ლეო ინსტიტუტი და ფინური ფარმაცევტული კომპანია დაუჯერებელი შედეგებით ქართული გუნდის დახმარებით, ფინური ფარმაცევტული კომპანია 25 წლიანი R&D პროცესის შემდეგ FDA-ს იღებს

^{ფოტო: მარიამ ნაკანი-მამასახლისი | სტუდია: Kikala Studio}

იმ ორგანიზაციებს შორის, რომლებმაც "ლეო მეთოდოლოგიის" დახმარებით ტრანსფორმაცია გაიარეს, შეხვდებით: Shell, NASA, Boeing, VISA და სხვა. ამ სიას ქართული კომპანიებიც აგრძელებენ, რადგან მეთოდოლოგიის თანაავტორმა სამი კოენმა, ანა კოენთან ერთად საქართველოში "ლეო ინსტიტუტი" 2019 წელს დააფუძნა. "ლეო ინსტიტუტის" ქართული გუნდის დახმარებით, სხვა ორგანიზაციების წარმატებასთან ერთად, ფინური ფარმაცევტული კომპანია 25 წლიანი R&D პროცესის შემდეგ FDA-ს იღებს.

სინერგიის ეფექტი − 1+1>2, მარტივად რომ ვთქვათ, ორ ადამიანს ერთად მეტი შეუძლია, ვიდრე თითოეულს ცალ-ცალკე. სამწუხაროდ, ეს უტოლობა ადამიანების შემთხვევაში ასე მარტივად არ მუშაობს. რა არის ის, რაც ამ სინერგიას უშლის ხელს?

"ლეო ინსტიტუტის" გუნდის ინტერესის სფერო და ექსპერტიზა ადამიანია − რა შეუძლია მას, როგორც ინდივიდს, რა შეუძლია მას სხვა ინდივიდებთან ერთად გუნდში და რა უშლის მას ხელს, რომ ეს შესაძლებლობები რეალობად აქციოს. როდესაც საქმე გუნდს ეხება, "ლეო ინსტიტუტი" მათ ინდივიდუალური აზროვნებიდან გამოსვლასა და ნდობაზე დაფუძნებული გუნდური აზროვნების შექმნაში ეხმარება, ეს კი შეუძლებელს შესაძლებელს ხდის. გზა, რომელზეც გუნდებს მივუძღვებით პიროვნული და გუნდური განვითარების გზაა − შინაგანი პოტენციალის თვითშემეცნებით გამოვლენისათვის.

^{ექსპონენციური ზრდა "ლეო ინსტიტუტთან" ერთად}

ამ პროცესში ადამიანები თავიანთი დაფარული მხარეების დანახვას იწყებენ. ის, რაც აქამდე არაცნობიერი, არაპროდუქტიული ფიქრი და ქცევა იყო, ხილული ხდება სხვადასხვა პრიზმიდან, მათ შორის ყველაზე "ეგოისტური" პრიზმიდანაც. ამ დროს ხედავ, რამდენად უსარგებლო და ზიანის მომტანია შენი კონკრეტული ქცევები როგორც შენთვის, ასევე გუნდისთვის. სწორედ ამ მომენტში იწყება ტრანსფორმაცია − ხასიათში, ჩვევაში, გონებაში "გამჯდარი" ქცევებისა და ფიქრების წყობიდან "გამოსვლა" და იწყებ რაღაც ახლის კეთებას, რომელსაც მიზნისკენ მიჰყავხარ.

სამი კოენისა და კლერ ნუერის წყვილმა, პიროვნული ტრანსფორმაციის გზაზე, პირადი აღმოჩენების პროცესში, პიროვნული განვითარების უნიკალური მეთოდოლოგია შექმნეს. 1982 წელს კლერის ჯანმრთელობის ფატალურმა დიაგნოზმა წყვილი აიძულა, ყოველდღიური ცხოვრების წვრილმანები გვერდით გადაედო და რაღაც უფრო დიადის ძიება დაეწყო. საკუთარი გამოცდილებისა და აღმოჩენების სემინარებში გადატანით, სამიმ და კლერმა ათასობით ადამიანს გაუზიარეს გზები, თუ როგორ შეეძლოთ მათ გონებრივი მოდელებისა და აზროვნების პროცესის ცვლილება, რათა საკუთარი ცხოვრების შემქმნელები თავად გამხდარიყვნენ. ცხოვრების, რომელიც სავსე იქნებოდა შესაძლებლობებით, კავშირებითა და სიხარულით.

1993 წელს MIT Sloan School of Management-ის ლექტორი პიტერ სენგე სამი კოენსა და კლერ ნუერს შეხვდა. სწორედ პიტერ სენგესთან შეხვედრა გახდა "ლეო მეთოდოლოგიის" წარდგენის საწყისი წერტილი ბიზნესსამყაროსთვის. ეს იყო შესაძლებლობა ორგანიზაციებისთვის, შეექმნათ მაღალი გუნდური მუშაობის კულტურა, უზრუნველეყოთ თანამშრომელთა მაღალი ჩართულობა და ლიდერობა, რაც გუნდის წევრებს საშუალებას აძლევს შესაძლებლობების ახალი ჰორიზონტი დაინახონ და მისკენ იარონ.

