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Amos de la disciplina

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Amos de la Disciplina

Cómo educar a un trabajador de bajo rendimiento

Por Robert McGarvey

El secreto turbio de la administración empresarial es que lamayoría de los directivos evade amonestar a empleados que muestranfallas en su desempeño. De acuerdo con Bob Turknett, psicólogo ypresidente de Turknett Leadership Group, empresa de consultoría enAtlanta, muchos emprendedores sienten que disciplinar al personal es tareadifícil; por lo mismo, existe una tendencia a posponerla, con laesperanza de que los problemas se resuelvan por sí solos. Y hay quedecir que con esta filosofía la situación suele empeorar.

Otro secreto turbio es que la mayoría de los emprendedores tiene pocaexperiencia en este campo y, por lo tanto, no logra enderezar al empleadoproblemático. Antes, la costumbre era despedir a trabajadores de bajorendimiento, tal vez porque las políticas administrativas reflejabantemor a posibles demandas. No sorprende, entonces, que pocos esfuerzos sededicaran a cambiar la conducta del personal.

Turknett señala que, hoy en día, los despidos ya no funcionanporque es costoso perder empleados y la oferta de personal capacitado se hareducido. En otras palabras, despedir a un empleado inepto puede parecer buenaidea al calor del momento, pero cabe preguntarse si es posible encontrar unsustituto mejor.

Este panorama implica un nuevo desafío, pues es necesario desarrollar lapaciencia para conducir a los trabajadores hacia un camino másproductivo. No obstante, los expertos insisten en que el ejercicio de ladisciplina es un arte que cualquier emprendedor inteligente debe aprender adominar.

El peso de la ley

¿Cómo aplicar correctamente las medidas disciplinarias? El primerpaso es reconocer los errores que usted o sus empleados cometen:

* No se deje llevar por las emociones. Michael Markovitz, psicólogo ypresidente de Argosy Education Group Inc., empresa dedicada a laeducación con sede en Chicago, destaca que gran parte de lasamonestaciones se realizan en momentos de tensión emocional. Elejecutivo se enfada, grita y critica al empleado, y esta actitud nuncafunciona. Humilla al trabajador y el mensaje positivo se pierde. Másaún: el experto aconseja que si uno se siente enfurecido por el maldesempeño, conviene ir al gimnasio o dar una vuelta a la manzana paracalmar la ira, sentimiento que si bien es comprensible, no debe expresarse aldisciplinar al personal.

* No posponga la amonestación. ¿Parece contradictorio? No lo es.Primero, procure tranquilizarse para evitar estallidos; después informeal empleado de que existe un problema. Es indispensable actuar tan pronto comosea posible. De nada sirve enterrar la cabeza en la arena como avestruz. RayHilgert, profesor de administración en Olin School of Business deWashington University, en St. Louis, afirma que con demasiada frecuencia losjefes temen amonestar, pero si no se le dice nada a los empleados, éstossuponen que todo está bien; por eso la reprimenda, cuando llega, lostoma por sorpresa.

* Evite las generalizaciones. Con mucha frecuencia las reprimendas se limitan ajuicios demasiado vagos. Frases, como &flashquotla regó&flashquot, no ayudan. Enopinión de Mary Hessler Key, asesora de administración deempresas de Tampa, el empleado necesita crítica clara yespecífica.

Igual criterio utiliza Jean Hollands, presidenta de Growth & LeadershipCenter, centro de orientación empresarial en Mountain View, California.La experta sugiere dar retroalimentación clara y concisa, pues acusar aun empleado de que no realiza trabajo de equipo es poco útil.

* No regañe a las carreras, no obstante cuán ocupada estésu agenda. Key aconseja tomarse su tiempo, citar al empleado para una junta yconcentrarse en el problema. Esta inversión de tiempo reditúa,porque le da al trabajador la oportunidad de cambiar su conducta.

* No sature a sus empleados con información. A este respecto, Turknettadvierte que nadie puede mejorar de la noche a la mañana en diezaspectos diferentes. Concentre la sesión disciplinaria en dos o tresasuntos en que el empleado necesita esforzarse. Por otra parte, la junta nodebe durar más de media hora.

* No muestre favoritismos. James Walsh, autor de Rightful Termination subrayaque los empleados necesitan procedimientos disciplinarios justos.

procedimientos disciplinarios justos. Es indispensable mantener una actitudcongruente al tratar al personal, pues una atmósfera caprichosa depredilecciones crea un mal entorno laboral.

* Evite discriminaciones. La frase anterior parecería obvia, pero valela pena recordarla. Hilgert afirma que las llamadas de atención debenreferirse a los actos, no a las personalidades, y jamás basarse en laraza, el color, el género o cualquier aspecto similar.

