Decisión

Pasos para ser un mejor tomador de decisiones

Ya sea que sea un líder de negocios, un líder de equipo o incluso en la planta baja de su empresa, es importante volver a los pilares fundamentales que impulsan la toma de decisiones y mejorar nuestra comprensión de los mismos.
Pasos para ser un mejor tomador de decisiones
Crédito: Depositphotos.com
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Tomar decisiones inteligentes y de manera racional no es un regalo innato, por el contrario, es un arte, un proceso que debe tomar en cuenta factores como datos y riesgos en una mano y emociones como el miedo y la inseguridad en la otra. Cuando no decidimos de manera consciente, las circunstancias toman la decisión por nosotros.

Independientemente de si eres el líder de tu negocio, el líder de un equipo o estás en la base del organigrama, es importante regresar a los pilares básicos de nuestro proceso de toma de decisiones y pulir el entendimiento que tenemos de ellos. Aquí hay 3 pilares que vale la pena revisar:

1. Piensa en el ‘enfoque’

Los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky escribieron un artículo muy esclarecedor sobre este tema titulado El enfoque de las decisiones y la psicología de la elección (The Framing of Decisions and the Psychology of Choice), en el que comparten un ejemplo de cómo nuestra mente enmarca un problema y como este enfoque dicta lo que hacemos.

Para el primer problema le pidieron a los participantes que imaginaran una enfermedad mental que matará a 600 personas. Hay 2 programas creados para combatir la enfermedad. Asumiendo que las consecuencias científicas de estos programas son similares, le pidieron a los participantes que eligieran una de las alternativas. Los porcentajes reflejan la cantidad de personas que eligieron cada una de las opciones en el estudio:

-Si el programa X se implementa, 200 personas serán salvadas (72%)

-Si el programa Y se implementa, hay 1/3 de probabilidades de que 600 personas sean salvadas y 2/3 probabilidades de que nadie se salve (28%)

-¿Qué programa apoyarías?

La opción más popular es la que se enfoca en mitigar el riesgo. Por supuesto que es mucho más prometedora la garantía de salvar 200 vidas que tener una probabilidad estadística de salvar 1 de 3.

Pero Kahneman y Tversky le dieron a un segundo grupo de participantes una formulación diferente de este programa:

-Si el programa X es implementado 400 personas morirán. (22%)

-Si el programa Y es implementado hay 1/3 de probabilidad de que nadie muera y 2/3 de probabilidad de que 600 personas mueran. (78%)

-¿Qué programa apoyarías?

Kahneman y Tversky explican el razonamiento detrás de las elecciones tomando en cuenta el marco de referencia dado:

La elección de la mayoría en el problema 2 tiene que ver con la toma de riesgos: la muerte segura de 400 personas es menos aceptable que la probabilidad (2 de 3) de que 600 personas mueran. Las preferencias en los problemas 1 y 2 muestran un patrón común: las elecciones que involucran ganancias suelen ser adversas al riesgo y las elecciones que involucran pérdidas asumen los riesgos. Sin embargo, es fácil darnos cuenta de que los problemas son efectivamente idénticos. La única diferencia es que los resultados en el problema 1 se describen en función de vidas salvadas y en el problema 2 en función de vidas perdidas. El cambio se acompaña por un pronunciado giro de la aversión al riesgo hacia la toma de riesgos. Hemos observado este revés en muchos grupos de participantes, incluyendo físicos y universitarios. Las respuestas inconsistentes a los problemas 1 y 2 surgen de la combinación del efecto conceptual con las actitudes contradictorias hacia los riesgos que involucran ganancias y pérdidas.

Hay dos lecciones importantes aquí: la primera, que está en la naturaleza humana mirar el prospecto de la pérdida como algo más poderoso que la promesa de la ganancia… No tratamos las pérdidas y las ganancias del mismo modo. Segundo, que está en la naturaleza humana crear enfoques alrededor de un problema y operar según esos marcos como una pelota de pinball atrapada en el espacio.

Este enfoque lo es todo.

Cuando le decimos a la gente que piense más allá de su zona de confort, lo que realmente le estamos diciendo es que reordene los enfoques alrededor del problema. Estos enfoques nos permiten concentrarnos en las opciones que nos hemos dado nosotros mismos, con la consecuencia de sólo considerar estas opciones en lugar de pensar en otras alternativas.

Para que una idea tenga posibilidades de desarrollarse necesita espacio para respirar y eso puede requerir un enfoque diferente y que rompamos los moldes que le fueron puestos originalmente.

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2. Sé consciente de las comparaciones

Por más que le digamos a todo el mundo, nosotros incluidos, que no lo hagamos, estamos condenados a hacerlo: comparamos todo. La necesitad de comparar es primitiva y determina el valor de lo que buscamos.

