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Amazon

'Seguimos en el Día 1': la poderosa carta que Jeff Bezos escribió a los accionistas de Amazon

"Tener la mentalidad de un constructor nos ayuda a tener una perspectiva grande y a resolver problemas difíciles con la humilde convicción de que el éxito llega cambiando la estrategia".
'Seguimos en el Día 1': la poderosa carta que Jeff Bezos escribió a los accionistas de Amazon
Crédito: Bloomberg | Getty Images
Entrepreneur Staff
15+ min read

Amazon dio a conocer la carta que Jeff Bezos, CEO y fundador de la compañía, escribió a los accionistas de la empresa sobre los resultados del gigante de comercio electrónico en 2018. En la carta se puede encontrar mucha información útil sobre el crecimiento de Amazon, pero también sobre la personalidad de su director ejecutivo. 

Esta es la carta que Bezos escribió

A nuestros accionistas: 

Algo extraño y maravilloso ha pasado en los últimos 20 años. Solo échenle un vistazo a estos números: 

1999                3%
2000                3%
2001                6%
2002              17%
2003              22%
2004              25%
2005              28%
2006              28%
2007              29%
2008              30%
2009              31%
2010              34%
2011              38%
2012              42%
2013              46%
2014              49%
2015              51%
2016              54%
2017              56%
2018              58%

Los porcentajes representan la proporción de las ventas físicas de mercancías brutas vendidas en Amazon por vendedores independientes, en su mayoría pequeñas y medianas empresas, en contraposición a las ventas propias de Amazon. Las ventas a terceros han crecido del 3% del total al 58 por ciento. Para decirlo sin rodeos:

Los vendedores que no son Amazon nos están pateando en la primera parte del partido. Mal.

Y también es una barra alta porque nuestro negocio de primera persona ha crecido dramáticamente durante ese período, de 1.6 mil millones de dólares en 1999 a 117 mil millones el año pasado. La tasa de crecimiento anual compuesta para nuestro negocio de primera parte en ese período de tiempo es del 25 por ciento. Pero en ese mismo tiempo, las ventas a terceros aumentaron de 0.1 mil millones de dólares a 160 mil millones, una tasa de crecimiento anual compuesta del 52 por ciento. Para proporcionar un punto de referencia externo, las ventas brutas de mercancías de eBay en ese período han crecido a una tasa compuesta del 20%, de  2.8 mil millones de dólares a 95 mil millones.

¿Por qué los vendedores independientes tienen mejores ventas en Amazon que en eBay? ¿Y por qué los vendedores independientes pudieron crecer mucho más rápido que la propia organización de ventas altamente organizada de Amazon? No hay una respuesta, pero sí conocemos una parte extremadamente importante de la respuesta:

Ayudamos a los vendedores independientes a competir contra nuestro negocio de primera mano invirtiendo y ofreciéndoles las mejores herramientas de venta que podríamos imaginar y construir. Existen muchas de estas herramientas, que incluyen plataformas que ayudan a los vendedores a administrar el inventario, procesar pagos, rastrear envíos, crear informes y vender a través de las fronteras, e inventamos más cada año. Pero de gran importancia son el cumplimiento de Amazon y el programa de membresía Prime. En combinación, estos dos programas mejoraron significativamente la experiencia del cliente al comprar a vendedores independientes. Ahora que el éxito de estos dos programas está tan bien establecido, es difícil para la mayoría de las personas apreciar plenamente lo radicales que fueron esas dos ofertas en el momento en que las lanzamos. Invertimos en ambos programas con un riesgo financiero significativo y luego de mucho debate interno. Tuvimos que seguir invirtiendo tiempo significativamente, ya que experimentamos con diferentes ideas e iteraciones. No podíamos prever con certeza cómo se verían esos programas con el tiempo, y mucho menos si tendrían éxito, pero fueron impulsados con intuición y corazón y alimentados con optimismo.

La intuición, la curiosidad y el poder de vagar

Desde muy temprano en la vida de Amazon supimos que queríamos crear una cultura de constructores: personas curiosas, exploradores a las que les guste inventar. Incluso cuando son expertos, están "frescos" con la mente de un principiante. Ven la forma en que hacemos las cosas como la forma en que hacemos las cosas ahora. La mentalidad de un constructor nos ayuda a abordar oportunidades grandes y difíciles de resolver con una humilde convicción de que el éxito puede lograrse mediante la iteración: inventar, lanzar, reinventar, relanzar, comenzar de nuevo, enjuagar, repetir, una y otra vez. Saben que el camino hacia el éxito es todo menos recto.