^{ფოტო: მარიამ ნაკანი-მამასახლისი | სტუდია: Kikala Studio}

იმ ორგანიზაციებს შორის, რომლებმაც "ლეო მეთოდოლოგიის" დახმარებით ტრანსფორმაცია გაიარეს, შევხვდებით Shell-ს, NASA-ს, Boeing-ს, VISA-ს და ა.შ. 2019 წლიდან ამ სიას ქართული კომპანიებიც აგრძელებენ, რადგან მეთოდოლოგიის თანაავტორმა სამი კოენმა, ანა კოენთან ერთად საქართველოში "ლეო ინსტიტუტის" დაფუძნება გადაწყვიტა. მას შემდეგ "ლეო ინსტიტუტი" საქართველოში 500-მდე ადამიანს − ლიდერებს, წყვილებს, გუნდებს, დაეხმარა შეეცვალათ ის, თუ როგორ მუშაობენ, როგორ ურთიერთობენ, როგორ ისახავენ და აღწევენ მიზნებს, ასევე, როგორ შეიგრძნობენ ცხოვრებას თითოეულ მომენტში.

ამ წლების განმავლობაში, "ლეო ინსტიტუტი" ორი ძირითადი მიმართულებით მუშაობს: "ლეო ინდივიდებისთვის" და "ლეო ბიზნესისთვის".

გუნდებთან მუშაობისას "ლეო ინსტიტუტი" თითოეული გუნდისთვის ინდივიდუალურ პროგრამას ქმნის, რომელიც მათ საჭიროებებზეა მორგებული. ამ პროცესში კი რამდენიმე ძირითადი მიმართულებით მუშაობენ:

• ლიდერობა;
• ლიდერების ერთი მიზნის ქვეშ გაერთიანება;
• გუნდური მუშაობის კულტურა;
• თანამშრომელთა ჩართულობა;
• უკუკავშირის კულტურა;
• საერთო მიზნის ირგვლივ გაერთიანება;
• განსხვავებულ კორპორაციულ კულტურათა შერწყმა.

"გუნდების შემთხვევაში, ილუზია, რომელშიც კომპანიების ლიდერები ხშირად იკარგებიან, არის მცდელობა, გავლენა იქონიონ ბიზნესშედეგებზე, ადამიანურ განზომილებაში საფუძვლიანი ცვლილების გარეშე. ორგანიზაციას აქვს A შედეგი, რადგან ეს გუნდი არის A მდგომარეობაში. ხშირად, გუნდებმა და ლიდერებმა იციან, რა არის სასურველი B შედეგი, თუმცა არ იციან რა არის ის B მდგომარეობა და როგორ მივიდნენ ამ მდგომარეობამდე. სწორედ ეს არის "ლეო ინსტიტუტის" კვლევის საგანი. ჩვენთან გუნდები მოდიან სასურველი B შედეგის ხედვით და ხშირად ვურჩევთ, რომ ეს B დიდი იყოს, რაც მართლა სურთ და საკმარისი მოტივაცია იქნება, რომ მდგომარეობის ცვლილების პროცესი დაიწყონ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციის წარმატება ინდივიდუალური და კოლექტიური ქცევის შედეგია, მდგომარეობა კი არის ის, რაც ამ ქცევების უკან დგას" , − აღნიშნავს გიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" CEO.

მთელი ეს პროცესი მიქელანჯელოს მიდგომას ჰგავს. იგი ამბობდა, რომ ულამაზესი ქანდაკება უკვე არსებობს ქვაში, მოქანდაკის მოვალეობა კი ქანდაკების გათავისუფლებაა ქვის ზედმეტი ნაწილებისგან. რამდენი ქცევა, წარმოდგენა და ფიქრია, რომელიც ყოველდღიურად ზედმეტი ქვებივით გვაქვს "აკიდებული" და ხელს გვიშლის ჩვენი უნიკალური უნარებისა და შესაძლებლობების გამომჟღავნებაში. სწორედ ასეა გუნდის შემთხვევაშიც: თითოეულ გუნდს თავისი უნიკალური შესაძლებლობა აქვს, მაგრამ იქვეა არაპროდუქტიული ქცევები, რომლებიც, რაც უფრო დიდია, მით მეტად მძლავრ უარყოფით ეფექტს ქმნის. შესაბამისად, მოსაშორებელი "ქვების" რაოდენობა იზრდება და დროის გასვლასთან ერთად, უფრო რთულდება. თუ ქანდაკების შემთხვევაში, ზედმეტი ქვებისგან გათავისუფლება ერთჯერადი აქტია, ადამიანის შემთხვევაში განგრძობითი პროცესია. გუნდში კი ეს პროცესი კიდევ უფრო კომპლექსურია. "ლეო ინსტიტუტის" გუნდს სჯერა, რომ ამ პროცესის შეუქცევადად ქცევის საფუძველი ნდობაა.

"ნდობა შინაგანი მდგომარეობაა და გარემოსთან არანაირი კავშირი არ აქვს. ეს ჩემთვის დიდი აღმოჩენა იყო, რომელიც, სხვათა შორის, ყველაზე ცხადად პირველად "ლეოს" გუნდში გამოვცადე.

რას უწოდებთ ნდობას? ხშირად ჯერ "გამოცდას" ვუწყობ მეორე ადამიანს, ვაკვირდები და თუ იმასთან თანხვედრაში მოქმედებს, რაც ჩემი წარმოდგენით სასურველ ქცევად მოიაზრება, მაშინ "გამოცდას აბარებს" და სანდო ადამიანების სიაში ეწერება. ამას ნდობასთან არაფერი აქვს საერთო. მეტიც − მსგავსი მოლოდინი საკუთარი თავისა და სხვების მიმართ ერთგვარი ჩარჩოა, რომელსაც არაცნობიერად ვიწესებთ და ავტომატურად მივყვებით. "ნდობის" დაკარგვისა და განსჯის შიში ხშირ შემთხვევაში მთავარი მამოტივირებელი ძალაა ჩვენი ქცევებისა და გვზღუდავს განვვითარდეთ, ვცადოთ ახლებურად და ვისწავლოთ მეტი საკუთარ თავსა და შესაძლებლობებზე.