Dan Ariely, profesor de psicología y economía conductual de la Universidad de Duke, lo explica al inicio de su libro Previsiblemente Irracional (Predictably Irrational):

Permítanme empezar con una observación fundamental: la mayor parte de las personas no sabe lo que quiere hasta que lo ven en contexto. No sabemos qué tipo de bicicleta de carreras queremos hasta que vemos al campeón del Tour de Francia ajustando las velocidades de un modelo en específico. No sabemos qué clase de bocinas queremos hasta que escuchamos unas que suenan mejor que las que tenemos. Ni siquiera sabemos qué queremos hacer con nuestras vidas hasta que encontramos a un familiar o a un amigo haciendo exactamente lo que pensamos que deberíamos estar haciendo. Todo es relativo y ese es el punto. Como un piloto aterrizando en la oscuridad, queremos una pista con luces a cada lado guiándonos hacia donde debemos apoyar nuestras llantas.

Para mostrar el poder de la comparación, Ariely, quien fue profesor del MIT de 1998 al 2008, le dio a sus estudiantes 3 opciones para suscribirse a El Economista (The Economist), resultando en la fragmentación total de su grupo:

-Suscripción en línea -$59 (16 estudiantes)

-Suscripción impresa -$125 (0 estudiantes)

-Suscripción impresa y en línea -$125 (84 estudiantes)

No es sorprendente que nadie haya elegido la opción impresa si hay otra opción con doble valor al mismo precio. Después, el profesor hizo nuevamente el estudio, pero quitó la opción de impreso.

-68 estudiantes eligieron la opción de suscripción en línea (comparado con los 16 anteriores)

-32 estudiantes eligieron el paquete de impreso y en línea por $125 (comparado con los 84 anteriores)

Ariely lo resume advirtiéndonos que la relatividad es el lente a través del que vemos el mundo, y está en todos lados. Sin embargo, hay un aspecto que sobresale de los demás. “No solamente comparamos las cosas entre nosotros sino que tendemos a enfocarnos en comparar cosas fáciles y evitamos las difíciles.”

El reto es usar las comparaciones sabiamente, siendo conscientes del tipo de comparaciones que hacemos y resaltando el valor específico que se busca obtener de cada una.

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3. Aprende cuándo debes confiar en tu instinto

Digamos que vas a entrevistar a un candidato para una vacante. Mientras lo ves acomodarse en la silla sientes que algo no está bien. Su currículum es excelente y el resto de tu equipo ya te dio una retroalimentación positiva. Sabes que tienes que ser objetivo, así que tratas de olvidarlo. Sonríes y sigues haciendo preguntas, tratando de acallar lo que pensaste al inicio. Pero lo sientes en tu estómago: él no es la persona correcta para el puesto. Compartes tu feedback con el equipo y todos deciden que, aún tomando en cuenta su experiencia e inteligencia, no es una buena opción para el trabajo. Lo supiste todo el tiempo, pero te da gusto que los demás estén de acuerdo contigo.

Si tienes el hábito de tomar decisiones basadas en tu intuición y te ha funcionado, definitivamente eres afortunado y posees una predisposición única. Es útil para las personas y los equipos que reten sus decisiones intuitivas.

El psicólogo Daniel Kahneman, en su libro Pensando, rápido y lento (Thinking, Fast and Slow) explica maravillosamente lo que es la intuición:

La intuición experta nos parece casi mágica, pero no lo es. De hecho, cada uno de nosotros experimenta hazañas de experiencia intuitiva varias veces al día. La mayoría de nosotros somos expertos en detectar cuando alguien está enojado desde la primera palabra en una llamada, reconocemos si han estado hablando de nosotros cuando entramos a algún lugar y reaccionamos rápidamente a las sutiles señales que nos permiten saber que el conductor que traemos al lado es peligroso… La psicología de la intuición acertada no tiene nada de magia. Puede que la mejor definición de esto la haya dado el gran Herbert Simon, quien estudió a genios del ajedrez y demostró que después de muchísimas horas de práctica terminan viendo las piezas en el tablero de manera diferente a nosotros. Podemos sentir la impaciencia de Simon sobre mitologizar la intuición experta cuando escribe: ‘La situación nos ha dado una pista; la pista le ha dado al experto acceso a información guardada en su memoria, y la información da la respuesta. La intuición no es nada más y nada menos que reconocimiento’.

Por otro lado, es difícil dudar de la intuición de alguien a quien consideramos experto. Todos esos años y toda esa experiencia influyen en el reconocimiento de las pistas que se envían todo el tiempo. Hay muy poca gente con una intuición verdaderamente afilada, pero eso no los hace inmunes a equivocarse.

Si estás en una ciudad y sientes un mal presentimiento sobre la persona con la que estás hablando, no necesitas una segunda opinión para darte la vuelta e irte. En estas situaciones, la intuición ayuda y no suele necesitar de otra perspectiva. Pero cuando se trata de contratar a alguien o de tomar decisiones de gran impacto para tu compañía, vale la pena desafiar tu intuición, preguntar sobre otras perspectivas y llegar a un consenso.

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Las organizaciones se pueden beneficiar en gran manera de observar los procesos de toma de decisiones como si fuera un deporte en equipo. Pule estos 3 pasos para equiparte a ti mismo para tomar mejores decisiones, pero también identifica cuándo necesitas que alguien te respalde o cuándo necesitas las opiniones de otros. El cambio que buscas crear para tus clientes está basado en las decisiones que tomas en el día a día.

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