Emprendedores

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Crédito: Depositphotos.com

La Fórmula del Exito

La Fórmula del Exito

La experiencia del fundador de Staples, una supertienda de material paraoficina.

Por Bob Weinstein

La venta de clips y otros materiales baratos para oficina puede ser unaexcelente fuente de ingresos. Y, para comprobarlo, basta preguntarle a TomStemberg, fundador y presidente de Staples, Inc., empresa de suministros paraoficina con sede en Framingham, Massachusetts. Durante los últimos diezaños, Staples ha vendido cinco mil 300 millones de clips, tresmillones de reglas, 16 mil kilómetros de cinta adhesiva 3M, 241.6millones de plumas y 841,750 litros de líquido corrector. El añopasado, esta cadena de 557 tiendas vendió US$3,000 millones en productospara oficina, convirtiéndose así en la segunda operaciónde venta al menudeo de artículos para oficina más importante delpaís. La primera es Office Depot, cuya matriz se encuentra en Del RayBeach, Florida. Cualquiera pensaría que Stemberg, de 47 años deedad, es feliz con supervisar su imperio y observar cómo entra el dineroa carretadas. Para nada. Se mantiene tan activo como cuando abrió suprimera tienda en 1986. Stemberg afirma que la inseguridad es pieza clave en eljuego. &flashquotEs parte de ser empresario&flashquot, asegura, pero prefiere estarpermanentemente preocupado que dedicarse a cualquier otra cosa. &flashquotDesde laadolescencia supe que no quería pasarme la vida trabajando de nueve acinco para alguien más. Siempre soñé con serindependiente, dar las órdenes y controlar mi futuro&flashquot, dice Stemberg.

Pero esto no sucedió de inmediato. Stemberg dedicó 13 añosa buscar la idea que lo colocaría en el camino adecuado. Al principiodominó el negocio de los supermercados, después aplicó loaprendido a la industria de productos para oficina. Stemberg considera que fuetiempo bien invertido. Tras graduarse de Harvard en 1973, asistió a unprograma de capacitación corporativa de Star Market, prestigiada cadenade supermercados de Cambridge, Massachusetts. Siete años después,ocupó la vicepresidencia de ventas y mercadotecnia de Star,después de lanzar la primera línea de alimentos genéricosvendida en Estados Unidos.

A lo largo del camino, ya en la vía de los consorcios, Stembergocupó el cargo de vicepresidente de ventas y mercadotecnia de FirstNational Supermarket, en Connecticut, en 1982. Apenas un añodespués ascendió a la presidencia de la división Edward'sFinast, y a partir de ahí cambió el rumbo para tomar ladirección que, a la larga, lo conduciría hasta Staples. Motivadoe inspirado en su competidor Leo Kahn, fundador de Heartland Food Warehouse yHeartland Drug Stores, Stemberg se convirtió en el cerebro de la cadenade megatiendas de alimentos de First National. &flashquotYo no lo sabía en eseentonces, pero en realidad estaba construyendo el camino para fundar Staples&flashquot,recuerda.

Cuando hubo dominado el negocio de los supermercados, ya se habíacansado de la vida corporativa y estaba listo para fundar su propia empresa. En1985, después de frecuentes discusiones con los altos ejecutivos deFirst National por asuntos administrativos, Stemberg presentó surenuncia sin estar aún seguro del tipo de empresa que fundaría.La opción obvia era comprar una cadena de supermercados; sin embargo, noencontró ninguna que le ofreciera los pronósticos de crecimientoque buscaba. Fue durante el fin de semana del 4 de julio de 1985 cuandodescubrió el concepto de una supertienda de productos para oficina. Seencontraba escribiendo cartas en su casa en West Hartford, Connecticut, cuandose rompió la cinta de su impresora Apple Image Writer. Acto seguido sedirigió a la tienda de artículos para oficina más cercanay descubrió que permanecería cerrada todo el fin de semana.Ahí comenzó su búsqueda. Tras descubrir que otra tiendacercana también estaba cerrada se encaminó a los mayoristasBusinessLand y ComputerLand, que también estaban cerrados. Stemberg sesintió muy frustrado. &flashquotNo estaba buscando un producto exótico, setrataba de una simple cinta para impresora&flashquot, cuenta Stemberg, elevando el tonode la voz.