ვენდობი გუნდს, ნიშნავს, რომ არ ვარ მიჯაჭვული ჩემეულ ხედვასთან, თუ როგორ უნდა იქცეოდეს სხვა. მაქვს რწმენა მასში და მის შესაძლებლობებში. ნდობას შინაგან მდგომარეობას ვუწოდებთ, რადგან ამ მდგომარეობის ბერკეტი შიგნითაა და არ მჭირდება ვინმემ დამიმტკიცოს, რომ ნდობას იმსახურებს. პირიქით − ეს მოლოდინის და სხვისი ქცევების კონტროლის გაშვებაა. როდესაც გუნდის მუშაობის საფუძველში ნდობაა, ატმოსფერო უსაფრთხოა, პროცესი კი შთამაგონებელი და შემოქმედებითი. ენერგია იხარჯება არათუ დაძაბულობებთან გამკლავებაში, არამედ შექმნასა და ზრდაზე. გუნდის მსგავს მოწყობაში ფუნქციონირებისას, როგორც წესი მაღალია უკუკავშირის კულტურა და ანგარიშვალდებულება საკუთარ სიტყვასთან, ერთმანეთთან და საერთო მიზნებთან მიმართებით.

^{თინა კუხიანიძე, "ლეო ინსტიტუტის" ბიზნესის მიმართულების ხელმძღვანელი}

ყოველივე ეს უტოპიად ჟღერს, თუმცა ამ მდგომარეობის სწავლისკენ მიმავალი პროცესი სავსეა აღმოჩენებით, ტრანსფორმაციით, უკეთესი შედეგებით და რაც ყველაზე მთავარია, შინაგანი სისავსის განცდით" , − განმარტავს თინა კუხიანიძე, "ლეო ინსტიტუტის" ბიზნესის მიმართულების ხელმძღვანელი.

სხვადასხვა კვლევა ადასტურებს კავშირს ნდობასა და პროდუქტიულობას შორის. თითქოს ეს ცხადია, მაგრამ მზად ხართ ნახოთ ეს კავშირი როგორ გამოისახება რიცხვებში?

ამისთვის ისტორია უნდა გიამბოთ, რომელიც 1997 წელს აშშ-ში, კომპანია SHELL-ის რომელიღაც გუნდში მოხდა და რომლის ერთ-ერთი მთავარი შემოქმედი "ლეო მეთოდოლოგიაა".

SHELL-ის გუნდის ზრდა "ლეო ინსტიტუტთან" ერთად

Shell Ursa ყველაზე დიდი ღრმაწყლოვანი საბურღი პლატფორმაა, რომელიც Shell Oil Company-იმ ააშენა. იგი დაახლოებით ორმოცდარვა სართულის სიმაღლის ნაგებობაა და ოკეანის ზედაპირიდან სამი ათას ფუტზე მეტ სიღრმეზე შეუძლია ბურღვა. 1997 წელს მისი აშენება 1,45 მილიარდი დოლარი დაჯდა, რაც დღევანდელი კურსით დაახლოებით 5,35 მილიარდი დოლარია.

"ლეო მეთოდოლოგიამ" ნდობაზე დაფუძნებული გუნდი − SHELL URSA შექმნა და ამ პროცესის შედეგები გასაოცარი იყო", − წერს საიმონ სინეკი საკუთარ წიგნში Infinite Game.

როგორც საკმაოდ მასიური და ძვირი პროექტი, Shell Ursa ახალ გამოწვევასა და საფრთხეს წარმოადგენდა კომპანიისთვის. ამიტომ, საქმის სწორად წარსამართად მათ სამუშაოების ხელმძღვანელად რიკ ფიქსი დაიქირავეს. მისი ეს სამსახური ერთ-ერთი ყველაზე საშიში საქმე იყო მსოფლიოში − ერთი არასწორი ნაბიჯი და შესაძლოა, ადამიანი მძიმედ მოძრავმა ნაწილმა მოკლას. ფოქსმა ეს იცოდა, ამიტომ უსაფრთხოება მისი ნომერ პირველი საზრუნავი გახლდათ.

"ლეო მეთოდოლოგიის" თანაავტორმა კლერ ნუერიმ შეიტყო Shell Ursa-ს შესახებ და ცდილობდა საკუთარი იდეები რიკ ფოქსისთვის გაეზიარებინა. ფოქსთან საუბრისას, ნუერმა მას იმ გამოწვევების შესახებ ჰკითხა, რომლებსაც ყოველდღიურად უმკლავდებოდა, ფოქსი კი ძირითადად ტექნიკურ გამოწვევებზე საუბრობდა. ამ დროს, ნუერმა მას უჩვეულო წინადადება შესთავაზა. მისი თქმით, იმისათვის, რომ Shell Ursa-ს ეკიპაჟი უსაფრთხო და წარმატებული ყოფილიყო, თითოეული ახალი გამოწვევის წინაშე მის გუნდს გრძნობების გამოხატვა უნდა ესწავლა.

თავდაპირველად ფოქსმა კლერ ნუერის ტექნიკა საკუთარ თავზე გამოცადა და იმდენად აღფრთოვანებული დარჩა, რომ სურდა ეს სხვებსაც განეცადათ. მან შესაბამისი გუნდი დაიქირავა ჩრდილოეთ კალიფორნიიდან, რათა ეს ტექნიკა თავის უხეშ და გულგრილ ეკიპაჟზე გამოეცადა. ფოქსი დარწმუნებული იყო, რომ ეკიპაჟი ამას სერიოზულად არ მიიღებდა, მაგრამ იაზრებდა, რომ ნებისმიერი დამცირება ან დაცინვა, რომლის გადატანაც მოუწევდა, ხანმოკლე იქნებოდა იმ სარგებელთან შედარებით, რომელსაც ისინი მიიღებდნენ.

