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Ellos ya son Intrapreneurs

Ellos ya son Intrapreneurs
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Ellos ya son Intrapreneurs Historia de intrapreneurs Generaci?n de intrapreneurs De mesa en mesa Contactos

Historia de intrapreneurs

Un director ejecutivo, varios operadores de maquinaria, una mesera y unaespecialista en creatividad... todos ellos te muestran c?mo se hanatrevido a revolucionar sus empleos

Por Adriana Reyes

En 1995, C?sar Ahumada ingres? a La F?brica Films, unacompañ?a dedicada a la producci?n de comerciales paratelevisi?n. Desde el principio ?l siempre tuvo claro que?ste no era un trabajo m?s: quer?a hacer una s?lidacarrera en esa empresa. Y as? lo comunic? a su contratante,aunque sab?a que en ese momento todo estaba por hacerse.

De productor ejecutivo se convirti? en gerente general,dedic?ndose a las ventas, promoci?n de la firma,organizaci?n interna y estrategia. &flashquotTodo sali? del compromisototal con la empresa, de trabajar como socio sin serlo; de dar la cara, ponermi reputaci?n y trayectoria al servicio de la compañ?a&flashquot,menciona Ahumada.

Platica que poco a poco esta labor empez? a ser reconocida fuera de LaF?brica Films y despu?s adentro. &flashquotSin ser un m?ritoexclusivamente m?o, la compañ?a creci?, se lograronestablecer mecanismos m?s efectivos en varios aspectos comorentabilidad, control del gasto interno, imagen p?blica,proyecci?n internacional, ampliaci?n de la cartera de clientes yconsolidaci?n de relaciones comerciales a largo plazo&flashquot, dice Ahumada.

La compañ?a estaba compuesta por cuatro socios queb?sicamente se centraban en el ?rea creativa, por lo que la parteadministrativa qued? en las manos de Ahumada. Él hacia propuestasde proyectos, las concretaba y obten?a resultados positivos.

As?, en l998, volvi? a plantear la idea de ser socio.Sab?a que su contribuci?n en el ?xito del negocio eraconsiderable, situaci?n que reconoc?an los socios quienesaceptaron incluirlo en la sociedad con una participaci?n accionariaminoritaria.

Ahumada decidi? redoblar esfuerzos. Esta vez trabajar?a comosocio mayoritario, sin serlo. Fue en este esfuerzo cotidiano en el quenot? que la tendencia apuntaba fuertemente a incluir en la plantilla decreativos a directores extranjeros, as? como a abrir una oficina derepresentaci?n de la empresa en Estados Unidos.

Su propuesta caus? controversia: algunos pensaban que con estaacci?n se descuidar?a el mercado y el talento mexicano,adem?s de la fuerte inversi?n que implicaba. Pero algunosconsideraban que era un buen momento para hacerlo.

El presidente de la compañ?a analiz? la situaci?n yse inclin? por s? hacerlo. Esto motiv? unarecomposici?n de la empresa, que finalmente qued? con dos socios:el presidente y C?sar Ahumada.

Concretaron la propuesta y abrieron una oficina en Miami. No solamente lograronlas metas econ?micas y creativas que hab?an fijado, sino que estaapertura les permiti? sostenerse en el mercado a pesar de la recientecontracci?n econ?mica en M?xico y otras partes deAm?rica Latina.

Este intrapreneur enumera los elementos que, a su juicio, le permitieronemprender desde su empleo:

&flashquotTodo el tiempo trabaj? como socio, sin serlo. Siempre mantuve mi puntode vista y señal? mis diferencias abierta y claramente. Ya comosocio, el trabajo puede fluir porque no perdemos el tiempo en cabildeos: seanalizan las cosas y se toman decisiones, sin importar qui?n hayagenerado las ideas&flashquot, recomienda.

Generaci?n de intrapreneurs

Cuando en l995 la contracci?n econ?mica par? la industriade la construcci?n, Jorge Balestra, director de Bombeadora de Concretos,se vio en un triple aprieto: una deuda en d?lares, contra?da porla adquisici?n de equipo; reducci?n dr?stica de susclientes (empresas constructoras) y una plantilla de empleados especializadosen el manejo de m?quinas bombeadoras de concreto a quienes nopod?a retirar de su puesto debido a la capacitaci?nt?cnica, buen servicio al cliente ,surgido por iniciativa de ellosmismos, y dedicaci?n al trabajo la cual inclu?a un excelentecuidado del equipo.