Bastó un incidente que ocurre a diario comprar una cinta para impresorapara descubrir que había una necesidad en el mercado. &flashquotSabía quecompartía la frustración experimentada por todos aquellos que noencuentran el producto que desean en el momento que lo necesitan. Y lo que senecesitaba era una tienda bien surtida de artículos para oficina, queabriera los siete días a la semana y no cerrara durante los díasde fiesta&flashquot, señala el empresario.

Esa fue sólo una parte del vacío que Stemberg habría dellenar. No perdió tiempo en comparar tiendas de productos de oficina.&flashquotDescubrí que la mayoría no sólo estaban mal surtidas sinoque los consumidores pagaban demasiado por los productos. Y en ese momento seme ocurrió la gran idea&flashquot, recuerda.

Los engranes de la mente de Stemberg comenzaron a marchar. Se planteóuna pregunta que pronto lo habría de dirigir hacia el estrellatoempresarial: ¿qué sucedería si abriera una tienda deartículos de oficina con el concepto de la conocida cadena Toys `R' Us,la cual tiene una vastísima variedad de juguetes?

Encaminó sus esfuerzos a investigar esta idea, enriqueciendo el conceptode una supertienda de productos de oficina con todo lo que habíaaprendido en el negocio de los supermercados. Al recordar su búsquedafrustrante de una cinta para impresora y las subsecuentes visitas a 20 tiendasespecializadas, Stemberg pensó en el perfil de sus clientes y en lamanera de servirlos.

Después de observar los hábitos de compra de los clientes,Stemberg comprendió que la clientela era lo más importante delnegocio, sobre todo, los clientes que compran cantidades pequeñas,muchos de los cuales son empresarios con oficinas en casa.

Stemberg observó que todos los empresarios compartían unproblema: gastaban muchísimo en artículos para oficina, einvertían gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Además de pagardemasiado, tenían que ir a varios establecimientos para reunir losproductos básicos: un club de mayoreo o un supermercado para comprarartículos de limpieza y café; una papelería para comprarclips y sobres; una tienda de computación para adquirir papelcontinuo, cintas para impresora, disquetes, etc.; una empresa demáquinas para oficina para comprar copiadoras, calculadoras,tóner y aparatos de fax; un centro de fotocopiado para sacar copias yuna imprenta para imprimir papelería. Todo ello significa una serie dealtos en el camino. &flashquotNo es necesario ser experto en eficiencia para ver que esamanera de comprar es absurda. Mi plan era ofrecer `todo en el mismo lugar'. Nodefiniríamos el negocio en torno a quién compra qué, sinoa qué necesita la pequeña empresa y la oficina en casa parafuncionar. Ese es el eje de nuestra estrategia comercial&flashquot, explica.

La tecnología de alto volumen usada en los supermercados, losscanners de códigos de barras así como el control deinventarios computarizado sirvieron de modelo comercial. &flashquotSon los instrumentosmás productivos del mundo&flashquot, afirma el empresario, quienestructuró su empresa de artículos de oficina conforme a unsupermercado que opera con volúmenes elevados. El supermercado es unnegocio de márgenes de utilidad bajos; las grandes cadenas ganan uno odos por ciento una vez que pagan impuestos. Esto significa que, para hacerdinero, es necesario ser disciplinado y ajustar al máximo los costos.

El empresario tomó como ejemplo a las supertiendas de éxito. SiSam Walton pudo formar Wal-Mart y Charles Lazarus obtuvo excelentes resultadoscon Toys `R' Us, Stemberg pensó que podría hacer lo mismo en elramo de los productos para oficina. Desde antes de abrir la primera tiendasabía que el éxito dependía de mantener precios bajos yvolúmenes altos.

El éxito llegó como resultado de una exhaustivaplaneación, mucho trabajo, noches de insomnio y angustia las 24 horasdel día. Gracias a un riguroso plan comercial, Stemberg reunióUS$1.3 millones en capital de inversión. Su clara visión, unida ala pasión por su empresa, le ganaron la fe de los inversionistas en subrillante idea.