A veces (muy a menudo, en realidad) en los negocios, uno sabe a dónde va y cuando lo cumple, puede ser eficiente. Pones en marcha un plan y lo ejecutas. En contraste, vagar en los negocios no es eficiente... pero tampoco es aleatorio. Está guiado por intuición, curiosidad, intuición, curiosidad y está impulsado por una profunda convicción de que el premio para los clientes es lo suficientemente grande como para que valga la pena ser un poco desordenado y tangencial para encontrar el camino. Deambular es un contrapeso esencial para la eficiencia. Necesitas emplear ambos. Es muy probable que los descubrimientos de gran tamaño, los "no lineales", requieran de “vagar” un poco por tu plan de negocios.

Los millones de clientes de AWS van desde startups hasta grandes empresas, desde entidades gubernamentales hasta organizaciones sin fines de lucro, cada una de las cuales busca crear mejores soluciones para sus usuarios finales. Pasamos mucho tiempo pensando en lo que quieren esas organizaciones y lo que las personas que están dentro de ellas necesitan: desarrolladores, gerentes de desarrollo, gerentes de operaciones, directores de informática, directores digitales, jefes de seguridad de la información, etc.

Gran parte de lo que construimos en AWS se basa en escuchar a los clientes. Es fundamental preguntar a los consumidores qué es lo que quieren, escuchar atentamente sus respuestas y diseñar un plan para proporcionarlo de manera inteligente y rápida (¡la velocidad es importante en los negocios!). Ningún negocio podría prosperar sin ese tipo de obsesión del cliente. Pero tampoco es suficiente. Los motores más grandes del éxito de un negocio vienen de las cosas que los clientes no saben pedir. Debemos inventar en su nombre. Tenemos que aprovechar nuestra propia imaginación interior sobre lo que es posible.

AWS en sí, en conjunto, es un ejemplo. Nadie pidió AWS. NADIE. Resulta que, de hecho, el mundo estaba listo y hambriento por una oferta como AWS, pero no lo sabía. Tuvimos una corazonada, seguimos nuestra curiosidad, tomamos los riesgos financieros necesarios y comenzamos a construir, reelaborando, experimentando e iterando innumerables veces a medida que avanzábamos.

Dentro de AWS, ese mismo patrón se ha repetido muchas veces. Por ejemplo, inventamos DynamoDB, una base de datos de clave-valor de baja latencia y altamente escalable que ahora utilizan miles de clientes de AWS. Y, por el lado de la escucha atenta a los clientes, escuchamos en voz alta que las empresas se sentían limitadas por sus opciones de base de datos comerciales y que habían estado descontentas con sus proveedores de bases de datos durante décadas. términos de la licencia. Pasamos varios años creando nuestro propio motor de base de datos, Amazon Aurora, un servicio MySQL y PostgreSQL totalmente administrado con la misma o mejor durabilidad y disponibilidad que los motores comerciales, pero a una décima parte del costo. No nos sorprendió cuando esto funcionó.

Pero también somos optimistas acerca de las bases de datos especializadas para cargas de trabajo especializadas. Durante los últimos 20 a 30 años, las empresas ejecutaron la mayor parte de sus cargas de trabajo utilizando bases de datos relacionales. La amplia familiaridad con las bases de datos relacionales entre los desarrolladores hizo que esta tecnología fuera la opción, incluso cuando no era la ideal. Aunque no eran óptimos, los tamaños de los conjuntos de datos a menudo eran lo suficientemente pequeños y las latencias de consulta aceptables eran lo suficientemente largas como para que pudiera funcionar. Pero hoy en día, muchas aplicaciones almacenan grandes cantidades de datos: terabytes y petabytes. Y los requisitos para las aplicaciones han cambiado. Las aplicaciones modernas están impulsando la necesidad de bajas latencias, procesamiento en tiempo real y la capacidad de procesar millones de solicitudes por segundo. No solo son tiendas de valor clave como DynamoDB, sino también bases de datos en memoria como Amazon ElastiCache, bases de datos de series temporales como Amazon Timestream y soluciones de contabilidad como Amazon Quantum Ledger Database: la herramienta adecuada para el trabajo correcto ahorra dinero y obtiene su producto. para comercializar más rápido.

