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¿Quiere seguir siendo innovador después de una pandemia? Pruebe la generación de ideas fortuitas. Las viejas mejores prácticas simplemente no se aplican a un mundo en el que todos trabajan prácticamente al menos parte del tiempo.

Por Gleb Tsipursky

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

"No veo cómo podemos reemplazar la ventaja de innovación fortuita de las conversaciones en los pasillos. Si no regresamos a la oficina a tiempo completo, perderemos frente a los rivales que lo hagan y obtendremos los beneficios de la serendipia ". Eso es lo que me dijo Saul, el director de productos de una empresa de software empresarial de 1.500 empleados, en su reunión de planificación sobre el regreso a la oficina posterior a la vacuna.

Este es un tema común entre las organizaciones y que solo se puede abordar adoptando las mejores prácticas para la innovación en el regreso a la oficina y el futuro del trabajo, como le dije a Saul. El problema fue que mientras los líderes intentaron buscar la innovación durante los cierres, también intentaron imponer sus métodos preexistentes basados en la oficina en el trabajo virtual. Cuando eso no funcionó, presionaron por un horario en la oficina de tiempo completo después de que las vacunas se generalizaron, a pesar de los peligros obvios para la retención y el reclutamiento de hacerlo.

Esto se debe a que los resultados de la encuesta a los empleados muestran que entre el 25% y el 35% deseaba trabajar solo a distancia y entre el 50% y el 65% deseaba regresar a la oficina con un horario híbrido de uno o dos días en el lugar. Entre el 40% y el 55% se sintieron dispuestos a renunciar si no tenían sus horarios preferidos y, de hecho, muchos ya renunciaron cuando los empleadores trataron de obligarlos a regresar. Para decirlo suavemente, es difícil innovar con una gran parte de su fuerza laboral renunciando y el resto desmoralizado debido a tasas tan altas de rotación.

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Numerosos líderes no adoptan las mejores prácticas de innovación debido a peligrosos errores de juicio llamados sesgos cognitivos . Estos puntos ciegos mentales dan como resultado malas decisiones estratégicas y financieras al evaluar las opciones. Hacen que los líderes sean incapaces de resistirse a seguir sus instintos.

Muchos desean retroceder el reloj hasta enero de 2020 y regresar al mundo anterior a la pandemia. Caen por el Sesgo de statu quo , un deseo de mantener o recuperar lo que ven como la situación y la forma adecuadas de hacer las cosas. Por lo tanto, intentan volver a sus prácticas de innovación anteriores, a pesar de la gran disrupción de la pandemia.

Si bien a los líderes les gustaría pensar que están tomando decisiones basadas en datos, obviamente han ignorado los datos y han negado la realidad. Esta negación se debe a otro sesgo cognitivo, llamado efecto avestruz . Se basa en la noción mítica de los avestruces que entierran la cabeza en la arena cuando se enfrentan al peligro. Los líderes niegan los graves peligros de la retención y las dificultades de moral que socavan la innovación si obligan a los empleados a regresar a la oficina.

Derrotar los sesgos cognitivos para regresar a la oficina con éxito y prosperar en el futuro del trabajo requiere el uso de las mejores prácticas basadas en la investigación . Significa una configuración principalmente híbrida de uno a dos días en la oficina para la mayoría, mientras que una minoría trabaja a tiempo completo de forma remota.

Muchos líderes implementaron métodos tradicionales para facilitar conversaciones fortuitas durante los cierres. Estos incluyeron alentar a los miembros del equipo a tener tales conversaciones, organizar reuniones de equipo con la esperanza de que los miembros tuvieran tales discusiones al margen e incluso programar horas felices de videoconferencia con grupos pequeños.

Sin embargo, estos métodos, como descubrieron los líderes, simplemente trasladaron las prácticas en la oficina al entorno virtual. No funcionan para algo tan espontáneo como la innovación fortuita.

Los líderes deben utilizar un formato virtual nativo y aprovechar las motivaciones subyacentes que facilitan la creatividad, la espontaneidad y la colaboración detrás de la innovación fortuita. Esto significa crear un lugar específico para ello e incentivar la colaboración sin forzarla. Por ejemplo, las organizaciones que usan Microsoft Teams deberían hacer que cada equipo configure un canal específico para el equipo para que los miembros compartan ideas innovadoras relevantes para el trabajo del equipo. Cuando alguien tiene una idea, la comparte en el canal pertinente. Se alentaría a todos a prestar atención a las notificaciones en ese canal. Al ver una nueva publicación, la comprobarían. Si lo encontraban relevante, responderían con pensamientos adicionales basados en la idea inicial. Las respuestas crecerían como una bola de nieve, y las ideas suficientemente buenas conducirían a un cultivo y evaluación de ideas más formales.

Este enfoque combina un formato virtual nativo con las motivaciones naturales de las personas para contribuir, colaborar y reclamar crédito. El cartel inicial está motivado por la posibilidad de compartir una idea que pueda ser reconocida como suficientemente innovadora, práctica y útil de implementar, con algunas revisiones. Los colaboradores, a su vez, están motivados por el deseo natural de dar consejos, especialmente consejos que sean visibles y útiles para otros en su equipo, unidad de negocio o incluso en toda la organización.

Esta dinámica también encaja bien con las diferentes personalidades de optimistas y pesimistas . Descubrirá que los primeros generalmente serán los que publiquen las ideas iniciales. Su fuerza es el pensamiento innovador y emprendedor, pero su defecto es ser ciego al riesgo de los problemas potenciales en la idea. A su vez, los pesimistas servirán abrumadoramente para desarrollar y mejorar la idea, señalando sus posibles defectos y ayudando a abordarlos.

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Si desea obtener una ventaja de innovación en el futuro del trabajo, debe evitar la tendencia a ceñirse a la metodología de innovación prepandémica. Las mejores prácticas para la innovación en el regreso a la oficina, como la generación de ideas fortuitas, permitirán que sus equipos remotos e híbridos obtengan una ventaja competitiva.

Gleb Tsipursky

CEO of Disaster Avoidance Experts

Dr. Gleb Tsipursky, CEO of Disaster Avoidance Experts, is a behavioral scientist who helps executives make the wisest decisions and manage risks in the future of work. He wrote the best-sellers “Never Go With Your Gut,” “The Blindspots Between Us,” and "Leading Hybrid and Remote Teams."

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