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¿ Llegó el Momento? ¿Fue Planeada? Una Segunda Tienda. ¡ Hay que Cambiar. . .! Deje de Controlar. ¿Ahora o Después? Contactos.

¿ Llegó el Momento?

¿Cómo saber cuándo debe ampliar su negocio?

Por Lynn Beresford.

Cualquier empresario que lleve varios años con su negocio conoce estasensación: ha llegado a cierto nivel en el que el negocio se haexpandido todo lo posible, sin ampliar instalaciones ni abrir otra sucursal.Las ventas siguen creciendo; hay buenas utilidades y los clientes sugieren queusted podría hacer más. Definitivamente, usted se sienteinquieto; y aveces, incluso aburrido. Quiere crecer, pero ¿cómo?.

Existen varias opciones. Podría abrir una franquicia: licenciar susproductos; comprar otra empresa; formar una sociedad; darle un giro al negocio;iniciar otra compañía nueva y diferente o, en el caso de unalmacén, abrir otra sucursal. Si su empresa está realmente listapara dar el siguiente paso, tal vez una de estas opciones sea la ideal.

Sin embargo, al margen de cómo decida hacerlo, la clave es ampliar elnegocio por los motivos adecuados. El ego no debe ser un factor importante ensu decisión, como tampoco el aburrimiento. Según Donald Reimer,presidente de The Small Business Strategy Group, en Southfield, Michigan,crecer por crecer es el peor error que puede cometer un empresario.

Muchas veces el empresario siente que debería aprovechar la menoroportunidad, pero esto podría resultar devastador para una empresa,afirma Reimer. Otras razones equivocadas son: su competencia estácreciendo, sus amigos lo impulsan a hacerlo, usted quiere hacer dineromás rápidamente.

¿Cuáles son las razones válidas para ampliar un negocio? &flashquotLadecisión de crecer se debe fundamentar en si cuenta o no con el apoyopara hacerlo&flashquot, asegura Charlotte Taylor, presidenta de Venture Concepts,empresa de Washington, D.C. que se especializa en problemas de crecimiento deempresas pequeñas y medianas. ¿Va usted en busca de un mercado enexpansión o va a entrar en un nicho pequeño, con gran futuro? Enestos casos, crecer es una buena idea.

Muchos expertos recomiendan contratar a un tercero imparcial para que le ayudea evaluar su negocio antes de decidirse a dar el paso. El pleno conocimiento delas fortalezas y debilidades de su empresa es esencial para planear uncrecimiento saludable, siempre y cuando no pierda la objetividad. &flashquotPor logeneral, las empresas pequeñas no tienen un consejo directivo queevalúen todos los conceptos&flashquot, comenta Reimer. En estos casos, el expertorecomienda contratar a un asesor externo para que lo guíe en el proceso.Necesita alguien con una perspectiva clara para criticar su estrategia.

¿Fue Planeada?

La decisión de crecer no surge de manera espontánea: debe serparte del plan de negocios desde el inicio. Una buena estrategia de crecimientodebe estar de acuerdo con lo que el propietario tenga en mente. En otraspalabras, la mejor estrategia de crecimiento es una estrategia bien planeada.

Reimer considera que el crecimiento rápido, sin planeación, puedeser devastador. En su campo ha observado a muchos propietarios que no planeanla expansión. La presión del trabajo cotidiano deja poco o nulotiempo para ver las cosas desde una perspectiva más amplia. Por eso losexpertos recomiendan planear el crecimiento incluso antes de iniciar elnegocio, aunque sugieren no ser demasiado rígidos. Los planes deben serflexibles con el fin de responder a las oportunidades que se presenten.

La decisión de Carolyn y Randy Gibbs de abrir su segunda supertienda PetFood Savemart, no fue precipitada. Su plan de negocios originalcomprendía hasta cinco locales, y dos años después deabrir su primera tienda en Shawnee, Kansas, los Gibbs habían crecidotanto que estaban listos para ampliarse. Por eso, abrir el segundo local fuetarea fácil.

Una Segunda Tienda.

Para quienes ya tienen un local, abrir una segunda tienda suele ser la maneramás lógica de crecer. Aunque siempre planearon abrir varioslocales, los Gibbs investigaron otras opciones de crecimiento. No optaron porla franquicia porque consideraron que los costos serían demasiado altospara los posibles franquiciatarios. Tampoco optaron por distribuir otraslíneas de productos para mascotas porque temían generar problemasal venderle a la llamada &flashquotcompetencia&flashquot. Después de evaluar todas lasopciones, decidieron que la mejor era abrir otra tienda.

La segunda tienda debe estar a suficiente distancia de la original, con elobjetivo de atraer nuevos clientes y evitar que se convierta en otraopción para sus clientes habituales. Por supuesto, lo último queusted quiere es que su segunda tienda se coma a la primera. En el caso de losGibbs, la abrieron a 30 kilómetros de la tienda original. Su terceratienda, en el este de Kansas City, Missouri, también queda a 30kilómetros aproximadamente de las otras.

&flashquotEncontrar la ubicación idónea, en la zona adecuada, ha sido unade nuestras principales preocupaciones&flashquot, afirma Carolyn Gibbs. &flashquotCuando se tratade locales de 2,800 metros cuadrados, es prioritario que haya suficientedistancia entre ellos&flashquot.

Una preocupación más: contratar a un buen gerente para su segundolocal. Como empresario, probablemente le sea difícil ceder un poco delcontrol; pero usted no puede estar en dos o más lugares al mismo tiempo.Los expertos afirman que es importante encontrar a alguien que comparta suvisión, y su entusiasmo por el negocio. Busque a alguien creativo,innovador y con capacidad de resolver problemas.

