Emprendedores

Emprendedores-1186

Emprendedores-1186
Crédito: Depositphotos.com
  • ---Shares

Para Volver Loca a la Competencia Contactos

Para Volver Loca a la Competencia

Un experto en mercadotecnia revela sus ideas para volver loca lacompetencia.

Por Robert McGarvey

Muchas pizzerías ofrecen cupones de descuento de la competencia, perouna ingeniosa cadena de Colorado va más allá: ofrece grandesdescuentos a los clientes que presentan la página de la SecciónAmarilla donde aparece un anuncio de la competencia.

Piénselo: &flashquotEs difícil que el cliente llame a la competencia sirecorta su anuncio del directorio telefónico&flashquot, afirma Guy Kawasakiquien, además de ser autor de How to Drive Your Competition Crazy(Hyperion), es un experto en mercadotecnia, cuyo objetivo es encontrar lasmaneras para dar a la pequeña empresa una ventaja en la guerra demercadotecnia contra grandes competidores.

Una larga experiencia le ha permitido descifrar estos secretos al expertoquien, diez años atrás, ganó su reputación comodirector de administración de productos en Apple Computer, donde ahoraha regresado como asesor en mercadotecnia para ayudar a la empresa a permanecera la cabeza de las computadoras personales. La clave de lo que aprendióse resume así: &flashquotLa pequeña empresa tiene una enorme ventaja:puede volver loca a la competencia&flashquot. Las grandes empresas, añadeKawasaki con su ingenio característico, generalmente &flashquotsólo logranvolverse locas ellas mismas&flashquot.

A continuación, Kawasaki nos explica exactamente cómo volver locaa la competencia. Quizá su estilo sea muy poco convencional pero,después de todo, cabe recordar que ha llegado a la cima de losconferenciantes corporativos por una razón sólida: lo que predicafunciona y, por consiguiente, también puede funcionar para la empresa deusted.

Entrepreneur: ¿Por qué debemos luchar para volver loca ala competencia?

Kawasaki: Porque ganarle a la competencia es un poderoso instinto quepuede usarse para alentar a sus empleados y asustar a todos los que se ponganen su camino. Nada es mejor que lograr que sus tropas se muevan rápido yen la misma dirección.

Entrepreneur: ¿Es especialmente adecuada esta estrategia para lapequeña empresa?

Kawasaki: Decir que &flashquotes adecuada para la pequeña empresa&flashquot esquedarse corto. La pequeña empresa puede moverse con mayor rapidez; notiene que preocuparse por los aspectos legales de la competencia desleal; y aljugar para ganar, tiene mucho que ganar y muy poco que perder. Competir es elsecreto del éxito.

Entrepreneur: ¿Por qué debemos escoger a nuestrosenemigos cuidadosamente?

Kawasaki: Porque los enemigos funcionan como un espejo que definenuestra imagen. Si elige a un competidor débil, usted jamássabrá cuán grande puede llegar a ser. Por otra parte, frente a unenemigo débil no puede darse el lujo de fracasar, ya que todos esperanque gane.

Es necesario entregarse a batallas épicas con empresas realmentepoderosas. Por ejemplo, cuando Macintosh se introdujo en el mercado, el enemigoadecuado para Apple era IBM. Un enemigo fuerte obliga a jugar en nivelesmás elevados. Derrotarlo representa un logro monumental.

Además, paradójicamente, ganarle a un enemigo adecuado es algoque usted puede definir conforme a sus propios términos. Por ejemplo,nadie esperaba que Apple sacara a IBM del mercado. Ni lo pretendió: elmero hecho de que Apple penetrara en el mercado de las computadoras yasignificaba ganar.

Entrepreneur: Otra estrategia que usted aconseja es &flashquotdivide yvencerás&flashquot. ¿Cómo se aplica a la pequeñaempresa?