სწორედ ასე დაიწყო ექსპერიმენტი. Ursa-ს ეკიპაჟის წევრები ყოველდღე, საათობით ისხდნენ წრეზე და საუბრობდნენ თავიანთ ბავშვობასა და ურთიერთობებზე, ბედნიერ თუ სევდიან მოგონებებზე. ისინი არა მხოლოდ საუბრობდნენ, არამედ ერთმანეთსაც უსმენდნენ. ეკიპაჟის ერთმა წევრმა ჯგუფს ჰკითხა: "რომ შეგეძლოთ ერთი რამ შეცვალოთ ჩემში, რა იქნებოდა ეს?". "შენ არ უსმენ სხვებს", "ბევრს ლაპარაკობ" − უთხრეს მას, ის კი მიხვდა, რომ უფრო მეტი უნდა ესაუბრათ მასზე.

ამ სავარჯიშოებით ეკიპაჟის წევრებმა ერთმანეთი უკეთ გაიცნეს − არა როგორც თანამშრომლებმა, არამედ როგორც ადამიანებმა. მძიმე ატმოსფეროს გამო, ისევე, როგორც სხვა დანარჩენებს, მათაც ჰქონდათ ეჭვები, შიშები და დაუცველობის განცდა, რომელსაც მალავდნენ. თუმცა, კლერ ნუერის ხელმძღვანელობით Shell Ursa-სთვის შეიქმნა გუნდი, რომლის წევრებიც თავს ფსიქოლოგიურად დაცულად გრძნობდნენ ერთმანეთთან.

URSA-ს ეკიპაჟმა აღმოაჩინა, რომ როდესაც თავს ფსიქოლოგიურად დაცულად გრძნობდნენ, ინფორმაციაც უკეთესად მიედინებოდა. შედეგად, Shell ursa-ს უსაფრთხოების ერთ-ერთი საუკეთესო ჩანაწერი ჰქონდა ინდუსტრიაში, ხოლო მას შემდეგ, რაც ნუერის ნდობის აღდგენის ტექნიკა მთელ კომპანიაში გავრცელდა, ავარიის შემთხვევები 84%-ით შემცირდა.

"როდესაც ჩვენ სანდო გუნდთან ვმუშაობთ, თავისუფლად შეგვიძლია გამოვხატოთ საკუთარი დაუცველობა. ამ დროს შეგვიძლია ვაღიაროთ, რომ შეცდომა დავუშვით ან რაიმე ხარვეზი გაგვეპარა. შეგვიძლია ჩვენს ქცევაზე ავიღოთ პასუხისმგებლობა და ვითხოვოთ დახმარება. როდესაც დახმარებას ვითხოვთ, ვავლენთ დაუცველობას. თუმცა, როდესაც სანდო გუნდში ვართ, დარწმუნებულები ვართ, რომ ხელმძღვანელი და კოლეგები მზად არიან ჩვენ დასახმარებლად" − წერს სინეკი საკუთარ წიგნში Infinite Game.

აღსანიშნავია, რომ ნავთობის პლატფორმის გამართულად მუშაობის დროის ისტორიული მაჩვენებელი 95% გახლდათ. The Shell Ursa-მ კი, "ლეო მეთოდოლოგიის" მხარდაჭერით, ეს შედეგი 99%-მდე გააუმჯობესა. მათი წარმოება 43%-ით აღემატება ინდუსტრიაში აქამდე არსებულ სტანდარტს. The Shell Ursa-მ წარმოების საკუთარ მიზნებსაც კი გადააჭარბა და 14 მილიონი ბარელის მოცულობის ნავთობი აწარმოა. აქედან გამომდინარე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ უკეთესი შედეგების მისაღწევად, საჭიროა ეფექტიანად მომუშავე გუნდი, რომელიც სრულად ეყრდნობა ნდობის პრინციპებს.

"ლეო ინსტიტუტის" მრავალფეროვანი გამოცდილება არაერთ ინდუსტრიას მოიცავს. თითოეულ მათგანი კი ინდივიდუალური გამოწვევებით, მიდგომითა და შედეგებით გამოირჩევა. სანავთობო ბიზნესის გარდა, "ლეო ინსტიტუტი" აქტიურად უჭერს მხარს ფარმაცევტულ კომპანიებსაც. Entrepreneur "ლეო მეთოდოლოგიის" კიდევ ერთ წარმატებაზე გიამბობთ.

"ლეო მეთოდოლოგია" FinVector-ის გუნდისთვის

"ჩვენ დიდი გამოწვევის წინაშე ვიდექით, მარკეტინგულ ავტორიზაციაზე შეგვქონდა განაცხადი და ჩამოვრჩით გეგმებს. მივხვდით, რომ დახმარება გვჭირდებოდა. ეს იყო ძირითადი მიზეზი "ლეო ინსტიტუტთან" მუშაობის დაწყების", − განმარტავს სტეფან ვებერი, ხარისხის მართვის მენეჯერი "ფინვექტორში".

2021 წლის ნოემბერში "ლეო ინსტიტუტის" გუნდი ფინეთში, ბიოფარმაცევტული კომპანია "ფინვექტორისთვის" მიიწვიეს, რომელიც გენური თერაპიის პროდუქტებს აწარმოებს. კომპანიამ დაახლოებით 25 წელი იმუშავა საშარდე ბუშტის სიმსივნის მედიკამენტის კვლევისა და განვითარების ფაზაზე. ახლა კი მათი მიზანი პრეპარატისთვის FDA-ის (Food and Drug Administration) ავტორიზაციის მიღება იყო.

