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No Se Arriesgue

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No Se Arriesgue No Se Arriesgue Preguntas Frecuentes Politicas Para Necesidades ¿Por Dónde Empezar? Contactos

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Establezca las políticas familiares antes de una crisis.

Por Patricia Schiff Estess

Las empresas familiares no requieren de políticas por escrito durantesus primeros años, si se cuenta con esposas, hijos, parientes, primos,tías y tíos dispuestos a echar la mano en las abrumadoras etapasiniciales. El fundador (o fundadores) toma las decisiones al vuelo. Y, aunqueen ciertos momentos éstas provoquen alboroto, las empresas familiaresdeciden establecer políticas por escrito cuando el sobrino dice:&flashquot¿A qué te refieres cuando dices que ya no podré trabajaraquí cuando me reciba?&flashquot; o cuando el niño dice: &flashquotPensé quecuando yo estuviera listo, tú dejarías el negocio&flashquot; o cuando unbanco dice: &flashquotNos gustaría ver su plan de sucesión antes deaprobar su préstamo&flashquot.

Preguntas Frecuentes

Aun en la situación ideal, el simple hecho de tener claro que se debenprecisan ciertos lineamientos si la familia pretende que el negocio se expandade generación en generación, basta para que todos sus miembrospongan manos a la obra. Esto es lo que está sucediendo en MCI ProductsGroup, una empresa familiar en Nueva York, que crea, desarrolla y fabricaartículos decorativos. Los hermanos Mike y Bruce Zutler son la segundageneración de esta compañía, que comenzó con supadre, Aaron, en 1970.

&flashquotSe nos ocurren muchas preguntas acerca de una empresa familiar&flashquot, dice Mike:¿Debe dejarse que las esposas trabajen en la empresa? (Bruce estácasado, Mike no). ¿Hasta qué punto y de qué manera debeinvolucrarse a los hijos? (Mike no tiene hijos, los de Bruce sonpequeños); ¿Debe pedirse que los hijos trabajen primero en otrolado? Más vale reflexionar sobre los problemas antes de enfrentarlos.

Politicas Para Necesidades

Los Zutler no son típicos; la mayoría de las familias no abordalas políticas familiares hasta que la empresa está inundada deparientes, o hasta que sucede un problema menor, como cuando el fundadorenfrenta el hecho de la sucesión, dice Ron Norelli, fundador de Norelli& Company, una empresa consultora en Carolina del Norte.

Eso fue lo que hizo la familia Gersh cuando Max, el padre, decidióretirarse de Maxons Restorations, Inc., una empresa de restauración deemergencia de daños a propiedades, que él y su hijo Damonfundaron hace diez años. El negocio de los Gersh casi se habíavenido abajo debido a políticas poco claras. &flashquotSi hubiéramostenido lineamientos familiares cuando David, mi hermano mayor, ingresóen la empresa hace muchos años, quizá todo hubiera funcionadomejor&flashquot, cuenta Damon. &flashquotNos hubiéramos preparado para triunfar si lasexpectativas de todos se hubieran establecido desde el principio. Pero no lohicimos, y fue una bendición que mi hermano hiciera un recuento de loque quería, y decidiera dejar la empresa. Por lo menos conservamos--quizá más sólida-- nuestra relación personal.&flashquot

A la luz de su experiencia casi desastrosa de manejarse sin políticasfamiliares, los Gersh empezaron a hacer las cosas de manera distinta cuando Maxanunció que quería jubilarse. Damon y su padre planearonreuniones para tratar los asuntos antes de que se convirtieran en problemas.``El resultado fue un proceso formal para la transición'', señalaDamon. Y, por lo tanto, la sucesión fue sencilla.

Es muy engañoso definir políticas cuando se avecina una crisislegal, financiera o familiar. En este escenario es común estar bajotremendas presiones de tiempo que no permiten explorar a fondo las opciones niexaminar racionalmente las consecuencias de una decisión. A veces setiene suerte y las cosas toman un giro favorable durante un tiempo. Pero, muy amenudo, las empresas familiares que se rigen por políticas establecidasbajo presión terminan por arrepentirse.

