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¿Qué tan cerca es &flashquotmuy cerca&flashquot en una empresa familiar?

Por Patricia Schiff Estess

Es obvio: entre más tiempo pase usted con los miembros de la familia,más se entrelazan sus vidas. Esa es la razón por la que losparientes que trabajan juntos se conocen tan bien entre sí. Su contactocotidiano le da la oportunidad de abordar temas personales que notocarían si, por ejemplo, sólo se hablara por teléfono unavez a la semana. Puede leer también el lenguaje corporal que sabencómo se siente el otro sin tener que preguntárselo. Y hablanentre sí, de manera que si un hermano sabe que el otro tiene problemasmateriales, comparte información con toro hermano y entre todos apoyanal que se siente mal.

Esa comunicación privada verbal y no verbal es el elemento cohesivo delas empresas familiares. Ayuda a los parientes a mantenerse conectados, apoyansus necesidades individuales y colectivas, y les permite compartir lavisión de la empresa. Sin esa cercanía, los desacuerdos seconvierten rápidamente en disputas y cada quien jala por su lado.

Acercándose

No obstante, los problemas surgen cuando la solidaridad llega a tal extremo quetodos están inmiscuidos en la vida de los demás. &flashquotEsteenmarañamiento puede ser muy embarazoso para los jóvenes&flashquot, diceLeslie Dashew, asesora de empresas familiares en Atlanta. Terminan abrumadospor la familia en una edad en la que necesitan separarse de ella. El resultado:acaban rechazando el negocio familiar.

La falta de privacía también tiene efectos devastadores. Loscónyugues, por ejemplo, crean resentimiento y celos. SE sienten&flashquotexcluidos&flashquot, menos importantes en la vida de su esposo o esposa que sushermanos o parientes. Estos y los niños que están al margen delnegocio también se sienten marginados con respecto a la empresafamiliar.

Es fácil saber que ha llegado el punto de saturación en laempresa familiar cuando los problemas llegan hasta la casa. Pero tambiénes posible observar los síntomas del grado de perjuicio que puede causara un negocio el exceso de cercanía, comenta Joe Paul, Asesor de empresasfamiliares en Oregon, y miembro del Aspen Family Business Group. El identificalos siguientes síntomas de alerta:

* Los miembros de la empresa familiar reaccionan tan desmedidamente ante losestados emocionales de los demás que cuando uno se aterroriza, los otrosse contagian

* La toma de decisiones casi se para liza por la necesidad de que todos losmiembros &flashquotestén abordo&flashquot.

* Todos los miembros pueden ser influidos por una idea inadecuada o radicaldebido a que sienten la necesidad de mantenerse conectados y no &flashquothacer olas&flashquot.

Poniendo Límites

&flashquotEn algunas culturas, la familia lo es todo y la idea de tener privacidadcausaría risa&flashquot, comenta Paul. Pero eso no es lo que sucede en lamayoría de las familias estadounidenses, afirma.

En su mayor parte, los miembros de una empresa familiar necesita vivir su vidapersonal. Michael Schuster se distinguió al principio cuando su hijaCatherine y su esposo, Blair Kolkoski anunciaron que se mudarían a otraciudad. Ambos habían estado trabajando para el Center for ProfesionalDevelopment, una escuela comercial fundada por Shuster en 1978, con sede enArizona, cuyo objetivo era ayudar a los dentistas en su prácticaprofesional. &flashquotAhora, que pienso que fue algo saludable... y correcto paraellos&flashquot, señala Schuster. Blair y Catherine todavía trabajan paraesa compañía (al igual que las tres hermanas de Catherine y unode sus cuñados), él como reclutador y ella como asistente demercadotecnia. Pero con la diferencia de que Kolkoski lo hacen en laprivacía de su propio estado.

Mantenerse en contacto con la familia y a la vez estar separados no necesitaser tan drástico como el caso de Kolkoski, en tanto los miembros de lafamilia sean conscientes de los límites entre la empresa familiar y suvida personal. Dashew sugiere algunos límites personales adecuados:

* Mantenga en privado la información personal. Determine cuales son susasuntos privados (o los de la familia nuclear) y qué informaciónpuede o debe ser el resto de la familia. Muchos sienten que sus creenciasreligiosas y participación, de su vida sexual y la forma en que educan asus hijos, por ejemplo, son temas no abiertos a la discusión o al debatefamiliar. Laura Fullerton, una de las hijas de Schuster que trabaja en laempresa familiar dice: &flashquotAunque estoy muy cerca de mis padres y hermanas, cuandome casé, mi lealtad cambió un poco. Ahora comparto mispensamientos con mi esposo, no con mi familia&flashquot.

* Cree relaciones extrafamiliares. Cuando la familia está demasiadocerca, no permite la entrada de los demás. La gente necesita tener suspropias relaciones personales en las que el resto no tenga nada que ver. &flashquotDeotro modo, los miembros de la familia cuidan de satisfacer todas susnecesidades&flashquot, dice Dashew. Y eso no sirve.

* Tome sus propias decisiones respecto a sus recursos. Definimos nuestrosvalores por el uso de nuestros recursos. De modo que aunque alguien hable de loque hace con su dinero, tiempo y energía, las decisiones sobre losrecursos deben ser personales.

El equilibrio entre verse demasiado inmiscuido y demasiado separado es un retocuando se trabaja en una empresa familiar. &flashquotEs fácil caer en lasolidaridad cuando hay simpatía y respeto mutuo y se pasa mucho tiempojuntos&flashquot, dice Paul. Para cerciorarse de que eso no suceda, los miembros de unaempresa familiar necesita tener &flashquotuna vida&flashquot privada y social fuera de la familia.

Contactos

Aspen Family Business Group, E-mail: Familyfirm@aol.com , Internet:http://www.aspenfamilybusiness.com

The Center for Profesional Development, Internet:http://www.c-p-d-inc.com

Leslie Dashew, c/o The Human Side of Enterprise, 210 Interesate NorthPkwy. , ·700, Atlanta, GA 30339, tel. USA. (404) 525-7113