კომპანია რთულ პერიოდს გადიოდა. FDA-ის ავტორიზაციის მიღება ბევრ პროცედურას და თითქმის ყველა დეპარტამენტის ჩართულობას მოითხოვს. ამასთან, ეს განაცხადის მომზადების მეორე მცდელობა იყო, კომპანია კი კონკურენციის გაჩენის საფრთხის წინაშე იდგა. მთლიანობაში, ეს ყველაფერი ძალიან დიდ სტრესს იწვევდა ორგანიზაციაში და თავის მხრივ ხელს უშლიდა თანამშრომლების ეფექტიან მუშაობას.

^{გიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" დირექტორი}

"მკაცრი დედლაინის პირობებში, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც გამოწვევაც საკმაოდ რთულია, გარემო კი სტრესული, მენეჯმენტი ხშირად მიმართავს პროცესების ცენტრალიზებას. ამ დროს გადაწყვეტილების მიღება ზედა რგოლში ხდება, ხოლო მართვა შუა და ქვედა რგოლებისთვის ინსტრუქციების მიცემით და შესრულებული სამუშაოს შემოწმებით მიმდინარეობს. ეს მიდგომა მოკლევადიან პერიოდში ეფექტიანია, მაგრამ გრძელვადიან პერიოდში შუა რგოლის მენეჯერების შესუსტებას იწვევს, რაც მათ დაბალ ჩართულობაში გამოიხატება. რთულდება გადაწყვეტილებებსა და საქმეზე პასუხისმგებლობის აღება, რადგან მათი როლისა და კონტრიბუციის აღქმა იკარგება. ეს პროცესი ჩარჩოებში აქცევს კომპანიის გადაწყვეტილებებს. რეალურად, რაც უფრო მეტი ადამიანია ჩართული ამ პროცესში, შემოქმედებითობა და ეფექტიანობაც უფრო მაღალია. ეს გადაწყვეტილებები კი კომპანიის წარმატებას განაპირობებს", − განმარტავს გიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" დირექტორი.

მიზნის მისაღწევად "ფინვექტორმა" გადაწყვიტა, რომ ტოპ-მენეჯმენტის და შუა რგოლის მენეჯერების ერთ გუნდად მუშაობა იყო საჭირო. ამაში კი მათ "ლეო ინსტიტუტის" სამდონიანი პროგრამა დაეხმარა, რომელიც 18 დღე მიმდინარეობდა და სემინარებს, ვორქშოფებსა და ქოუჩინგს მოიცავდა ტოპ და საშუალო რგოლის მენეჯერებთან.

სემინარების დაწყებამდე კომპანიაში არსებული დინამიკის გასარკვევად, ორგანიზაციის მენეჯმენტთან გასაუბრება ჩატარდა. შედეგად, თვალსაჩინო გახდა რა კეთდებოდა და რა არ კეთდებოდა მიზნის მისაღწევად. გამოიკვეთა სხვადასხვა სახის სირთულე, მათ შორის ჩამორჩენა დასახულ გეგმებში, დეპარტამენტებს შორის ინფორმაციის გაცვლის ნაკლებობა, თანამშრომელთა რაოდენობის მკვეთრი ზრდა და სხვა.

ინფორმაციის დამუშავების შემდეგ, "ლეო ინსტიტუტმა" გუნდს შესაბამისი პროგრამა შეურჩია, რომელიც 3 ეტაპისგან შედგება: InsideMySelf, InsideMyTeam, InsideMyOrganisation.

InsideMySelf − მოიცავს ინდივიდუალურად, ადამიანის ქმედებების გავლენის დანახვას გუნდის წევრებზე. დანახვას იმისა, თუ რას ვქმნით თითოეული ამ ქცევით და როგორ შეიძლება მათი ცვლილება აზროვნების ცვლილებით;

InsideMyTeam − გულისხმობს დინამიკის დანახვას თითოეულ გუნდში. ეს მოიცავს ერთიანობას, აზრების თანხვედრას და ერთად მუშაობას; ინდივიდუალური გონების მთავარი ფუნქციაა დაგვიცვას საფრთხისგან, მათ შორის ფსიქოლოგიური საფრთხეებისგან − ეს არის ის, რაც ხშირად პირად ინტერესს გუნდის ინტერესზე მაღლა აყენებს. შესაბამისად, ენერგია მიმართულია პირადი ინტერესებისკენ, ნაცვლად იმისა, რომ საერთო მიზანს ემსახუროს;

InsideMyOrganisation − თუ გუნდები ჩამოყალიბებულია, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ორგანიზაციას, როგორც ერთ ორგანიზმს, ფუნქციონირება შეუძლია. ამ ეტაპზე თითოეული გუნდი წარმოადგენს პროექტს, სირთულეებს, გამოწვევას, და ახორციელებენ მოლაპარაკებას სხვა გუნდებთან, როგორ მიიღონ ის, რაც საქმის შესასრულებლად სჭირდებათ. ზოგჯერ, როდესაც ერთ გუნდს მეორე გუნდისგან რაიმე სჭირდება, მეორეს შესაძლოა მესამე გუნდი დასჭირდეს. სწორედ ეს აერთიანებს კომპანიას და ქმნის ერთად მუშაობის ჯაჭვს.

პროგრამის პირველი ნაწილის დასრულების შემდეგ, "ლეო ინსტიტუტმა" შუა რგოლის მენეჯერებს Follow-Up შესთავაზა, რომელიც ჯგუფური ქოუჩინგის რამდენიმე შეხვედრას მოიცავდა. მენეჯერებმა სავარჯიშოს დახმარებით ცხადად დაინახეს, რაზე და როგორ უნდა აეღოთ პასუხისმგებლობა, რა უნდა გადაემისამართებინათ შემდეგი დონის ლიდერებთან და რის დელეგირება იყო საჭირო უკვე გუნდში. საბოლოოდ, მათ შეძლეს, რომ ეს ცვლილებები რეალურ გარემოში − თავიანთ გუნდებში განეხორციელებინათ.