El primer problema lo solucion? vendiendo el equipo reci?nadquirido; el segundo y el tercero, apoyando a sus empleados: &flashquotmantuve laplantilla y saqu? dinero hasta debajo de las piedras para pagar sussueldos; no pod?a dejarlos ir, son la gente en la que se ha basado elbuen desempeño de la compañ?a y deb?a tenerlosconmigo para sacar adelante la empresa; sab?a que su conocimiento de laindustria y su trato al cliente pod?an hacer que Bombeadora de Concretossobreviviera dentro de la crisis del sector&flashquot.

Y no s?lo eso, Balestra ten?a conciencia de que &flashquotcontaba conempleados emprendedores&flashquot. Gente que hab?a iniciado desde los puestos demenor jerarqu?a y hab?an ascendido a operadores de bombas deconcreto, el puesto m?s alto dentro del ?rea operativa,estableciendo estrategias para optimar la productividad de sus unidades, locual redituaba, obviamente, el buen desempeño financiero de laempresa.

As?, Balestra ide? un esquema: por cada m?quina bombeadoranueva que se adquiere, se da a dos operadores con experiencia, una ya usadapara que ellos obtengan una comisi?n extra por los trabajos que se hagancon esa maquinaria. De esta forma, ellos pueden atender clientes y programarsus tiempos para obtener el m?ximo provecho de esta prestaci?n;adem?s conservan en excelente estado todas las m?quinas. Lostrabajadores siguen siendo parte de la empresa y, a la vez, mejoran susingresos. Este negocio presenta una rotaci?n m?nima de personal ysabe que sus trabajadores constituyen uno de los valores agregados.

Hay varios t?cnicos en bombeo que aprendieron el oficio en la empresa deBalestra, que se han ido contratados a Estados Unidos y Centroam?ricapor sus conocimientos en el sector.

El esquema de apoyo para intrapreneurs se complementa con otro elementoimportante: el sueldo base es superior hasta en 30 por ciento encomparaci?n con el promedio del sector.

&flashquotHacemos todo lo posible por conservar a nuestros operadores con iniciativa.Sabemos que no es f?cil encontrar intrapreneurs&flashquot, concluye Balestra.

De mesa en mesa

Para Araceli Urbina, confiar en uno mismo es la clave para convertirse enintrapreneur. Ella es mesera en la Cafeter?a Ta´Riko de laUniversidad An?huac del Sur. Cuando lleg? a solicitar el empleo,plante? una propuesta inusual: &flashquotBo quiero un sueldo base, p?guemeun porcentaje de lo que venda&flashquot.

La idea desconcert? a Elsa Fortunant, propietaria del negocio. &flashquotPero lavi tan decidida que pens? ¿por qu? no probar?, tal vezfuncione&flashquot, dice la propietaria.

Desde su primer d?a Araceli trascendi? el cargo de mesera paraconvertirse en asesora gastron?mica de los estudiantes a sugerirmen?s, otro cafecito, un desayuno completo para aprovechar bien lasclases o una comida balanceada y light para cuidar la figura... sugerir yatender r?pido a la clientela.

En una quincena, Araceli obten?a m?s ingresos por porcentaje deventas y las tradicionales propinas, que por sueldo base.

&flashquotDesde el primer d?a de trabajo me dediqu? a observar a laclientela, sus gustos y costumbres, sus nombres. Hoy, el trato personalizadolos hace sentir como que llegan a su casa&flashquot, concluye Urbina.

Contactos

La Fabrica Films

cesar@lafabrica.tv

Bombeadora de Concretos

V?ctor Hern?ndez Cobarrubias76, Col. San Juan Tlihuaca 02400 Azcapotzalco, M?xico D.F. Tel. (55)5382 2698 y 5382-3467, fax (55) 5382-8801

http://www.astranet.com

aliciasanudo@astranet.com

Ta´Riko

Av. De las torres 131, Col. Olivar de los Padres,M?xico DF, Tel. 044 55 -8594-9497

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La startup chilena que lleva los idiomas a las cafeterías llegó a México

Poliglota

Hace 10 años, en 2009, José Sánchez y Carlos Aravena, en ese entonces alumnos de la Universidad Católica de Chile, decidieron crear un nuevo modelo educativo para la enseñanza y aprendizaje de idiomas, proyecto al que más tarde se sumaría Nicolás Fuenzalida. Y es que, durante años, intentaron aprender inglés a través del método tradicional: en una escuela de idiomas, con el clásico método de memorización, materiales que no se actualizan constantemente y los típicos exámenes en papel, pero nunca fueron capaces de lograr una conversación fluida.