Kawasaki: La pequeña empresa debe atacar a la competencia en suspuntos vulnerables, en las debilidades y apatías; no en los puntosfuertes. Estas áreas se refieren a aquellos mercados que no sonfundamentales para las grandes empresas. Por ejemplo, Apple podía atacara IBM en el campo de las computadoras personales porque esta área no eraimportante para IBM. Su objetivo eran los grandes equipos. Sin embargo, caberecordar que el ataque debe dirigirse desde el área donde su empresatenga una ventaja diferencial. El hecho de que la competencia sea débilen un campo no significa que usted sea fuerte. La debilidad de la competencia yla fuerza de usted tienen que coincidir en la misma área.

Entrepreneur: Usted afirma que para enloquecer a la competencia esnecesario autoconocerse, ¿por qué? ¿Cómo se adquiereeste conocimiento?

Kawasaki: En mi libro profundizo en este punto pero, a grandes rasgos,es posible decir que se necesita saber a fondo lo que su empresa hace pues, delo contrario, usted será quien se vuelva loco. Estará actuandocomo una macroempresa la mayoría de las grandes empresas ignora lo quehace y el campo en el que se desenvuelve. Si usted no sabe lo que representa,volver loca a la competencia puede convertirse en un fin en sí mismo, locual es destructivo porque uno se olvida del cliente.

El proceso del autoconocimiento es sencillo. Primero, descuelgue elteléfono, cierre la puerta y apague la computadora. Despuésresponda tres preguntas: ¿Cuál es el negocio en el que estamos?¿Dónde queremos estar dentro de cinco, diez, veinte y cincuentaaños? Si un cliente no compra nuestros productos, ¿dónde loscompra?

Conviene hacer este análisis con frecuencia o, al menos, una vez alaño.

Entrepreneur: Usted aconseja invitar a comer a los diez clientesmás importantes y preguntarles por qué prefieren mi empresa.¿Acaso no lo sé?

Kawasaki: Quizá los clientes adquieren sus productos por razonesque usted ignora. Tal vez la caja de plástico que sirve de envase parasus pañales se reutiliza como juguete infantil. Saber este dato sirvepara sumarlo a los múltiples beneficios que ofrece su producto, yutilizarlo dentro de su plan de mercadotecnia.

Si, por ejemplo, usted es propietario de una panadería, quizácrea que el precio es clave y, por consiguiente, se lance a una guerra deprecios con las panaderías cercanas. Pero si descubre que los clienteslo prefieren porque las charolas son más amplias y ligeras, y porque lasbolsas no se rompen con facilidad, entonces tal vez haya llegado el momento desubir precios.

Entrepreneur: Cuando descubre que los clientes dan a los productosusos distintos de los planeados, ¿qué hace con esainformación?

Kawasaki: Pienso que ya es bastante difícil hacer una venta.Entonces, ¿para qué impedir que los clientes usen el producto demanera distinta a la planeada? Apple jamás pensó que la genteusara la Macintosh para edición o para composición musical. Sinembargo, en la actualidad, ambos campos son importantes mercados de Macintosh.Por lo tanto, mi consejo es que el empresario les tienda un tapete rojo a susclientes innovadores y les agradezca por abrir nuevos mercados. Después,que vaya al banco a invertir sus ganancias.

Entrepreneur: Se dice que cuando usted era presidente de unapequeña empresa de software, le envió una taza para café aun gerente de producto de Ashton-Tate (software), cuyo programa estaba encompetencia directa con el de usted. ¿Por qué lo hizo?

Kawasaki: Este gerente había adquirido una copia de nuestrosoftware y se había registrado en nuestra base de datos. Estabaintentando conocer al enemigo. Le envié la taza y una carta queaparentaba estar dirigida a todos nuestros clientes. Decía: &flashquotGracias porsu preferencia. Nuestro producto ha tenido tal éxito que estamosobsequiando una taza a todos nuestros clientes&flashquot. Es evidente que sólo sela enviamos a él. El propósito era sembrar dudas en una empresamuy arrogante la cual, por cierto, ya no está en el mercado.