Antes de ahondar en las políticas, conviene fijar las reglas decompromiso. ``Cada miembro de la familia que participe en las discusiones debeestar en posición de tolerar cualquier desavenencia y no tomarlo comoalgo personal'', señala Joseph Astrachan, coautor de FamilyBusiness (Negocios Familiares) y profesor de Administraciónen la Universidad Kennesaw, en Georgia. También implica que, antes deiniciar el análisis, los participantes hagan a un lado los sentimientosofensivos o resuelvan viejos resentimientos. De no ser así, la familiase frustrará durante el proceso o levantará cimientosinestables.

Aunque la política de cada familia será diferente, en tododocumento escrito hay dos principios básicos:

1. ¿Cuál es la finalidad del negocio?¿Funcionará para la familia, o la familia funcionará para elnegocio?

2. ¿Cómo se tomarán las decisiones importantes delnegocio? ¿Será por mayoría simple de los accionistas, porconsenso, el director general, conjuntamente con los asesores, o mediante otromecanismo?

Los asesores de empresas familiares pueden acelerar el proceso. Proporcionaninformación acerca de políticas y ayudan a disminuir arranques enfalso. Pero ellos no determinan las políticas; esa responsabilidadcorresponde a la familia.

¿Por Dónde Empezar?

Para establecer una política clara en su empresa familiar, deberátomar en cuenta lo siguiente:

*Establecer una declaración de misión.

*Saber cómo tomar las decisiones importantes.

*Crear un método para resolver disputas.

*Determinar cómo y cuándo pueden ingresar al negocio los hijos uotros miembros de la familia.

*Formular un método para evaluar el desempeño de los miembros dela familia.

*Implementar un mecanismo para seleccionar al sucesor.

*Asegurar una buena comunicación entre la familia (aun cuando no hayaparientes en la empresa).

*Idear una política sobre compensación económica para losfamiliares

*Crear convenio de accionistas.

*Determinar la función de administradores senior que nopertenezcan a la familia.

*Asignar derechos y responsabilidades para cada accionista, directivo yadministrador familiares.

Contactos

Family Enterprise Center, e-mail: FECG@mindspring.com , Internet:http://www.kennesaw.edu/fec

Maxons Restorations Inc., 280 Madison Ave., New York, NY 10016, EUA

MCI Products Group Inc., 80 Skyline Dr., Plainview, NY 11803, EUA, Tel.001 (516) 822-1561

Norelli & Company, Tel. 001 (704) 376-5484, Internet:http://www.norelli.com

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El gasoducto marino que conecta al sur de Texas con Tuxpan inició operaciones comerciales, luego de casi un año de atraso, informó el consorcio encargado de su construcción conformado por IEnova, filial de Sempra Energy, y TC Energy.

Pese a que su construcción finalizó desde julio, las operaciones dan inicio posterior a que el gobierno de México, a través de la estatal Comisión Federal de Electricidad (CFE), y las empresas de infraestructura energética lograran un acuerdo en la disputa sobre el milmillonario contrato de construcción.

CFE
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“Este importante proyecto de infraestructura energética provee un vínculo fundamental entre el abundante abasto de gas natural de bajo costo y los mercados crecientes en México”, declaró Robert Jones, presidente de TC Energía, por medio de un comunicado de prensa.

La inversión del proyecto fue aproximadamente 2,600 millones de dólares (mdd) en infraestructura y permitió la creación de más de 3,000 empleos en su etapa de construcción. Así, Tania Ortiz, directora general de IEnova, aseguró que con la operación del gasoducto se promoverá el desarrollo industrial.

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El gasoducto tiene la capacidad de transportar 2,600 millones de pies cúbicos diarios de gas natural, incrementando la capacidad de importación en cerca de 40% y asegurando el abastecimiento.

Con información de REUTERS y AGENCIAS

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