La experiencia en supermercados le enseñó la importancia deempezar con más dinero del necesario. Sabía que tendríafuertes gastos durante los primeros meses críticos. &flashquotUn inversionistapretendía darme el dinero conforme fuera necesario&flashquot, recuerda Stemberg,quien comprendió que mientras más pidiera prestado menos controltendría sobre su negocio, y las utilidades se diluirían.&flashquotAfortunadamente pude evitar este problema y obtener el dinero de maneraanticipada. Preferí que se diluyeran las utilidades para conseguirsuficiente capital para abrir varias tiendas. Por más experiencia que setenga, no hay manera de prever todas las necesidades. Y es mejor reunir dineroconforme a nuestro programa cuando la situación está bien, quehacerlo obedeciendo al programa de los inversionistas cuando las cosas andanmal.&flashquot

En mayo de 1986, Stemberg abrió su primera tienda Staples en Brighton,Massachusetts. &flashquotCaos&flashquot es la palabra que Stemberg usa para describir lospreparativos para la primera tienda. Y ríe al recordar: &flashquotNadasalía bien. Fueron días de trabajo de 24 horas, de experienciasdesgastantes que casi acaban con toda esperanza. Estábamos sepultados enmercancía y todo tenía que ser desempacado, organizado,etiquetado y almacenado a la mañana siguente.&flashquot

Pero la verdadera prueba de resistencia e ingenio al abrir esa primera tiendafue atraer clientes. Cuando por fin se inauguró la tienda, Stemberg casilloró al ver que sólo entraron unos cuantos clientes. Sinembargo, considera esta experiencia como una valiosa lecciónempresarial: &flashquotAprendí que es bonito soñar, pero hay que vivir larealidad. También me di cuenta de que deberíamos trabajar hastael cansancio para salir adelante, y que el éxito no llegaría deinmediato. Además, tendríamos que abocarnos a lamercadotecnia.&flashquot

Unos cuantos días después de la inauguración, Stembergechó a andar los motores de la mercadotecnia. &flashquotTeníamos unproblema de tipo `experimental', atraer gente a Staples, ya que el productofuncionaba perfectamente. La gente que llegaba se enamoraba de la tienda, peroel reto era atraerla.&flashquot

Stemberg diseñó un plan de mercadotecnia verdaderamente atrevido.Compró listas de correo y envió cupones a clientes potenciales,además de ofrecer increíbles ahorros a quienes visitaran latienda.

Seis meses después, inauguró otra tienda en Woburn,Massachusetts. Para cuando esta segunda tienda abrió sus puertas,Stemberg ya conocía la fórmula, lo cual le resultófantástico, porque su futuro gran competidor, Office Depot, abriósu primera tienda unos cuantos meses después. Más de diezempresarios siguieron sus pasos y, a dos años de haber inaugurado laprimera tienda, Staples tenía 25 competidores. Hoy sólo tiene dosrivales importantes: Office Depot y Office Max. Y el empresario opina que estodemuestra una justicia poética: es maravilloso que tres de lascompañías fundadoras terminaran siendo las sobrevivientes.

A pesar de los problemas, Stemberg acabó el primer año con ventassuperiores a US$7 millones. En 1987, abrió dos tiendas más enMassachusetts, otra en New Jersey, dos en Nueva York y una en Rhode Island. Enla siguiente década, las tiendas se multiplicaron por todo EstadosUnidos. Pese a una planeación optimista, los ingresos de Stembergrebasaron lo esperado. Para el quinto año proyectaron ventas de US$116millones, y calcularon que para lograr ese volumen de ventasnecesitarían US$8 millones de inversión. En 1988, tresaños después de haber iniciado operaciones, la ventas de Staplesalcanzaron US$119.8 millones y, para 1991, llegaron a US$300 millones. Sinembargo, ese crecimiento fue impulsado por varios financiamientos, elmás importante de US$37 millones, en 1989, cuando Stembergdecidió vender acciones.