También nos estamos hundiendo en ayudar a las empresas a aprovechar el aprendizaje automático. Hemos estado trabajando en esto durante mucho tiempo y, al igual que con otros avances importantes, nuestros intentos iniciales de externalizar algunas de nuestras herramientas internas tempranas de aprendizaje automático fueron fallos. Tomó años de vagar (experimentación, iteración y refinamiento, así como información valiosa de nuestros clientes) para permitirnos encontrar SageMaker, que se lanzó hace apenas 18 meses. SageMaker elimina el trabajo pesado, la complejidad y las conjeturas de cada paso del proceso de aprendizaje automático: la democratización de la IA. Hoy en día, miles de clientes están construyendo modelos de aprendizaje automático sobre AWS con SageMaker. Continuamos mejorando el servicio, incluso agregando nuevas capacidades de aprendizaje de refuerzo. El aprendizaje por refuerzo tiene una curva de aprendizaje empinada y muchas partes móviles, que hasta el momento lo han dejado fuera del alcance de todas, excepto de las organizaciones más bien financiadas y técnicas, hasta ahora. Nada de esto sería posible sin una cultura de curiosidad y una voluntad de probar cosas totalmente nuevas en nombre de los clientes. Y los clientes están respondiendo a nuestras divagaciones y escuchas centradas en el cliente: AWS es ahora una empresa con una tasa anual de 30 mil millones de dólares y está creciendo rápidamente.

Imaginando lo imposible

Amazon sigue siendo hoy un pequeño jugador en el comercio minorista mundial. Representamos un bajo porcentaje de un dígito en el mercado minorista, y hay mqarcas mucho más grandes en cada país donde operamos. Y eso se debe en gran parte a que casi el 90% del comercio minorista permanece fuera de línea, en las tiendas de ladrillo y mortero. Durante muchos años, consideramos cómo podríamos servir a los clientes en las tiendas físicas, pero sentimos que primero necesitamos inventar algo que realmente encantaría a los clientes en ese entorno. Con Amazon Go, tuvimos una visión clara. Desaparecer lo peor de la venta física: las filas para pagar. A nadie le gusta esperar. En su lugar, nos imaginamos una tienda donde podías entrar, recoger lo que querías y salir.

Llegar allí fue difícil. Técnicamente difícil. Exigió el esfuerzo de cientos de científicos e ingenieros informáticos dedicados e inteligentes de todo el mundo. Tuvimos que diseñar y construir nuestras propias cámaras y estanterías propias e inventar nuevos algoritmos de visión por computadora, incluida la capacidad de unir imágenes de cientos de cámaras que cooperan. Y tuvimos que hacerlo de una manera en que la tecnología funcionó tan bien que simplemente retrocedió a un segundo plano, invisible. La recompensa ha sido la respuesta de los clientes, quienes describieron la experiencia de comprar en Amazon Go como "mágica". Ahora tenemos 10 tiendas en Chicago, San Francisco y Seattle, y estamos entusiasmados con el futuro.

El fracaso también necesita escalar

A medida que la empresa crece, todo debe escalarse, incluido el tamaño de sus experimentos fallidos. Si el tamaño de sus fallas no crece, no va a inventar a un tamaño que realmente pueda mover la aguja. Amazon experimentará en la escala correcta para una compañía de nuestro tamaño si ocasionalmente tenemos fallas de miles de millones de dólares. Por supuesto, no llevaremos a cabo tales experimentos con cautela. Trabajaremos arduamente para hacerles buenas apuestas, pero no todas las buenas apuestas terminarán pagando. Este tipo de toma de riesgos a gran escala es parte del servicio que nosotros, como una gran empresa, podemos brindar a nuestros clientes y a la sociedad. La buena noticia para los accionistas es que una gran apuesta ganadora puede cubrir el costo de muchos perdedores.
 
El desarrollo del teléfono Fire y Echo se inició casi al mismo tiempo. Si bien el teléfono Fire fue un fracaso, pudimos tomar nuestros aprendizajes (así como los desarrolladores) y acelerar nuestros esfuerzos en la construcción de Echo y Alexa. La visión de Echo y Alexa se inspiró en la computadora Star Trek. La idea también se originó en otras dos áreas donde habíamos estado construyendo y vagando por años: el aprendizaje automático y la nube. Desde los primeros días de Amazon, el aprendizaje automático fue una parte esencial de nuestras recomendaciones de productos, y AWS nos dio un asiento de primera fila para las capacidades de la nube. Después de muchos años de desarrollo, Echo debutó en 2014, impulsado por Alexa, que vive en la nube de AWS.

Ningún cliente pedía algo como Alexa y Echo. La investigación de mercado no ayuda. Si hubiéramos ido con un cliente en 2013 y le hubiéramos preguntado “¿Le gustaría tener un cilindro negro, siempre encendido en su cocina, del tamaño de una lata de Pringles con la que pueda hablar y hacer preguntas, que también encienda las luces y toque música? " Te garantizo que te habrían mirado de manera extraña y habrían dicho: "No, gracias".