Muchas veces, al abrir una segunda tienda, es conveniente darle un giro a losproductos que vende. Por ejemplo, si tiene una tienda de artesanías, talvez convenga que la segunda tienda se especialice en artículos para elhogar. De esta manera, sus clientes podrán tener acceso a las dos, sinque esto tengan un impacto negativo en su primera tienda.

¡ Hay que Cambiar. . .!

La decisión de abrir una segunda tienda no es siempre la adecuada. En elcaso de Mike Johnson, propietario de Refinery, una tienda de 120 metroscuadrados de muebles para el hogar en Laguna Beach, California, abrir lasegunda tienda puede significar la opción de tener otro local a unospasos, ya que piensa darle un nuevo giro a su negocio.

Cuando Johnson abrió Refinery en 1994, motivado por su gran gusto porlos muebles, estaba seguro de que algún día crecería. . .sólo que no sabía exactamente cómo. &flashquotYo sabía queun solo local no sería suficiente&flashquot, asegura el antes ingeniero. &flashquotLaprogresión lógica era abrir una segunda tienda, perodecidí que no era la mejor inversión&flashquot.

Ante la diversidad de mercancía muebles, artículos varios yaccesorios para el hogar, remodelados o hechos con ventanas y puertas antiguasde madera Refinery requiere una ubicación muy especial. Por lo tanto,en vez de seguir la ruta tradicional, decidió lanzar una línea demuebles y accesorios diseñados por él y venderlos en su propionegocio, así como en otras tiendas en California, Arizona y Nevada.

Las ventas al mayoreo se han incrementado tanto desde que Johnson debutóen el negocio, que piensa que algún día opacarán losingresos de la tienda. &flashquotPor el momento, preferí ampliar mi líneaal mayoreo&flashquot, afirma Johnson, &flashquotporque espero que el año próximoéste ea i negocio principal&flashquot.

Antes de decidirse a darle un giro al negocio, Johnson consideró lasposibilidades de abrir un segundo local similar a Refinery, o abrir una tiendaorientada a turistas en Laguna Beach. Incluso pensó iniciar algocompletamente diferente: una tienda de sellos de goma. Pero, finalmente,concluyó que abrir algo tan diferente no tenía sentido, sobretodo al analizar los números.

Deje de Controlar.

El crecimiento de cualquier empresa implica algunos ajustespsicológicos. El más importante por irónico que parezca esque usted deberá suprimir algunos de los instintos empresariales que lohan llevado hasta donde está: esto es, la necesidad de tener absolutocontrol de las cosas. Para que el crecimiento de su negocio tenga éxito,debe sentirse cómodo delegado y administrado, en vez de hacer todo porsu cuenta. Y mientras más crezca su negocio, más deberásoltar el control.

Contratar a las personas adecuadas le ayudará a sentir comodidad cuandodelegue responsabilidades importantes a otros. No pierda de vista que tal vezsu personal se siente temeroso respecto de sus planes de expansión.Quizá sus empleados se sienten inseguros sobre el trabajo, o piensan quequedarán fuera de la jugada. Comuníqueles su estrategia decrecimiento; manténgalos informados a lo largo del proceso, yanímelos a darle suficiente retroalimentación. Si usted losinvolucra en la expansión, logrará un fuerte sentido decompromiso con la compañía.

Una de las cuestiones más difíciles para un empresariopequeño es saber si debe o no reorganizar al personal. Lareingeniería es un paso que muchas veces hace mejorar el negocio,asegura Reimer. Taylor concuerda: &flashquot En todos los planes estratégicos,cuando la empresa pasa al siguiente nivel, siempre se han requerido unareorganización. Y por lo general, si esto no implica, por lo menos,cambios no muy drásticos en el personal, sí una evaluacióndel equipo para reforzar los eslabones débiles.

¿Ahora o Después?

Muchos empresarios amplían su negocio antes de estar listos o biencrecen demasiado rápidos. Donald Reimer, presidente de The SmallBusiness Strategy Group, en Southfield, Michigan, recomienda al empresariohacerse las siguientes preguntas antes de seguir adelante con sus planes deexpansión:

1. ¿Ha formado un sólido equipo gerencial?

2. ¿Ha desarrollado un plan estratégico, y laexpansión propuesta embona con sus metas?

3. ¿Ha realizado una auditoría o evaluaciónestratégica para conocer las fortalezas y debilidades de su negocio?

4. ¿Ha comentado la expansión con su consejo directivo y/ocon algún asesor externo? ¿La apoyan?

5. ¿Cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios paramanejar la expansión?

6. ¿Ha analizado los factores externos (tendencias de la industria,de la economía, etcétera) que afectan su negocio?

7. ¿Ha comparado el desempeño de su empresa con el de otrasde tamaño similar, y su empresa muestra un resultado favorable en estacomparación?

Si la respuesta a todas las preguntas anteriores es sí, probablemente sucompañía está lista para crecer.

Contactos.

Pet Food Savemart, 2600 Burlington, N. Kansas City, MO 64116, Tel USA:(816) 842-0440;

The Small Business Strategy Group, 21800 W. Ten Mile Rd., # 226,Southfield, MI 48075, Tel USA: (810) 358-1442;

Venture Concepts, 325 Pennsylvania Ave. S.E., # 310, Washington, DC20003, Tel USA: (202) 543-1200;

Re-finery, 1294 South Coast Hwy., Laguna Beach, CA 92651, Tel USA: (714)376-1688.