Tras 5 años de desarrollo y perfeccionamiento, estos 3 emprendedores finalmente lograron su cometido: crear un método innovador de enseñanza de idiomas y levantar recursos por un monto de 300,000 dólares de un Fondo de Inversión suizo para lanzar al mercado chileno su startup, a la que llamaron Poliglota.

Fue tal el éxito de Poliglota en Chile que al poco tiempo vino la internacionalización. En 2018, la compañía arribó a México, uno de los mercados más importantes en Latinoamérica, debido a su vecindad con Estados Unidos, que es su principal socio comercial; y más tarde llegaron a Perú. El próximo año, Aravena y sus socios tienen pensado abrir operaciones en Brasil, el gigante de la región; así como consolidar su presencia en México, país donde solo el 5% de su población habla fluidamente el idioma inglés, aunque dicho porcentaje es más alto que el de Latinoamérica, que es de solo 2%.

Poliglota

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Para ello, la startup chilena pretende levantar, en el segundo semestre del año, entre 3 y 5 millones de dólares (mdd) de Fondos de Inversión de México, Chile y Miami. 

“Esta segunda ronda para levantar recursos se abrió en agosto pasado y se cierra en enero de 2020. Hemos decidido abrir las puertas de Poliglota a inversionistas de Fondos de Inversión que quieran sumarse para continuar con nuestra expansión en Chile y México, donde nuestra metodología ha tenido una alta demanda; queremos ser más agresivos en estos mercados y también abrir operaciones en Brasil, que igualmente es un gran mercado, al que queremos llegar. Vamos con todo”, subrayó Sánchez, en entrevista con Alto Nivel.

Hoy, Poliglota cuenta con 500 profesores y 12,000 estudiantes, de los cuales 4,000 alumnos se encuentran en México y el 90% de estos estudia el idioma inglés. “Este año vamos a cerrar con 8,000 alumnos en Ciudad de México y en 2020, año en que abriremos operaciones en Monterrey y Guadalajara, el objetivo es alcanzar la cifra de 20,000 estudiantes; queremos convertir a México en un país bilingüe”, indicó el fundador de Poliglota.

Poliglota

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Del aula a la cafetería

Pero ¿qué hace a Poliglota tan diferente del resto de las escuelas de idiomas? Primero, ofrece clases de inglés, francés, italiano, alemán y portugués en grupos pequeños, de 3 a 8 estudiantes por grupo, que garantizan un feedback personalizado del profesor; segundo, los profesores son expertos en el idioma y están preparados para enseñar, corregir y alentar el avance del alumno; tercero, los grupos son nivelados, es decir, están conformados con personas que tienen el mismo nivel, lo que facilita la conversación, sin miedo a equivocarse; cuarto, el método se centra en la práctica real de capacitar para la comunicación; quinto, las clases se imparten en cafeterías cercanas a la casa u oficina de los estudiantes, que son ambientes sociales que invitan a la conversación; y, por último, las clases (2 por semana de 90 minutos) se toman en horarios pensados para que no interfieran con las actividades de las personas. 

“Algo muy importante es que contamos con profesores de diferentes nacionalidades: Gran Bretaña, India, Lituania, Italia, Alemania, Francia, Portugal, México, Estados Unidos, entre muchos otros. Estamos en un mundo global y te puede tocar hablar inglés u otro idioma con alguien de otro país que tiene una pronunciación diferente y no entender nada, no lograr comunicarte. Pero no solo eso, nuestros profesores son gente interesante, con distintas profesiones, que nosotros preparamos y que pueden aportar otro tipo de conocimientos y experiencias a nuestros alumnos. En los niveles básicos, nuestros profesores hablan muy bien el español, pues muchos de ellos son mexicanos y latinoamericanos, pero a medida que se avanza los maestros son de otros países, que no hablan nada de español”, explicó Sánchez.

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Todo parece indicar que esta startup chilena tiene un futuro promisorio dentro de la industria de la enseñanza de idiomas, cuyo valor de mercado a nivel global se estima en más de 20,000 mdd. Y México será clave de ese futuro.

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