* No actúe como si usted jamás cometiera errores. Turknettadvierte acerca de los peligros de proyectar una imagen de perfección yañade que la humildad es necesaria, incluso al criticar a otros. Elpapel del sabelotodo que nunca se equivoca es la forma más segura dedesalentar al personal, pues todos saben que el jefe también tienefallas. Si se muestra humano al manejar esta situación delicada, suinterlocutor estará más dispuesto a escucharlo.

Acentúe los Aspectos Positivos

El mero hecho de disminuir los aspectos negativos es un importante paso en laestrategia disciplinaria, pero si pretende obtener aún mejoresresultados, destaque los aciertos. Cambiar actitudes negativas depende, en granmedida, de la actitud del jefe. Al respecto, Turknett aconseja evitar posturasnegativas ante la disciplina; al contrario, es necesario considerarla como unaoportunidad de crecimiento para los subalternos. Recuerde que disciplinar esparte de las actividades de todo buen director. Por eso es necesario ajustar laactitud propia para así propiciar el desarrollo de un empleadoproblemático. Inténtelo; le aseguramos que obtendráresultados instantáneos. Aquello que parecía ser un defecto seconvierte en logro, tanto para el jefe como para el empleado.

Dar a los subalternos información bien pensada y de peso tambiéncontribuye a dar un matiz positivo a la sesión disciplinaria. Markovitzseñala la ventaja de abordar al empleado con un objetivo en mente, porejemplo: ¿cuál es la actitud que desea cambiar y de quémanera?

Pongamos el caso de un empleado que no cumple con fechas de entrega. Cite casosconcretos en los que éste ha fallado; este aspecto, además, leservirá de tema central de la sesión. Sin embargo, es necesarioir más lejos si quiere obtener resultados, porque es muy probable que elsubalterno no tenga idea de cómo corregir el problema.

A su vez, Hollands asegura que si las personas no cambian, no se debe a que noquieran hacerlo. Por eso es importante pedir al empleado sugerencias acerca decómo mejorar su propio trabajo; pero más importante aún esacudir a la sesión con propuestas muy concretas que permitan al empleadosuperarse. Sus subalternos no resentirán esta actitud; por el contrario,agradecerán que usted destine tiempo a ofrecer remedios que, a la larga,se traducirán en logros.

¿Qué sucede si el empleado se molesta y, altanero, adopta unaactitud defensiva? Hollands dice que los buenos administradores esperan ciertadosis de discusión. Este tipo de respuestas es humano, y ventilar lossentimientos es sano. Conviene darle cinco minutos, escuchar conatención para después retomar el tema, con unaamonestación clara, como por ejemplo: &flashquotNo ha cumplido con lasúltimas cinco fechas de entrega, y es necesario definir cómopuede cumplir con las futuras&flashquot.

Cambio o Consecuencias

No obstante, para que las amonestaciones funcionen es necesario enumerar lasconsecuencias. ¿Qué perderá el empleado si no cambia?

Para empezar, pregúntese lo que realmente motiva al empleado encuestión. Recuerde que las aspiraciones de cada persona son distintas.Resulta inútil decirle a un subalterno que no se interesa en escalar lospeldaños corporativos que está en peligro de perder un ascenso.Para que las consecuencias tengan peso, es indispensable que el empleado sepreocupe por ellas.

La sesión termina una vez que se discute el problema y usted aportasoluciones y enumera las consecuencias. Sin embargo, lo anterior no significaque el asunto se deje en el olvido. Key sugiere fijar fecha para una junta deseguimiento, al cabo de varias semanas. Esta táctica da a entender laseriedad de la amonestación. Sin seguimiento, el trabajadorpensará que la reunión fue sólo producto de un enojopasajero y quizá se olvide del asunto. En cambio, programar unasesión posterior trasmite el mensaje de que usted se interesagenuinamente en un cambio de actitud.

No permita que los aciertos pasen inadvertidos en la sesión deseguimiento. Hollands sugiere alabarlos y reforzar, incluso, aproximaciones alas metas; al mismo tiempo advierte que no conviene exigir demasiado.Configurar nuevas conductas exige paciencia y atención constantes. Ahorabien, cabe preguntarse si esta táctica sólida y decidida obtienebuenos resultados. Cierto, no está garantizada. Mucho depende de laactuación del jefe y de la mentalidad de cada empleado. Mientras tanto,vale la pena meditar en las palabras del profesor Hilgert: &flashquotLos despidos sonproducto de errores en el ejercicio de la disciplina. Recuerde que es posiblecambiar la conducta de la mayoría de los empleados, como tambiénes posible depurar las amonestaciones. Al principio parece tareadifícil, pero se facilita con la práctica&flashquot. El resultado es queel personal mejora, y ésa es una de las recompensas más valiosasque se pueden obtener.

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