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La marca tiene vida

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La marca tiene vida Una Copia al Carbón Cambio de Actitud Dedicación a Cambio de Incentivos En Busca del Equilibrio ¿Cómo Definir lo &flashquotRazonable&flashquot?

Una Copia al Carbón

¿Esperas que tus trabajadores reaccionen de igual forma que túante tu negocio? ¡Cuidado! Podrías estar cometiendo un error

Por Chris Penttila

Cuando fundó Trainersoft, fabricante de software paraaprendizaje, hace ocho años, Martin Renkis era el hombre orquesta de laempresa: trabajaba solo durante jornadas de 17 horas en la minúsculaoficina de 2 x 4 metros que rentaba en un edificio de Tennessee. Su rutinadiaria iniciaba a las 8:30 a.m.; a las 7 p.m. hacía un alto para comeren algún lugarcillo cercano y luego regresaba a la oficina, dondepermanecía hasta la madrugada. Esa etapa de supervivencia estuvo marcadapor una sola preocupación: cómo atraer clientela. Y no faltaronlos días en que los servicios de teléfono y electricidad fueransuspendidos por falta de pago.

La mayoría de los empresarios se identifica con la historia de Renkis,pues arrancar una compañía exige cada segundo, especialmentedurante los primeros años en que es necesario hacerse cargo de todo paramantenerse a flote.

Con el tiempo, toda compañía exitosa alcanza el punto en quepuede contratar personal. Así, Renkis contrató al primer empleadoun año y medio después de fundar Trainersoft: un asistente deventas que hacía un poco de todo. Sin embargo, Renkis continuócon el mismo horario de trabajo y veía con enojo cómo su empleadoabandonaba la oficina en cuanto el reloj marcaba las seis de la tarde.Más aún, el empresario se preguntaba cuál era elcompromiso de su subalterno con la empresa. Transcurrieron años antes deque cambiara su manera de pensar.

Cambio de Actitud

Es fácil que el empresario novato espere que sus empleados compartan sugrado de dedicación. Es más, la mayoría muestra un puntociego en lo concerniente a expectativas razonables, como señala AndrewDuBrin, psicólogo industrial y profesor de Administración en elInstituto Tecnológico de Rochester, en Nueva York: &flashquotLos empresarios seconcentran tanto en sus negocios que suponen, automáticamente, que supersonal debe comprometerse de igual manera.

Sin embargo, es necesario ser realista, pues un empleado jamásactuará como propietario, simplemente porque no lo es. Lo anteriorobliga a establecer expectativas razonables.&flashquot Pero, en esta &flashquotnuevaeconomía&flashquot en que la gente come, duerme y respira trabajo,¿cómo definir lo que es razonable?

Ser empresario significa pertenecer al grupo de quienes asumen riesgos. Pero elconcepto de ser autoempleado o, como lo describe Renkis, &flashquotaferrarse a sussueños&flashquot resulta difícil de explicar al personal que jamásse ha enfrentado a esas responsabilidades. Mientras el empresario se concentraen permanecer &flashquoten circulación&flashquot el mes siguiente, los empleados seinteresan más en la seguridad del cheque quincenal o en acumular algunosaños de experiencia. Esta diferencia radical de actitudes sueleolvidarse al iniciar un negocio. No obstante, es necesario recordar que lamayoría de los empleados no puede comprender las presiones del directorde una empresa que aún está en pañales. Tony Jeary,capacitador empresarial y director de High Performance Resources Inc., con sedeen Dallas, afirma que 99 por ciento de las personas trabajan para pagar susgastos; es decir, no son empresarios.

Dedicación a Cambio de Incentivos

Si bien los jefes deben exigir dedicación, es necesario que, a cambio,ofrezcan incentivos económicos una jaula de oro, pues son factores queestimulan la lealtad y el buen desempeño. Sin embargo, el empresario queno aprende a diferenciar su papel de aquel que desempeña el empleado seenfrenta, en forma irremediable, a frustración, agotamiento y movimientoincesante de personal. DuBrin, experto asesor, afirma que estos sonsíntomas que se observan comúnmente en las empresas, yañade: &flashquotLos empleados, resentidos, se quejan de trabajar para un locoque les exige actuar como si fueran dueños del negocio. Estasituación genera mucho resentimiento, particularmente si consume toda lavida del empleado.&flashquot

A sus 41 años, Terry Gold es director de Gold Systems Inc.,compañía de software para reconocimiento de voz, que cuenta con55 empleados y se ubica en Colorado. Con su vasta experiencia, Goldseñala que, desde que fundó la empresa, ha recibido muchaslecciones. Una de las más importantes es que no hay personal queactúe como empresario. Y sus palabras merecen toda la atención,especialmente si se toma en cuenta que las ventas estimadas de Gold Systemspara este año son de $7 millones de dólares; además, lacompañía apareció en la lista de Deloitte and Touche de1999 entre las de mayor crecimiento en Colorado. Allá en 1991, cuandoGold cofundó la empresa, se esforzó por definir sus expectativas:&flashquotUna gran tentación es hacer a los empleados copartícipes de losproblemas, pero no se les contrata como empresarios&flashquot.

