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El material adecuado

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Crédito: Depositphotos.com
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El material adecuado Un nuevo esquema de trabajo Ante los nuevos esquemas Democracia laboral

Un nuevo esquema de trabajo

Aprende a manejar la nueva cultura laboral heredada por las empresaspuntocom

Por Michelle Prather

El tema del día (y de los últimos meses) es el colapso denumerosos negocios en Internet. Pero cabe preguntar si fracasaron en todo. Loserrores son evidentes: desde ideas tontas cuya ruina era previsible hastaprácticas comerciales bastante dudosas. Sin embargo, la actitud que esascompañías asumieron hacia el trabajo generó cambiosradicales en la mentalidad de los empleados, que modificarán la forma detrabajar durante varios años.

Su actitud se siente desde la informalidad con la que el presidente de unaempresa puntocom habla con sus empleados, hasta en la manera como viste elpersonal. Y esa atmósfera informal y libre se ha introducido incluso enlas compañías más tradicionales. Los juegos y apuestas deFoosball (fútbol virtual) y la cerveza del viernes por la tardequizá estén desapareciendo a medida que los negocios se aprietanel cinturón. Sin embargo, no será fácil que desaparezcaesta nueva cultura corporativa que se caracteriza por su atmósferainformal.

A mediados de los años noventa, los empleados --especialmente quienes sedesenvolverían en el mundo cibernético-- podían elegir lasempresas donde querían trabajar, y ponerse todos sus moños hastaobtener las condiciones deseadas. &flashquotEl criterio de muchos empleados seenfocó en cuestiones como `¿Existe un trato respetuoso?¿Tendré oportunidad de desplegar mi creatividad? Si la empresatiene éxito, ¿recibiré mi parte de las utilidades?' Pese aque el auge de las empresas cibernéticas ya pasó, creo que lagente aún se siente con derechos para exigir un ambiente laboralestimulante y creativo; a diferencia de hace diez años, los empleadoshan ganado una libertad que no están dispuestos a sacrificar en oficinasdominadas por las viejas normas autoritarias. Por su parte, los empresariosaprendieron que si no son capaces de ofrecer esa atmósfera estimulante,el negocio sufrirá las consecuencias&flashquot, dice Philip Romero, director dela Facultad de Administración Lundquist, en la Universidad de Oregon.

Ante los nuevos esquemas

Ante este panorama, Service Net --compañía que crea, comercializay administra programas de contratación de servicios y garantíaspara fabricantes y distribuidores-- empleó a Michael Neumann, gerente decomunicación y cultura.

&flashquotSe creó el cargo porque nuestra empresa se preocupa por mantener unacultura de trabajo distinta. Nuestros salarios no son los mejores, peroése no es nuestro objetivo. Tampoco queremos entrar en la competenciapor conseguir al personal con más títulos académicos. Alconcentrar esfuerzos en definir nuestra cultura, esperamos evitar a esosempleados cuyo interés primordial está en el dinero&flashquot, aseguraNeumann.

Tras estudiar las políticas de otras empresas, Service Net creóun entorno donde se hace gran énfasis en el desarrollo del personal y ensu lealtad hacia la compañía. &flashquotPremiamos las iniciativas de losempleados&flashquot, explica Neumann. Por ejemplo, si estos reducen costos o ideanformas de generar utilidades, reciben estímulos exonómicos.Asimismo, hay premios especiales para quienes cumplen un semestre más enel empleo. A los cinco años, los empleados tienen derecho a reparto deutilidades; al cumplir siete años, reciben cinco semanas de vacacionespagadas, además del periodo reglamentario de vacaciones en esepaís.

Alentar la toma de decisiones en cualquier nivel y no castigar los erroresocasionales son otras piezas que forman parte de la atmósferaigualitaria que generaron los negocios puntocom. Al respecto, Kent Plunkett,fundador de Salary.com, señala: &flashquotSe trata de fomentar un sentimiento deganador en cada empleado. Lo anterior se basa en cierta filosofíapolítica. Un ingrediente de la identidad de los estadounidenses es lalibertad para trabajar y dejar una huella en el mundo. Aquí no existe unsistema de clases que impida el éxito de los demás. Todos puedenser héroes a su manera&flashquot.

Democracia laboral

La tendencia hacia una cultura democrática es reflejo lógico dela actitud de Plunkett. Su empresa, dedicada a proveer software decompensación en línea estimula la retroalimentación en susmás de 30 empleados, mediante revisiones semestrales.

&flashquotImplica mucho trabajo administrativo, pero nos mantiene al día respectode la posición del personal y de las responsabilidades de cadaempleado&flashquot, dice Plunkett.

Cada uno de los 110 empleados de Service Net recibe su parte de los beneficiosde la empresa. Según Neumann, la política de puertas abiertas quemantiene Lansdon Robbins, el joven director de 34 años, se aplica atodos. La jerarquía es muy relativa. Y aunque es evidente que existenalgunas normas, cualquiera puede entrar en la oficina del director y destrozarun proyecto si piensa que no va a funcionar.

En síntesis, la revolución del puntocom enseñó alos empresarios a valorar lo que tienen. Neumann dice que si bien lascompañías necesitan gente pensante para ocupar los cargosdirectivos, su sensibilidad es clave para formar un buen entorno de trabajo. Yañade: &flashquotEs indispensable preocuparse por cada individuo. Intentamosalentar un sentido grupal, de familia, rasgo que comparten lascompañías pequeñas de puntocom&flashquot.

A su vez, Romero advierte que es necesario crear esa atmósfera queexigen los empleados. Las formas para generarla pueden variar pero, con todaseguridad, tal como el auge de las empresas cibernéticas duróbastante, su cultura permanecerá viva al menos durante lospróximos cinco años.