Entrepreneur: ¿Por qué tiene usted el mandamiento:&flashquotUbíquese en un nicho&flashquot?

Kawasaki: Los mercados han crecido, sin embargo, los nichos se hanvuelto más pequeños. En la década de los sesenta, uno delos autos de mayor éxito alcanzaba un volumen de ventas de 1.6 millonesde unidades. En la actualidad, el mercado de autos es mayor, pero el volumen deventas del auto más comprado es de 400 mil unidades.

Atrás han quedado los tiempos en que las empresas imponían susproductos sobre consumidores ignorantes y sin capacidad de elección. Yeso es afortunado porque de lo contrario ser empresario sería aúnmás difícil. El público puede elegir entre diversosproductos y servicios que se adapten a sus necesidades específicas. Lasempresas necesitan encontrar áreas en las puedan distinguirse por unproducto o servicio de alto valor.

Entrepreneur: ¿Cuándo conviene bajar precios paraenloquecer a la competencia?

Kawasaki: Casi nunca. Si su empresa produce artículos, lareducción de precios y ganancias quizá sea la regla del juego.Pero, en general, bajar precios es una de las peores formas de enloquecer a lacompetencia, porque se convierte en una muleta. Y, cuando se usa una muleta,incluso la pierna que no está lastimada comienza a doler. La competenciade precios es una medida torpe que sólo la emplean los carentes deimaginación. Luchar por calidad, innovación, servicio, prontitudy empaque es característica de los auténticos empresarios.

Entrepreneur: Los usuarios de Macintosh son sus mejores promotores,¿qué hizo Apple para lograrlo?

Kawasaki: Noventa por ciento de este tipo de promoción esresultado de crear un gran producto o servicio, algo que trascienda el merohecho de ser producto o servicio y se convierta en una causa. Una causa es algoque atrapa la imaginación del cliente. En realidad, la pregunta es,¿cómo se genera una causa?

Primero, ignore lo que sus actuales clientes le dicen. Generalmente, laclientela no sabe cuáles son los productos nuevos que quiere.Puedeayudarle a mejorar los existentes, pero no contribuye a crear productosrevolucionarios. A continuación, es necesario crear el producto oservicio que a usted le gustaría usar. Esta es la manera en que se hacreado todo el software de éxito. El momento para escuchar alcliente es cuando haya lanzado su producto revolucionario al mercado.

Entrepreneur: ¿Qué significa &flashquotla clientela no sabecuáles son los productos nuevos que quiere?&flashquot

Kawasaki: Los clientes pueden indicarle cómo mejorar su actualproducto; dicen lo obvio: cómo hacerlo más rápido omás barato. Quizá contribuyan a mejorarlo, pero no pueden decirlecómo crear un producto revolucionario. En 1984, los clientes nos dijeronque fabricáramos una Apple II o una MS-DOS más rápida omás barata. Nadie nos dijo que creáramos un juguetegráfico sin software, documentación o color. Pero eso fueexactamente lo que hicimos. Este juguete la Mac se convirtió en lacomputadora personal por excelencia. Era tan buena que, en respuesta, Microsoftcreó Windows, lo cual me volvió loco.

Entrepreneur: ¿Cuáles empresas además de Apple-han logrado convertir a sus clientes en sus mejores promotores?

Kawasaki: Saturn, Nordstrom, Birkenstock, Nike. Muchas de estas empresasquizá jamás se propusieron convertir a sus clientes enpromotores. Eso es algo que simplemente sucede; incluso, a veces, a pesar de lapropia empresa. Pero no tiene que ser una casualidad. Mi éxito se debe aque la competencia se apresura demasiado, a que es demasiado perezosa o sesiente muy frustrada para hacer el esfuerzo requerido para que los clientes seconviertan en parte de la empresa. Nosotros realizamos ese esfuerzoadicional.