^{ანნა კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი}

"შუა რგოლის მენეჯერებთან ჯგუფური ქოუჩინგი ჩავატარეთ, რომელსაც Follow-Up ჰქვია და რამდენიმე შეხვედრას მოიცავს. შეხვედრები კვირაში ერთხელ ტარდებოდა და ყოველკვირეული სახე ჰქონდა − აქ ვარჩევდით, რა იყო ან არ იყო საჭირო; რა მუშაობდა, რა − არა, და გზადაგზა შედეგს ვაუმჯობესებდით. უპირველესად, შეხვედრების სტრუქტურირებისა და მომზადების საჭიროება დავინახეთ, რაზეც პასუხისმგებლობა თითოეულ მენეჯერს ეკისრებოდა. მათ საკუთარი წვლილი შეჰქონდათ ისეთი შეხვედრის ორგანიზებაში, როგორიც ეფექტიანად მუშაობისთვის სჭირდებოდათ. თითოეული მათგანი ფლობდა ინფორმაციას და ჩართული გახლდათ, თუ რა ხდებოდა, რა იყო საჭირო და რა სჭირდებოდათ ერთმანეთისგან. და ყველაზე მნიშვნელოვანი − გადაწყვიტეს დაენიშნათ ადამიანი, რომელიც გადაწყვეტილების მიღების პროცესს მიჰყვებოდა, ჩაინიშნავდა იმას, თუ რაზე შეთანხმდნენ და ვინ იყო პასუხისმგებელი მის შესრულებაზე, როდის უნდა შესრულებულიყო და დამატებით ვისგან იქნებოდა საჭირო რაიმე, რაც კონკრეტულ პროექტს შესრულებაში დაეხმარებოდა. ყოველივე ამან შეხვედრის ეფექტიანობა გაზარდა. ამაღლდა პასუხისმგებლობის შეგრძნება და ცხადი გახდა, რა უნდა გადაემისამართებინათ ზედა რგოლის ლიდერებთან და რომელ გადაწყვეტილებებზე აეღოთ პასუხისმგებლობა. პროცესმა თითოეული მათგანი გააძლიერა. ისინი მიხვდნენ, რომ ანალოგიური თავიანთ გუნდებშიც უნდა გაეკეთებინათ. შედეგად, ზედა რგოლის ლიდერებს დრო გამოუთავისუფლდათ, რადგან შუა რგოლმა გადამისამართების ნაცვლად, გადაწყვეტილებების მიღება დაიწყო − რაც მათთან მიდიოდა, ნამდვილად სტრატეგიული საკითხები იყო, ეს კი რეალურად შუა რგოლის პასუხისმგებლობაში არ შედიოდა. მთლიანობაში პროცესი სასიამოვნო გახლდათ. იგი მენეჯერებს დაეხმარა, დაენახათ სივრცე, სადაც მათი პასუხისმგებლობა იყო. მათ ძალიან კარგად ესმოდათ, რა სახის საჭიროებები იყო გუნდთან და ასევე ზედა რგოლის ლიდერებთან მიმართებაში", − განმარტავს ანნა კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი.

6 თვის შემდეგ "ლეო ინსტიტუტის" გუნდი კვლავ მიიწვიეს ფინეთში კიდევ ერთი სემინარის ჩასატარებლად. გუნდი გაოცებული დარჩა, როდესაც ნახეს იგივე ადამიანები, რომლებიც სულ სხვა სამუშაო მდგომარეობაში იყვნენ, იცოდნენ რას და რატომ აკეთებდნენ. რაც მთავარია, სიამოვნებას იღებდნენ მუშაობისას და სრულად ჩართულები იყვნენ სამუშაო პროცესში.

2022 წლის დეკემბერში "ლეო ინსტიტუტის" პროგრამის ბოლო ნაწილის დასრულებიდან 6 თვეში, "ფინვექტორმა" FDA-ის ავტორიზაცია მიიღო.

"ფინვექტორის" მენეჯმენტი იმ შედეგებს ასახელებს, რომლებიც მათ გუნდში "ლეო ინსტიტუტთან" მუშაობის შედეგად იქნა მიღწეული:

• კოლაბორაციული მუშაობა;
• ერთმანეთის უკეთ გაცნობა, რამაც ხელი შეუწყო ატმოსფეროს გაუმჯობესებასა და საქმის შესრულებას;
• ლიდერების აზროვნების ცვლილების დაწყება;
• გეგმაზე რამდენიმე კვირით ადრე საქმის დასრულება;
• ოპტიმიზმის მაღალი დონე კომპანიაში;
• თანამშრომლების თავდაჯერებულობის ზრდა ამ ურთულესი გამოწვევის წინაშე.

აღსანიშნავია ის ფაქტი, რომ პროგრამის დაწყებამდე კომპანიაში 32 თანამშრომლიდან მხოლოდ ორს სჯეროდა, რომ მიზანს მიაღწევდნენ, პროგრამის დასრულების შემდეგ კი − 30-ს.

