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10 minutos con Jorge Barbará Morfín

Te presentamos la entrevista completa de la revista Entrepreneur de octubre con el director general de Helvex.
10 minutos con Jorge Barbará Morfín
Crédito: Depositphotos.com
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Para Jorge Barbará Morfín, director general de Helvex, en los negocios lo más importante es ser consistente y tener una actitud de honestidad, transparencia y servicio de cara al mercado. "Lo último que quiere alguien hoy es enfrentarse a gente deshonesta, a un mal servicio, o a una mala actitud", asegura el empresario, hijo del fundador de la compañía. El foco en la calidad y el servicio al cliente fue precisamente uno de los factores que permitió a Helvex crecer y consolidarse a lo largo de 62 años.

La empresa de origen familiar posee cerca del 70% del mercado mexicano de fabricación de muebles de baño, llaves, regaderas y ahorradores de agua, y da empleo directo a 1,600 personas. Adicionalmente ya tiene presencia en 20 países de América y Medio Oriente. ¿Su secreto? Seguirse reinventando. En los últimos tres lustros invirtió un promedio de US$5 millones anuales en desarrollo tecnológico y adquisición de maquinaria, esto le valió recibir en 2009 el Premio Nacional de Tecnología, el máximo reconocimiento a nivel nacional para las empresas que representan un modelo a seguir por su gestión tecnológica.

¿Cómo identificar una empresa cuándo puede expandir su mercado al exterior?
Primero debes conocer cuál es tu naturaleza y mercado al que te diriges, que no necesariamente tiene que ser global. Además tienes que aprovechar las oportunidades. En nuestro caso fue producto de la casualidad y de la necesidad. Con la crisis económica de 1982 tuvimos grandes problemas para conseguir divisas, entonces debimos estudiar cómo generarlas ya que comprábamos mucha maquinaria europea y en Estados Unidos.

En 1985, el Hotel Nacional de Cuba nos hizo un pedido de US$1 millón y fue entonces cuando vimos oportunidad de salir al extranjero, porque contábamos con el producto adecuado y con la calidad para poder competir y rivalizar con el mejor del mundo.

¿Cómo se evalúan en Helvex los riesgos?
Tenemos el principio de ser una compañía en constante crecimiento pero consideramos que es fundamental medir siempre las fuerzas y dimensionar el riesgo que se está asumiendo para cada operación. Tenemos la máxima de nunca ponernos en un peligro que pueda destruirnos si nos arriesgamos en algo, ni invertir más allá de nuestras fuerzas. Éste es un principio que estableció mi padre. 

¿Cómo lograr la transición exitosa en una empresa familiar?
Con orden. Desde hace 50 años establecimos un consejo de administración y siempre hemos sido creyentes del gobierno corporativo. Ahora este concepto está muy de moda, pero para nosotros siempre ha sido importante obligarnos a rendir cuentas, y el consejo de administración es muy bueno para ello. Nos reunimos mensualmente y nos obligamos a tener toda la información financiera y contable lista. Además somos muy respetuosos, por ejemplo, yo soy el presidente del consejo, pero respeto la opinión del consejo y las directrices que nos da. 

¿Cómo se lleva un buen liderazgo?
Con entusiasmo, transmitiendo, comunicando. En Helvex trabajan 1,600 personas y estoy muy orgulloso del personal. Somos gente ordinaria, pero muchos de nuestros colaboradores hacen cosas extraordinarias y para nosotros eso es un activo importante. El nivel de crecimiento personal que han tenido muchos de los miembros de nuestra organización ha sido extraordinario en todos estos años. El mismo crecimiento de la organización e internacionalización de la compañía nos ha dado un entrenamiento y visión global.

Para muchos de los que participamos en la organización nuestro pensamiento ya es global y eso es muy importante. Simplemente para nosotros el personal es el activo más importante que tenemos en la compañía y lo reconocemos.

¿Cuándo es necesario revisar la estrategia en una organización?
La evaluación de la estrategia de una organización tiene que ser permanente, es como su corazón. Es lo que hacemos en Helvex, donde creamos una área de reflexión estratégica para revisar constantemente nuestros planes y hacer las adecuaciones pertinentes. Le damos mucha importancia al futuro y normalmente hacemos planes a cinco años que vamos modificando en el camino. En principio nuestro plan de exportación era concentrarnos en el mercado americano y al final incursionamos en Medio Oriente un poco de manera casual.

¿Cómo debe ser el emprendedor de hoy?
Tiene que estudiar mucho mercado y prepararse para identificar en su entorno qué necesidades no satisfechas hay para generar un negocio. El ser empresario no implica que tengas que ser un genio o prodigio, pues eso se dan de a poco. Con una metodología capacitación y entrenamiento constante se pueden aprender sin ningún problema y así suplir la genialidad que tal vez no se tenga.

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