3 lecciones sobre cómo aceptar la incomodidad de un CEO por primera vez La pandemia y los movimientos sociales agravantes nos han obligado a salir de nuestra zona de confort.
Por Zack Eberwein
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
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Confesión: Como CEO por primera vez, me siento incómodo, mucho. A los 26 años, mi experiencia aún no es muy amplia y, si soy honesto, liderar una organización que define una categoría donde la junta y el equipo ejecutivo tienen una o dos décadas más que yo, puede resultar incómodo.
Y estoy de acuerdo con eso.
De hecho, aceptar la incomodidad que conlleva ser un líder joven y saber que mi perspectiva es limitada se ha convertido en mi arma secreta.
La incomodidad es un indicador clave de alto crecimiento
Somos una startup, creando un nuevo nicho en un espacio minorista de medio siglo de antigüedad. Como tal, debemos correr riesgos y estar dispuestos a romper la tradición. Desafiar el status quo requiere trabajar con la incertidumbre que puede causar estrés, pero también puede mejorar tanto a un individuo como a una organización. Los psicólogos le han dado un nombre a este concepto, crecimiento postraumático , un término que describe la superación personal que uno experimenta después de experimentar desafíos en la vida. Si bien operar fuera de su zona de confort puede resultar abrumador, con la mentalidad adecuada también prepara el escenario para el crecimiento.
Una de las mejores formas en que he aprendido a inclinarme hacia la incomodidad es reconocer y celebrar cuando estamos entrando en un territorio desconocido. Desde grandes esfuerzos, como mudarse a un fabricante offshore hasta alcanzar objetivos diarios, me aseguro de reconocer cuando un equipo o individuo está saliendo de su zona de confort con un objetivo mayor en mente. Al celebrar el coraje que se necesita para adentrarse en un nuevo terreno, también dejamos espacio para que se cometan errores en el camino.
Con demasiada frecuencia tratamos de tapar nuestros errores cuando ocurren o de evitarlos todos juntos, especialmente en el lugar de trabajo. Al hacerlo, perdemos oportunidades críticas de crecimiento y aprendizaje. Cuando normalizamos los errores y celebramos el proceso de aprender de ellos, creamos un entorno de seguridad psicológica, que se ha demostrado que acelera la innovación, desbloquea los beneficios de la diversidad y ayuda a las organizaciones a adaptarse mejor al cambio.
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Practicar la vulnerabilidad genera confianza en los empleados
Cometo muchos errores. Cuando lo hago, me gusta compartir abiertamente mi experiencia vivida y las lecciones aprendidas con mi equipo. Exponer que eres imperfecto puede parecer una debilidad, especialmente cuando eres un líder joven como yo, pero hacerlo mal puede ser una de las mejores formas de humanizarte y generar confianza en tus empleados.
Cuando muestra vulnerabilidad como líder, envía un mensaje de que valora la retroalimentación honesta y le da licencia a su equipo para ofrecerla y hacer lo mismo. También ayuda a desviar la atención del error en sí y a lo que sucede después, lo que ofrece más oportunidades para desarrollar el pensamiento crítico y la resiliencia.
La conversación abierta sobre obstáculos y oportunidades conduce a un desempeño más sólido y mejores resultados, y esto solo se puede lograr con confianza. Es por eso que los empleados de organizaciones de alta confianza colaboran mejor, permanecen más tiempo y tienen más energía en el trabajo.
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El conocimiento comunitario produce mejores resultados
Hablando de energía, mi madre solía recordarme que no fuera la persona más ruidosa en la fiesta, porque bueno, con bastante frecuencia lo era. Es justo decir que nunca he tenido problemas para compartir mis opiniones, pero como líder he aprendido a contenerme estratégicamente a veces. Nuestro instinto es hablar primero, vender fuerte y ser escuchado. Sin embargo, si eres un líder obstinado que tiene un rango de poder, en el momento en que hablas, cambia la forma en que los demás piensan sobre un problema. Es por eso que tantos directores ejecutivos y ejecutivos de alto rango terminan rodeados de personas que dicen "sí". Se posicionan como el que tiene más conocimiento y, como tal, su equipo de apoyo no desafía ni aporta ideas alternativas que puedan conducir a mejores resultados.
Sí, las jerarquías tienen mérito en lo que respecta a la toma de decisiones, pero también creo en contratar a personas con más talento que yo en sus propias áreas. Seamos honestos, a los 26 años, sería una tontería pensar que siempre sé más que mi colega con 26 años de experiencia. Como líder joven, una de las habilidades más valiosas que he desarrollado es la capacidad de facilitar conversaciones poderosas que aprovechan el conocimiento común de nuestro equipo. Al cambiar mi comunicación de entrar con una opinión fuerte, a menudo dejo las conversaciones sin haber contribuido mucho al contenido, pero sintiendo que no queda nada sin decir.
Parte de eso habla de la gente increíble que hemos contratado, pero también habla de abrazar una cultura de incomodidad, donde las opiniones que no reflejan las suyas son valoradas y se les da una plataforma para ser escuchadas.
La pandemia y los movimientos sociales agravantes nos han enseñado la importancia de desafiar nuestras propias creencias y buscar perspectivas diversas. También nos recordó que a veces no tenemos más remedio que salir de nuestra zona de confort y estar de acuerdo con estar fuera de nuestra profundidad. Aceptar la incomodidad puede ser una herramienta poderosa para la adaptación y el crecimiento, una que desafía a sus empleados a subir de nivel individual y colectivamente. Créame o tal vez no lo haga, después de todo, solo soy un CEO por primera vez.
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