Entrepreneur: ¿Cómo logra que sus clientes se conviertanen promotores?

Kawasaki: Primero, solicito su ayuda. Segundo, les proporcionoinformación; para ello es necesario mostrarles prototipos o pruebas denuevos productos antes que al resto del mundo. Recuerde que su clientela quiereformar parte del círculo de confianza. Tercero, mantengo presencia. Esnecesario sostener comunicación frecuente. Cuarto, regaloartículos promocionales: camisetas, tazas, plumas, etcétera.

Entrepreneur: ¿Acaso solicitar su ayuda no desconcierta a losclientes? ¿No es señal de inestabilidad de la empresa?

Kawasaki: Quizá pedirles ayuda cause desconcierto, pero susrespuestas le sorprenderán. A la gente le gusta ayudar a empresas conbuenos productos por tres razones. Primero, hay un placer especial en ayudar aotros a descubrir algo útil. Segundo, a la gente le gusta formar partede equipos, por lo tanto, se siente halagada cuando se le solicita ayuda.Tercero, si se actúa con inteligencia, la gente no piensa que essíntoma de inestabilidad, sino de un esfuerzo, precisamente, paraprevenir la inestabilidad.

Entrepreneur: Con todas las megafusiones corporativas,¿aún hay lugar para la pequeña empresa?

Kawasaki: Muéstreme una megafusión que haya funcionado.¿Por qué Netscape, que comenzó con un torpe estudiante deprogramación, es ahora la principal empresa de Internet? ¿Porqué no la creó una de las grandes compañías demedios o de software?

La mayoría de las megafusiones se realizan por la razónequivocada: se crea una empresa mayor, simplemente, por crear una empresamayor. No se busca ofrecer mayores beneficios al cliente. Por eso no sorprendeque las megafusiones no funcionen.

Cada año, desde el nacimiento de la industria de las computadoraspersonales, los expertos dicen que es demasiado tarde para que &flashquotun par de tiposen un garage&flashquot inicien una empresa. Y cada año, un par de tipos enun garage ponen a temblar a la industria.

Entrepreneur: ¿Es posible enloquecer a la competencia usandoInternet?

Kawasaki: Por supuesto. Internet es el campo de juego de mayor nivel enla historia de la publicidad. Tanto las empresas de mil millones dedólares como las de un millón o las de un solo empleado puedenusar Internet, con la misma eficacia y con costos similares.

Por ejemplo, uso un servicio de listas llamado el EvangeList para volver loco aMicrosoft. Creo algún tipo de mensaje, como por ejemplo, unartículo de prensa, un boletín, una oferta especial o losresultados de una investigación, y la computadora lo envía deinmediato a cerca de 150 mil personas. ¿El costo? Prácticamentenada. ¿Qué otro medio permite anunciarse ante 150 mil personas demanera gratuita, inmediata y con la frecuencia deseada?

Entrepreneur: ¿Por qué aconseja que las pequeñasempresas actúen de manera un tanto maniaca y demencial?

Kawasaki: A pesar de mi apariencia agresiva, pienso que la mejor luchaes la que no se lleva a cabo. Tanto mejor, si se logra espantar a lacompetencia para que lo deje en paz, haciéndole creer que unoestá dispuesto a pelear. Evitar las guerras permite concentrarse endarle servicio al cliente, y ésa es la mejor manera de enloquecer a lacompetencia.

Entrepreneur: Por lo tanto, la clave para enloquecer a lacompetencia, en realidad, radica en satisfacer al cliente.

Kawasaki: ¡Por supuesto! Lo que más enloquece a lacompetencia es ver que el enemigo tiene éxito, y nada asegura tanto eléxito como la concentración de esfuerzos en el cliente. Si lograsatisfacer a una amplia clientela, logrará enloquecer por completo a lacompetencia.

Contactos

Guy Kawasaki, Apple Computer, 1 Infinite Loop, Cupertino, CA 95014,http://kawaski@eworld.com