"როდესაც სემინარების გავლა გადავწყვიტეთ, ძალიან სტრესული გარემო გვქონდა. მომავალ თვეებში რთული პერიოდი გველოდა და ვფიქრობდით, რომ ასეთი ტიპის სამუშაოს ჩასატარებლად არ იყო შესაფერისი დრო. ბევრი საქმე გვქონდა და მასზე კონცენტრირება გვჭირდებოდა. მაგრამ, ახლა შემიძლია ვთქვა, რომ ეს ნამდვილად სწორი გადაწყვეტილება და შესაფერისი დრო გახლდათ, რადგან დავინახეთ როგორი თავდაჯერებულები დახვდნენ თანამშრომლები ამ გამოწვევებს. ყველაფერმა მშვიდად ჩაიარა, მეტიც − ვადაზე ადრე შევასრულეთ საქმე. სამუშაო, რომელიც "ლეო ინსტიტუტმა" გასწია, არის რაღაც, რაც მუდმივია და რჩება შენთან. ეს არ არის რაღაც, რაც შეიძლება დაგავიწყდეს", − განმარტავს ჯუზეპე კარლონი, "ფინვექტორის" სამეთვალყურეო საბჭოს წევრი და ხარისხისა და შესაბამისობის კომიტეტის თავმჯდომარე.

რა როლი მიუძღვის ლიდერს, ნდობაზე დაფუძნებული გუნდის შექმნაში?

ექსპერტებს არაერთხელ აღუნიშნავთ, რომ ლიდერის ეფექტიანობის მთავარი კომპონენტია ის, თუ რამდენად ენდობიან მას საკუთარი თანამშრომლები.

ზოგადად ორი ტიპის აღმასრულებელი დირექტორი არსებობს: ერთი, რომელიც გუნდის შეკვრისთვის და გაერთიანებისთვის პროგრამებს იყენებს და მეორე, რომელსაც მიაჩნია, რომ მსგავსი აქტივობები არაეფექტიანია.

^{სამი კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი}

"აღმასრულებელი დირექტორების უმეტესობა, რომლებიც ინვესტიციას თიმბილდინგში აბანდებენ, მას თანამშრომლების საამებელ სტიმულად აღიქვამენ და არა როგორც ინსტრუმენტს საბოლოო შედეგის გასაუმჯობესებლად. მინდა ვთქვა, რომ პიტერ სენგეს ტრენინგების გარდა, ჯერ არ მინახავს ტრენინგი, რომელიც გუნდის დინამიკას გარდაქმნის. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მსგავსი ტრენინგი არ არსებობს. უბრალოდ, ძალიან იშვიათია", − აღნიშნავს სამი კოენი.

ახლა კიდევ ერთ შემთხვევაზე ვისაუბროთ, სადაც "ლეო მეთოდოლოგია" ამჯერად უკვე საქართველოში, კომპანიას ექსპონენციური ზრდის პროცესში ეხმარება.

PMCG-ის გუნდის ზრდა "ლეო ინსტიტუტთან" ერთად

ერთ-ერთი გუნდი, რომელთანაც "ლეო ინსტიტუტმა" საქართველოში იმუშავა, საკონსულტაციო კომპანია PMCG-ია. მენეჯმენტის ამბიციური მიზანი 5 წელიწადში კომპანიის 10-ჯერ გაზრდაა.

PMCG 2007 წლიდან არსებობს და მას შემდეგ განვითარების არაერთი გზა განვლო. რაც მეტად შედიოდა კომპანია ბაზარზე, მით უფრო მკაფიოდ ხედავდა დიდ შესაძლებლობებს. 2015-2016 წლებში PMCG-იმ გაცილებით გრძელვადიანი დაგეგმვის პროცესი დაიწყო და 5-წლიანი გეგმა მომზადდა, რომლის მიხედვით კომპანია საგრძნობლად უნდა გაფართოებულიყო. თუმცა, 2018-2019 წლებში კომპანიის ზრდის დინამიკა მნიშვნელოვნად შემცირდა, შენელდა როგორც გაყიდვების ტემპი, ისე მიმდინარე შემოსავლები. შესაბამისად, მიზნების მიღწევა შეუძლებელი ჩანდა.

PMCG თავიდანვე აქტიურად იყენებდა სხვადასხვა მხარდამჭერ ინსტრუმენტს თიმბილდინგისთვის, თუმცა ეს აქტივობები გუნდის წევრების რაოდენობის ზრდასთან ერთად, კომპანიის მზარდ ტენდენციას ვერ უზრუნველყოფდა. სწორედ ამ დროს გადაწყვიტეს კომპანიაში "ლეო ინსტიტუტთან" თანამშრომლობა. მათი კორპორაციული მიზანი იყო, საკონსულტაციო ბაზარზე ჩამოეყალიბებინათ საერთაშორისო დონეზე კონკურენტუნარიანი და რეგიონის დონეზე ლიდერი კომპანია. მიზნის მისაღწევად კი გაყიდვებისა და შემოსავლების მოცულობა მომდევნო 5 წელიწადში 10-ჯერ უნდა გაზრდილიყო. შესაბამისად, თითოეულმა დეპარტამენტმა და მიმართულებამ მიზნად 10-ჯერ ზრდა დაისახა.

PMCG-ის გენერალურ დირექტორ ლექსო ალექსიშვილის თქმით, კომპანიის ხელმძღვანელი გუნდი მზად იყო ინფორმაციულ დონეზე. მკაფიოდ ჩანდა კორპორაციული პრობლემები და სისუსტეები, მაგრამ არა ის ფსიქო, ადამიანური ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის ერთი მდგომარეობიდან მეორეში გადასვლას.

"ფეხბურთიდან ან სპორტიდან ანალოგი რომ მოვიყვანო: თითქოს ყველამ იცის, რომ გუნდის გამარჯვება აუცილებელი პირობაა, მაგრამ გადამწყვეტ მომენტში შესაძლოა საგოლე პასი არ გააკეთო. ეს შეიძლება ბევრი ფაქტორის გამო მოხდეს: მიგაჩნდეს, რომ თვითონ უკეთ იზამ, რომ შენი თანაგუნდელი არ იმსახურებს, ან არ არის საკმარისად ძლიერი, ან შენ უფრო მეტად გეკუთვნის, ან თავის წარმოჩენა გჭირდება და ა.შ. შედეგად, გუნდი აგებს ან ვერ აღწევს იმ შედეგს რომელიც უნდოდა", − აცხადებს ლექსო ალექსიშვილი.