Desde esa primera generación de Echo, los clientes han comprado más de 100 millones de dispositivos habilitados para Alexa. El año pasado, mejoramos la capacidad de Alexa para comprender las solicitudes y responder preguntas en más del 20%, al tiempo que agregamos miles de millones de datos para que Alexa esté más informada que nunca. Los desarrolladores duplicaron la cantidad de habilidades de Alexa a más de 80,000 y los clientes hablaron con Alexa decenas de miles de millones más en 2018 en comparación con 2017. La cantidad de dispositivos con Alexa incorporada se duplicó en 2018. Ahora hay más de 150 productos diferentes disponibles con Alexa incorporado, desde audífonos y PC hasta automóviles y dispositivos domésticos inteligentes. ¡Mucho más por venir!

Una última cosa antes de cerrar. Como dije en la primera carta del accionista hace más de 20 años, nuestro objetivo es contratar y retener empleados versátiles y talentosos que puedan pensar como propietarios. Para lograrlo, es necesario invertir en nuestros empleados y, como ocurre con muchas otras cosas en Amazon, no solo usamos el análisis, sino también la intuición y el corazón para encontrar el camino a seguir.

El año pasado, aumentamos nuestro salario mínimo a 15 dólares por hora para todos los empleados de tiempo completo, de tiempo parcial, temporales y de temporada en los Estados Unidos. Este aumento salarial benefició a más de 250 mil empleados de Amazon, así como a más de 100 mil empleados de temporada en los sitios de Amazon en todo el país durante las últimas vacaciones. Creemos firmemente que esto beneficiará nuestro negocio ya que invertimos en nuestros empleados. Pero eso no fue lo que impulsó la decisión. Siempre habíamos ofrecido salarios competitivos. Pero decidimos que era hora de liderar, de ofrecer salarios que fueran más allá de la competencia. Lo hicimos porque parecía lo correcto.

Hoy desafío a nuestros principales competidores minoristas (¡ya saben quiénes son!) a igualar nuestros beneficios para empleados y nuestro salario mínimo de15 dólares. ¡Háganlo! Mejor aún, páguenle a sus trabajadores 16 dólares y desafíenos. Es un tipo de competencia que beneficiará a todos.
 
Muchos de los otros programas que hemos introducido para nuestros empleados provienen tanto del corazón como de la cabeza. He mencionado antes el programa de elección de carrera, que paga hasta el 95% de la matrícula y los honorarios para obtener un certificado o diploma en campos de estudio calificados, lo que lleva a carreras con gran demanda para nuestros asociados, incluso si esas carreras los alejan de Amazon. Más de 16 mil empleados ahora han aprovechado el programa, que continúa creciendo. De manera similar, nuestro programa de Habilidades para la Carrera entrena a los empleados por hora en habilidades críticas para el trabajo, como la redacción de un curriculum vitae, cómo comunicarse de manera efectiva y los aspectos básicos de la computadora. En octubre del año pasado, como continuación de estos compromisos, firmamos el Compromiso del presidente con los Trabajadores de los Estados Unidos y anunciamos que estaremos capacitando a 50,000 empleados de los EE.UU. a través de nuestra gama de programas de capacitación innovadores.

Nuestras inversiones no se limitan a nuestros empleados actuales. Para capacitar a la fuerza laboral de mañana, hemos prometido  50 millones de dólares a través de nuestro programa Amazon Future Engineer, recientemente anunciado, para apoyar la educación STEM y CS en todo el país para estudiantes de primaria, secundaria y universidad, con un enfoque particular en atraer a más niñas y minorías a estas profesiones de ciencias. También continuamos aprovechando los increíbles talentos de nuestros veteranos. Estamos en el buen camino para cumplir con nuestro compromiso de contratar a 25,000 veteranos y cónyuges de militares para el 2021. Y a través del programa de Aprendizaje de Veteranos Técnicos de Amazon, estamos brindando capacitación para veteranos en el trabajo en campos como la computación en nube.

Un enorme agradecimiento a nuestros clientes por permitirnos servirles y al mismo tiempo desafiarnos a hacerlo aún mejor. A nuestros accionistas por su continuo apoyo y a todos nuestros empleados en todo el mundo por su arduo trabajo y espíritu pionero. ¡Los equipos de todo Amazon están escuchando a los clientes y vagando en su nombre!
 
Como siempre, adjunto una copia de nuestra carta original de 1997. Todavía estamos en el Día 1. 

Atentamente, 

Jeffrey P. Bezos
Fundador y Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc. 

 

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