Las 3 estrategias que usa Facebook para retener sus empleados

¿Recuerdas el dicho "la gente no renuncia a un trabajo, renuncia a un jefe"?
Las 3 estrategias que usa Facebook para retener sus empleados
Crédito: Alex Haney vía Unsplash
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En pleno 2019 ahora ya sabemos algo obvio: lograr que las personas estén felices en su lugar de trabajo hace que se queden más tiempo en una empresa.

¿Recuerdas el dicho “la gente no renuncia a un trabajo, renuncia a un jefe”? Lo hemos escuchado tantas veces que cuando Lori Goler, directora de Recursos Humanos de Facebook, comenzó a estudiar porqué los empleados se van de la empresa, todas las señales apuntaban en dirección de los jefes.

No obstante, los resultados de la encuesta interna que realizaron cuentan una historia diferente: cuando Facebook quería que sus empleados se quedaran y se iban de todos modos, no era por su jefe.

Por supuesto, las personas son más propensas a abandonar el barco cuando tienen un jefe horrible, pero en Facebook llevan años trabajando para seleccionar y desarrollar grandes líderes y la mayoría de los empleados a quienes encuestaron dijeron que estaban contentos. La decisión de dejar la empresa se debía a su trabajo. Renunciaron cuando su labor dejó de ser agradable, sus puntos fuertes no eran valorados y sus carreras no crecían.

Resulta que en Facebook, las personas no renuncian a un jefe, renuncian a un trabajo. Pero entonces, ¿quién es responsable de cómo es ese trabajo? Los jefes.

Empieza con las personas, no con el puesto

Si deseas mantener a tu mejor talento, debes prestar más atención a cómo se concibe su trabajo. La mayoría de las empresas hacen lo que nos enseñan en las escuelas de negocios:

  1. Diseñan puestos de trabajo, y
  2. Se los asignan a una persona

Facebook aprendió que este proceso debería darse de forma contraria: hay que encontrar a personas con gran talento y estar dispuestos a crear empleos específicos para ellas.

El equipo de Lori Goler encontró que al analizar los datos de las encuestas podrían predecir quién se quedaría y quién se iría de la compañía en los próximos seis meses. Pero más importante, aprendieron algo interesante sobre los que se terminan quedando: con esta nueva fórmula su trabajo era un 31% más agradable, sus jefes usaban sus puntos fuertes un 33% más a menudo y expresaron un 37% más de confianza en que estaban adquiriendo las habilidades y experiencias que necesitaban para desarrollar sus carreras.

Esto destaca tres formas clave en que los líderes podemos personalizar la experiencia profesional de nuestros empleados:

  1. Permitir hacer el trabajo que les gusta,
  2. Ayudarlos a aprovechar sus puntos fuertes, y
  3. Crear el camino para un desarrollo profesional que se adapte a las prioridades personales.

Disfrutar en el trabajo

Muchos de nosotros tenemos vocaciones no satisfechas en el trabajo y pasiones que no pudimos seguir en nuestras carreras. Ya sea porque carecemos del talento, de la oportunidad o de los medios para convertirlos en nuestras profesiones.

Pero tener una carrera profesional distinta a la de nuestra vocación no hace que estas pasiones desaparezcan. Se quedan como una versión profesional que se escapó. Dado que pasamos la mayoría de nuestras horas activas en el trabajo, no siempre hay tiempo para que estas vocaciones sin respuesta sean solo un pasatiempo.

Entonces, tratamos de incorporar nuestras pasiones a nuestros trabajos. Por ejemplo, un abogado que no logró su sueño de ser piloto y, por lo tanto, busca casos de aviación, o un maestro que se alejó de una carrera musical, pero trae una guitarra a clase. Dentro de las organizaciones, sobre todo las grandes, necesitamos dar el apoyo a nuestra gente para convertir su trabajo en el trabajo de sus sueños.

Los jefes pueden jugar un papel importante en el diseño de buenos trabajos que sean motivantes y significativos. Los mejores jefes hacen todo lo posible para ayudar a las personas a disfrutar su trabajo, incluso si eso significa sacarlos de roles en los que están destacando.

Hace unos años, una de las directoras de Facebook, Cynthia, dirigía un gran equipo de socios comerciales de Recursos Humanos. Se dio cuenta de que no estaba pasando el tiempo haciendo lo que más le gustaba: resolver problemas con sus clientes.

Cynthia había asumido más responsabilidades al administrar un gran equipo debido a su fortaleza como asesora de confianza de algunos de los líderes clave de Facebook. Pero una vez que asumió el trabajo, se dio cuenta de que implicaba hacer menos trabajo del que realmente le gustaba.

Con el apoyo de su gerente, Cynthia contrató a alguien nuevo en el equipo, con la visión a largo plazo de pedirle que dirigiera el equipo y luego regresar a un rol de asesora individual. Cynthia no solo estaba contratando a una persona que trabajaría directamente para ella; estaba contratando a su futuro jefe. Una vez que la nueva empleada pudo asumir ese papel, y cuando quedó claro que disfrutaba de los elementos organizativos y de gestión de personas de su trabajo, ella y Cynthia hicieron el cambio.

Cynthia ahora está prosperando, resolviendo problemas con los clientes que tanto ama y ​​la nueva empleada lidera el equipo. Mantener a Cynthia en Facebook era mucho más importante para su jefe que mantenerla en un papel particular.

Muy seguido, los jefes no sabemos lo suficiente acerca del trabajo que disfrutan nuestros empleados. Eso se hace obvio solo cuando es muy tarde, en las entrevistas de salida, una práctica estándar en cada departamento de Recursos Humanos para descubrir por qué las personas con talento se van y lo que les habría convencido para quedarse.

Pero, ¿por qué esperar hasta que salgan?

Adam, otro de los miembros clave del equipo de Recursos Humanos de Facebook, ha trabajado con empresas en múltiples industrias para diseñar entrevistas de ingreso. En la primera semana de trabajo, los gerentes se sientan con sus nuevos empleados y les preguntan sobre los proyectos favoritos que han hecho, los momentos en los que se han sentido con más energía durante el trabajo, los momentos en los que se han encontrado totalmente inmersos en un estado de trabajo constante y sus pasiones fuera del trabajo. Armados con ese conocimiento, los jefes pueden diseñar funciones atractivas desde el comienzo.

Aprovechar fortalezas poco utilizadas

En un mundo dominado por la especialización, ya hemos superado la era del Hombre del Renacimiento. Por ejemplo. Marie Curie ganó un Premio Nobel por su trabajo pionero en física, y luego obtuvo otro en química. Richard Feynman transformó la electrodinámica, descifró jeroglíficos mayas y abría cajas fuertes en su tiempo libre. Aunque pocos alcanzan este nivel de logros en múltiples campos, muchas personas talentosas son expertas en tantas áreas.

En Facebook, el jefe de diversidad es un exabogado, periodista y presentador de programas de entrevistas; uno de sus líderes de comunicaciones solía cantar en una banda de roc,  y uno de sus gerentes de producto es un exmaestro.  

Lamentablemente, las descripciones de trabajo tan estrechas que se usan en las empresas sofocan su propia capacidad de utilizar el rango completo de las habilidades de sus empleados.

Los gerentes inteligentes crean oportunidades para que las personas usen sus fortalezas.

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