^{ლექსო ალექსიშვილი, PMCG-ის გენერალური დირექტორი}

მეორე წელია რაც, კომპანიის მენეჯმენტის 7-კაციანი გუნდი "ლეო ინსტიტუტთან" Inside My Leadership პროგრამას ახორციელებს. შედეგად, კორპორაციული ზრდის თვალსაზრისით, კომპანიას 2022 წელს წინა წელთან შედარებით 40%-იანი ზრდა ჰქონდა, გაყიდვები კი 75%-ით გაიზარდა. ახლა მათი მიზანია, ეს ზრდა მომდევნო 5 წლის განმავლობაშიც შეინარჩუნონ და ინსტიტუციური მდგრადობაც ჰქონდეთ, რათა მოცულობების ზრდასთან ერთად ხარისხი არ დაეცეს.

"მთლიანობაში მიმაჩნია, რომ პროგრამა ძალიან კარგი ინსტრუმენტია ლიდერების ინდივიდუალური ზრდისა და ურთიერთთანამშრომლობისთვის. მე ვხედავ, რომ ზოგიერთი მათგანი უფრო მკაფიოდ ხედავს გამოწვევებს, გაცილებით ხშირია უკუკავშირი, უფრო მშვიდად რეაგირებს სხვების უკუკავშირზე და პროცესიც ბევრად კოლეგიალურია", − განმარტავს ლექსო ალექსიშვილი.

ლექსო ალექსიშვილის თქმით, მისთვის, როგორც ლიდერისთვის, ამ პროცესში მთავარი გამოწვევა იყო, საკუთარ თავში დაენახა ბარიერები, რომლებიც გუნდს წარმატებაში უშლიდა ხელს.

"30 წლის განმავლობაში ჩვენი მეთოდოლოგიით 10-მდე ქვეყანაში სხვადასხვა ზომის ბიზნესთან ვიმუშავე. ჩემი დაკვირვებით ძალიან ცოტა ლიდერს სჯერა, რომ ორგანიზაციაში ადამიანურ განზომილებაზე ფოკუსს მნიშვნელოვნად შეუძლია კომპანიის წარმატების განსაზღვრა. ჩვენი ყოველი მომდევნო პროექტი დასტურია იმისა, რომ ადამიანური განზომილება არის კრიტიკული ფაქტორი, რომელიც ქმნის განსხვავებას კარგ და გასაოცარ შედეგებს შორის", − სამი კოენი, ლეო ინსტიტუტის თანადამფუძნებელი.

სამი კოენი − "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი, ერთ-ერთ კომპანიასთან მუშაობის გამოცდილებას იხსენებს. მაქსიმს − კომპანიის აღმასრულებელ დირექტორს, სწამდა, რომ საკუთარი თანამშრომლები კომპანიის მთავარ აქტივს წარმოადგენდნენ და ამას თანამშრომლებთანაც არაერთხელ აღნიშნავდა.

"ისინი ქმნიან კომპანიას. ერთი და იგივე რესურსების მქონე ორი კომპანიისთვის განსხვავებას ქმნიან ადამიანები და მათი ერთობლივი მუშაობა. ისინი არიან აქტორები, რომლებიც პრაქტიკულ შედეგს ქმნიან", − განმარტავს კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი.

მიუხედავად ამისა, კომპანიის დირექტორი თანამშრომლების გაძლიერებაზე ზრუნვას HR-ს მიანდობდა. მაქსიმთან საუბრისას სამი კოენმა სწორედ ამ ნაწილზე გაამახვილა ყურადღება და ურჩია, რომ არ აღექვათ ადამიანური ფაქტორის გაძლიერება მხოლოდ HR-ის პასუხისმგებლობად, არამედ გამხდარიყო ლიდერშიფის საერთო პრიორიტეტი, სადაც HR საკუთარ როლს შეასრულებდა.

"ვაღიარებ, რომ ჩემი პირველი რეაქცია იყო ამ პროცესის HR-ზე მიბარება. მაგრამ ახლა გავიაზრე, თუ რას გულისხმობს თანამშრომელთა გაძლიერების კულტურა. ჩემი კომპანიის მოგება არის საკუთარი პასუხისმგებლობა და არა HR-ის. მახსოვს ჩვენი საუბარი, სადაც აღნიშნეთ, რომ თანამშრომლების მოტივაციის 75% უკავშირდება იმას, თუ როგორ ხელმძღვანელობს მათ უშუალოდ უფროსი. ასე რომ, ჩვენ შეგვიძლია მივიღოთ მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება მენეჯერების ლიდერული უნარების გაზრდის გზით", − უთხრა მაქსიმმა სამი კოენს.

მაქსიმის კომპანიამ ზუსტად 6 წელი იმუშავა სამი კოენთან. შედეგად, ის ყველაზე მომგებიანი გახდა საკუთარ სფეროში. სამი კოენი იხსენებს, რომ როდესაც ამ პროცესში მათ კომპანიას ესტუმრა, მენეჯერების სახეზე ნდობასა და სიხარულს ხედავდა. ისინი ამაყობდნენ, რომ მუშაობდნენ ორგანიზაციაში, რომელსაც ესმოდა ადამიანური განზომილება. განსაკუთრებული წინსვლა და ეფექტიანი შედეგებიც სწორედ ამ კულტურის დანერგვის შედეგი იყო.