Sin embargo, tomar distancia del negocio resulta muy difícil, ya que confrecuencia se confunde dónde empieza la identidad del propietario ytermina la del negocio. Gold dice que, al principio, no comprendíacuánta energía podía consumir un negocio propio. A vecesle resultaba difícil imaginar una vida propia fuera del trabajo, ymás aún la de sus empleados. &flashquotNo podía pensar comoempleado, lo cual me causó problemas. En ciertos momentos, eradifícil trabajar aquí.&flashquot Hoy, Gold ofrece consejos paraempresarios frustrados en un sitio en Internet: http://www.terrygold.com

Fijarse expectativas razonables de los empleados depende de varios factores:seguir un procedimiento de contratación adecuado, para definir junto conellos lo que es razonable y elaborar planes conjuntos para que puedanseguirlos. Pero en este renglón, los empresarios cometen algunos erroresfrecuentes, como concentrarse tanto en contratar personal con cierto tipo deperfil que olvidan la cultura de trabajo que pretenden crear.

En Busca del Equilibrio

Gold ahonda al decir que demasiados empresarios neófitos se preocupansólo por contratar a buenos vendedores o administradores, sin pensar quela cultura laboral define al negocio al cimentar su éxito o contribuir asu fracaso y que, además, el personal necesita comprender los valorestras las expectativas del empresario. &flashquotLa capacidad de los empleados pasa a unplano muy secundario si el empresario no les transmite los valores de laempresa.&flashquot

Sharon Ragsdale, experta en liderazgo, que ayuda a los empresarios a serlíderes y a adquirir habilidades para manejar su vida, afirma que sibien es cierto que los empresarios son visionarios especialmente dotados parafundar negocios, a menudo se muestran torpes en la creación deprocedimientos de trabajo y en el seguimiento de logros del personal. Por lotanto, sus empleados se enfrentan a la necesidad de hacer malabarismos paramantener en equilibrio la carga de trabajo mal repartida, mientras intentanadivinar la mente del jefe. Ragsdale dice: &flashquotSi no hay marcos de referencia parael perfil del empleo, el personal cometerá un error tras otro, generandofrustración en ambas partes.&flashquot

Otro problema común es no establecer claramente las horas extra que sededican al trabajo. Renkis admite que se enojaba con los empleados que novaloraban las oportunidades comerciales tanto como él y que, porconsiguiente, no se ofrecían a trabajar horas extras. Y reconoce quealgunos cambios se debieron a su esposa Laura, quien le señalóque sus empleados jamás podrían satisfacer sus expectativas si noles informaba que era importante trabajar horas adicionales cuandosurgía la necesidad. Fue una gran lección, pues Renkis reconoceque era imposible que los empleados satisficieran sus expectativas si élno las definía.

Renkis aprendió a comunicarse y a señalar sus expectativas demanera clara. Ahora su negocio enfrenta problemas de crecimiento, no desupervivencia: 25 por ciento de las empresas de Fortune 500 usan el software decapacitación producido por trainersoft.com, lo cual se traduce en ventaspromedio por $5 millones de dólares al año. Lacompañía de Renkis cuenta con 17 empleados en distintos cargos,desde ventas hasta mercadotecnia y soporte técnico, y en fecha recientese mudó a una oficina de más de tres mil metros.

¿Cómo Definir lo &flashquotRazonable&flashquot?

Fijarse expectativas sensatas de los empleados es una labor que comienza poraveriguar qué los motiva a presentarse a trabajar todos los días.Cuál es su principal interés: ¿económico?,¿experiencia laboral?, ¿un proyecto específico que noencuentran en otros lados? ¿Se sienten comprometidos de manera particularcon su visión empresarial? Descubrir lo que piensa el personal puedeexplicar su actuación y entender su manera de actuar dentro de laempresa.

Jeary concibe la relación empresario-empleado como un proceso decrecimiento, donde el primero se aleja lo suficiente del negocio como paraentender que el segundo tiene su propio enfoque sobre el trabajo. Y explica:&flashquotLos empresarios experimentan un proceso de maduración en el que sepercatan de que los empleados tienen objetivos propios en su vida.&flashquot

Comprender que los empleados no son empresarios exige tiempo: segúnRagsdale, siete años, aproximadamente. Para Renkis, es cuestiónde recorrer el círculo completo, pues dice que atravesó por unafase donde esperaba que todos sus subalternos actuaran como él. Hoy, lasituación es diferente: &flashquotDespués de cerrar el círculoaprendí a tomarle respeto geniuno a la gente. Ahora ya puedo ver elpanorama completo y el lugar que ocupan mis empleados dentro de laorganización; incluso uno de ellos maneja un pequeño negocio demanera complementaria, y yo apoyé ese proyecto.&flashquot

Gold aconseja despreocuparse, pues es normal sentir que nadie trabaja tanto nise interesa tanto por la empresa como uno. Y es ahí donde radica laimportancia del autoanálisis, ya que vale la pena preguntarse si sepropicia algún resentimiento por una expectativa que jamás fueexpresada. Conviene tomar distancia, estudiar la cultura que se estácreando en la empresa y examinar la forma de comunicar necesidades. Otro puntoimportante es comprender que es necesario trabajar por el negocio, nosólo hacer acto de presencia. Hable con los empleados para determinarqué consideran una carga razonable de trabajo diario. Compartirexperiencias con otros empresarios y formar un consejo consultivotambién son medidas valiosas. Según Gold, estos procedimientosfueron de gran ayuda, pues son indispensables para sobrevivir como empresarioy, mientras más rápido se apliquen, mejor.