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Aumente su rentabilidad

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Crédito: Depositphotos.com

Aumente su rentabilidad Aumenta la rentabilidad El camino a las utilidades Sin temor al reto En contexto

Aumenta la rentabilidad

La historia de Dell Computer, y su estrategia para administrar lasutilidades, pueden ayudarte a reorganizar tu negocio

Por Mark Henricks

Dell Inc. es un gigantesco negocio, el fabricante m?s importante decomputadoras personales a nivel mundial con ingresos por USD$35,000 millonespara el ejercicio fiscal 2003, que se traducen en USD$2,100 millones enutilidades despu?s de impuestos.

La firma tiene suficiente br?o para aventajar al gigante Hewlett-Packarden impresoras y a Cisco Systems en equipos para redes.

Pero una d?cada atr?s, Dell Computer apenas sal?a de unaserie de problemas que fueron desde las malas experiencias en la venta almenudeo, dudas severas acerca de la calidad de sus productos, hasta unap?rdida neta en el ejercicio fiscal de 1994.

La mayor?a de los observadores coinciden en que el enfoque en las ventasdirectas de Dell fue el motor que transform? a lacompañ?a, pero un an?lisis m?s profundo afirma queel enfoque de la empresa en la administraci?n de la rentabilidad, fue lacausa del restablecimiento.

La administraci?n de la rentabilidad, de acuerdo con el profesorJonathan Byrnes del Instituto de Tecnolog?a de Massachussets es, en sumayor?a, un asunto de vender lo que se tiene de manera que no sedesilusione a los clientes ni se incurra en fuertes costos de inventario. Y unono tiene que ser Michael Dell para lograrlo.

&flashquotLa mayor?a de las compañ?as tiene incrementos en el flujode efectivo y la rentabilidad a su disposici?n gratis&flashquot, dice Byres.&flashquotTodo lo que se necesita es una buena administraci?n&flashquot.

El camino a las utilidades

La administraci?n de la rentabilidad comienza con la selecci?n delos clientes apropiados. Para Dell, estos clientes fueron las grandes empresasy los consumidores sofisticados que reemplazaban sus computadoras regularmente,y que prefer?an obtener lo ?ltimo en tecnolog?a quecomprarlo al precio m?s bajo. Dichos compradores proveyeron una fuentede ingresos m?s predecible que el resto de los mercados.

Despu?s, Dell se aboc? a poner a la par la oferta y la demanda.La compañ?a sosten?a frecuentes juntas de con los equiposde ventas, mercadotecnia, manufactura y suministro, en las que los ejecutivostrataban de igualar los pron?sticos de ventas de productos yconfiguraciones espec?ficos con la capacidad de manufactura parasuministrarlos.

Diseñaron un plan de incentivos con el fin de alentar a los clientes ahacer pedidos de otros perif?ricos y sistemas que Dell ten?a enexistencia, as? como est?mulos para motivar a que sus vendedorescolocaran los productos que ten?an en inventario.

Dell fue un paso m?s adelante y seleccion? proveedores quepod?an entregar productos en sus t?rminos, generalmente con pocaanticipaci?n y con amplios plazos de pago.

Los primeros intentos de la compañ?a por ingresar en el comercioelectr?nico resultaron ser muy adecuados para las ventas directas decomputadoras hechas a la medida. El resultado fue que la firmapr?cticamente no ten?a costos de inventario mientras conservabaun excelente ciclo en pedidos; vend?a lo que ten?a a la mano enunos cuantos d?as y no ten?a que pagar a los proveedores envarias semanas.

Esta maquinaria de manejo de efectivo ayud? a conservar los precios enel mismo nivel, lo que cre? volumen y permiti? lograr m?sahorros en un fuerte ciclo que contin?a hasta hoy.

Sin temor al reto

Desde luego, el modelo de negocios de Dell no es ning?n secreto y hasido emulado con mayor o menor ?xito por varios de sus competidores. Loque Dell hizo diferente fue concentrarse fuertemente en laadministraci?n de la rentabilidad a trav?s de la venta directa;deshacerse por completo de sus otros canales de distribuci?n, y serpersistente cuando hab?a problemas.

&flashquotEran muy buenos para intentar cosas, para ver si funcionaban y despu?sresponder a ellas&flashquot, dice Benson P. Shapiro, profesor em?rito demercadotecnia en la Facultad de Administraci?n de la Universidad deHarvard.

Byrnes describe la estrategia de una firma de camiones de transporte demercanc?a con la que pudo elevar su rentabilidad: recompens? alos vendedores que consideraban los costos de hacer viajes redondos cuandovend?an los servicios de entrega punto a punto.

Otras empresas pueden encontrar otras palancas de utilidades que puedenaprovechar. &flashquotLo que se necesita --dice Shapiro-- es un sistema que de algunamanera te permita hacer lo que quieren tus clientes, vender lo que puedes hacery minimizar el inventario&flashquot.

Estrategias similares para incrementar las utilidades existen en lamayor?a de las empresas, s?lo hace falta una mano que lasaccionen. &flashquotEn cada compañ?a que he analizado, hay 40 por ciento om?s cuentas, productos y pedidos que no son rentables&flashquot, dice Byrnes. &flashquotAtrav?s de la administraci?n de la rentabilidad, lascompañ?as pueden obtener muy r?pido aumentos del 30 al 40por ciento en utilidades.&flashquot

En contexto

La historia de Michael Dell