Si bien el empresario admite que no podía prever todos los problemastambién reconoce que estaba preparado para un crecimiento rápido.&flashquotAl crecer, todo cambió. El proceso de comunicación se hizomás complicado, al igual que nuestras necesidades financieras. Enrealidad es muy diferente manejar 12 tiendas que una o dos.&flashquot

Stemberg le apostó al &flashquotcrecimiento estratégico&flashquot, como éllo llama. En vez de esperar a que las cosas sucedieran, intentóaveriguar, con diez meses de anticipación, cuáles seríansus retos. Acto seguido colocó al personal y los procesosadministrativos en el lugar adecuado para enfrentar esos retos.

El empresario siempre consideró los problemas dentro de laecuación comercial; el principal era encontrar buen personal. &flashquotMuybuenos antecedentes sólo reflejan una parte de la historia. Jamásse sabe si alguien va a funcionar antes de que esté en la líneade fuego, tomando decisiones. Cuando el crecimiento es muy veloz, resultadifícil contratar a personas que puedan seguir el ritmo y crecer a lapar del negocio. Manejar una empresa de US$1,000 millones es distinto queoperar una empresa multimillonaria. Para algunas personas la presión esun aliciente, pero para otras, un derrumbe.&flashquot

Stemberg afirma que necesita gente tan clavada en el futuro como él.Después de demostrar que pudo crear una empresa que vale US$1,000millones, ahora el truco es continuar. &flashquotHay muchos territorios por conquistar,y mi objetivo es abrir 120 tiendas este año&flashquot, comenta, como si sepreparara para una carrera maratónica. Para el año 2000, esperaalcanzar ventas por US$10,000 millones.

Los analistas de empresas proyectan un crecimiento impresionante para lassupertiendas de oficinas. Prudential Securities estima que, para 1998, lasventas de estas supertiendas alcanzarán US$18,800 millones, es decir, uníndice de crecimiento compuesto de 30 por ciento. Si Stemberg no cometeerrores graves, Staples continuará desempeñando un papelprotagónico en este crecimiento fenomenal.

Desde luego, este crecimiento implicará una reflexión constantey, por supuesto, muchísimo trabajo, asegura Stemberg, quienañade: &flashquotEl crecimiento de mi empresa no es ningún misterio, perouna cosa es indudable: no fue por accidente ni por arte de magia. Yo meencargué de que las cosas sucedieran.&flashquot

El empresario afirma que el optimismo tradicional es una de las razones de suéxito. &flashquotTengo el don de descubrir la oportunidad donde otros sóloven adversidad. Al dejar mi empleo para buscar un negocio, consideré queese periodo era una gran oportunidad para encontrar algo único. Cuandoinauguré la primera tienda y sólo llegaron unos cuantos clientes,me pareció que se abría la oportunidad para elaborar una granestrategia comercial. Y cuando nos convertimos en una empresa que cotiza enbolsa y nuestro director de finanzas renunció con lo que bajaronnuestras acciones, pensé que el tipo no hubiera podido llevar a laempresa al siguiente nivel. Por lo tanto, fue una auténtica oportunidadpara encontrar a quien pudiera lograrlo. Sabía que las accionessubirían . . . y por supuesto subieron.&flashquot

Con actitud filosófica, Stemberg insiste en que la perspectiva y laactitud tienen un papel medular en el destino personal. &flashquotPor más grandeque llegue a ser la empresa, jamás me olvidaré del origen de miéxito&flashquot, afirma, recordando la cinta para impresora que buscó haceaños. Siempre tengo en mente que yo también fui un clientefrustrado y, aunque somos una gran empresa, la meta es dejar las decisiones enmanos de las unidades de negocio descentralizadas, y colocar a quienes tomanlas decisiones lo más cerca posible del cliente. Es la únicamanera de seguir haciendo bien nuestro trabajo.&flashquot

Parece sencillo y, sin embargo, Stemberg sabe muy bien que se trata de unaobsesión de tiempo completo que lo mantiene despierto durante lasnoches. Algunos empresarios jamás se permitirían disfrutar delsol durante largas horas, gozando los frutos ganados por su arduo trabajo. Sinembrago, Tom Stemberg es uno de ellos.