y perjudicial en el peor.
Una razón es obvia: un secreto sucio. Por ejemplo, el empleado incompetente puede tener conocimiento de fechorías financieras. De manera explícita o implícita, puede haber una recompensa por el silencio. Si la persona es capaz de mantener esa influencia sobre su CEO, ¿qué podría hacerte?
Relacionado: 4 formas en que los líderes efectivos tratan con personas incompetentes
El empleado incompetente podría ser la "manta de seguridad" del CEO
Hace unos años, estaba asesorando a una empresa en apuros. Un miembro del equipo ejecutivo claramente no estaba equipado para su puesto. Le pregunté a su colega del equipo ejecutivo si había abordado el problema con el director ejecutivo. El colega se agitó y respondió que había planteado el tema, pero el director ejecutivo había respondido con tanta hostilidad que temía volver al tema.
Confiado en mi relación con el CEO, decidí tomar el toro por los cuernos. Fui educado pero firme y, pensé, persuasivo. El director ejecutivo me escuchó con atención y me aseguró que consideraría tomar medidas. Cuando salía de su oficina, el ejecutivo en cuestión entró y preguntó si podía llevarle el almuerzo al CEO. Cuando vi el rostro del CEO, supe que mi misión había fallado. De repente se sintió más relajado y cómodo. El director ejecutivo no necesitaba que su empleado le trajera el almuerzo, pero lo necesitaba para su comodidad y seguridad. El ejecutivo llevaba años con él, estaba dedicado a él, dependía totalmente de él, y el ejecutivo estaba a salvo.
Más tarde extrapolé de este incidente, y de otros que he observado, otra razón por la que muchos ejecutivos incompetentes están protegidos por directores ejecutivos. Estos ejecutivos no tienen una base de poder en la empresa, nadie los respeta. Un ejecutivo que está totalmente en deuda con su patrón siempre cumplirá sus órdenes, proporcionando así una fuente confiable de apoyo y previsibilidad para su jefe.
Relacionado: 3 señales de que los gerentes, no los empleados, son el problema con la gestión del desempeño
El beneficio para el CEO es un cáncer para la organización.
Sin embargo, el beneficio que brinda el ejecutivo es un cáncer para la organización: el funcionario incompetente sirve al CEO, no a la empresa. El CEO le dará al empleado la libertad y las ventajas que se niegan a los demás. Este trato desigual y estos estándares inconsistentes socavan la confianza entre otros empleados; la confianza es vital si se espera que se desempeñen a su máximo potencial.
Según un artículo de Harvard Business Review de Ron Ashkenas, los subordinados responden con miedo y adulación "si el jefe es inseguro o caprichoso ". Para mantener contento al ejecutivo, el director ejecutivo podría incluso permitirle inmiscuirse en áreas que están fuera de sus habilidades nominales. Por autoconservación, otros empleados temen desafiar al ejecutivo o confrontar al CEO, por lo que el virus se propaga por toda la organización.
Los directores ejecutivos tienden a culpar a factores externos por sus fallas, como una confluencia de mala suerte (la "tormenta perfecta"), prestamistas irrazonables, la economía, etc. (los he escuchado todos). Pero los directores ejecutivos deben reconocer que a menudo la culpa no es de las estrellas , sino de ellos mismos . Este es un mensaje difícil de aceptar para ellos, pero el éxito de una empresa depende de la voluntad del CEO de actuar de manera responsable.
Un CEO puede superar el problema
Es difícil para los seres humanos reconocer sus fallas y debilidades. Identificar el problema de la "manta de seguridad" y tomar las medidas necesarias es un desafío para un CEO. Pero hay claros indicadores de problemas si el CEO no está voluntariamente ciego: el empleado de la "manta de seguridad" carecerá del respeto de sus pares y de aquellos con quienes interactúa.
Profundicemos. ¿Qué pasa con un CEO que carece incluso de esta conciencia de sí mismo e ignora las señales? Aunque el crecimiento personal sería ideal, no es una solución programática. Sugiero que la solución se puede encontrar abordando la raíz del problema: el aislamiento y la inseguridad del director ejecutivo. El problema subyacente se puede superar si se cuenta con una caja de resonancia confiable.
Relacionado: ¿Qué tipo de líder se basa en su inteligencia emocional?
Lo mejor sería una junta activa e independiente, pero un asesor seguro podría ocupar el puesto. Como explica Bill George en su artículo "Por qué los líderes pierden su camino", "los mentores confiables son completamente honestos y directos con nosotros, definiendo la realidad y desarrollando planes de acción". Ni la junta ni el asesor deben ser empleados o "sí, hombres". Deben decirle al CEO lo que no tolerarán que digan sus empleados y lo que se ocultan a sí mismos.
Sin embargo, al final del día, ningún método tendrá éxito a menos que el CEO esté comprometido con el bien último de la empresa y posea al menos un mínimo de autoconciencia. El CEO debe escuchar a su caja de resonancia, examinar sus motivaciones y temores con franqueza, y luego tomar las medidas necesarias para combatir el virus que acecha en su manta de seguridad mohosa.
