Empresarios y trabajadores, vinculo esencial en la transformación de las empresas hacia el nuevo modelo de economía incluyente

Durante la pandemia los empresarios reconocieron que, al mantener su fuerza laboral cuidaron de su primera fuente de creación de valor, es hora de planificar el rendimiento de este esfuerzo.

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Por Jorge A. Silva, Head of Wadhwani Advantage LATAM 

Si la única constante es el cambio y para adaptarse a él tenemos que pasar nuestra perspectiva de un extremo a otro, en tiempos de pandemia observamos a empresarios y trabajadores “tirando” de un mismo lado, no fueron pocos los casos en que ambos cuidaron sus propios intereses a través de la empatía. Esta situación prevalecerá y deberá sostenerse con el trabajo remunerado durante el indispensable regreso de la productividad de los negocios.

En los principales programas surgidos exprofeso para la protección al empleo, se vivieron un sinfín de complicaciones que, si bien no en todos los casos se pudieron eludir con éxito, reflejaron el convenio tácito de velar por el trabajador y su familia. Esta situación es un claro reflejo de la visión de diversos autores que requieren ampliar el alcance de la propuesta de valor de los negocios estableciéndolos como él factor primario para reducir la desigualdad social dentro de lo que se considera el nuevo modelo de economía incluyente.

La incertidumbre no ha finalizado y ni siquiera sabemos que tan lejos estamos de llegar a un entorno estable, países como India han sido trágicamente afectados posteriormente a una fase de relativa calma lo cual es un llamado a planificar contemplando escenarios adversos, como el regreso a la actividad económica sin la sanidad necesaria o ante un nivel deprimido de la actividad productiva.

El salario y su relación con la productividad

Dentro de las tendencias laborales que se aceleraron durante la pandemia, es conveniente considerar esquemas de remuneración que con claridad compensen el desempeño del trabajador por su aporte en la creación de valor en el negocio para él que labora. Tradicionalmente las Pymes han encontrado vínculos de colaboración que son un medio para mejorar su competitividad, sin embargo, cuando vemos la manera de vincularse con sus trabajadores son comunes ciertas prácticas que alejan a la empresa de enlazarse estrechamente con ellos, como tratar el reparto de utilidades como un gasto más sujeto a recortarse, o subsidiar los bonos ejecutivos con bajos salarios del personal operativo, perdiendo de vista esquemas de compensación diferenciada que son un incentivo para la productividad de sus trabajadores.

La ruta hacia la creación de valor a través de la remuneración

Por definición un salario es una cantidad fija a cambio del trabajo y es determinado por una tasa de remuneración de mercado para trabajos similares en industrias similares en una región, usualmente afectado por la oferta de trabajadores disponibles. En el contexto de una nueva configuración del trabajo y del propósito de las empresas, el salario puede retribuirse con una porción del valor que genera, lo cual luce como un mecanismo sólido para la permanencia y crecimiento de los negocios.

Al ser está una definición estratégica, los pasos que permiten una adecuada implementación son los siguientes:

  1. Revisión de la estrategia. Ya sea que se tenga documentada o no, que se revise periódicamente o no se involucre a directivos, está existe y por ende es de particular relevancia comprender cómo es afectada en el nuevo contexto. La gestión por escenarios cobra relevancia.
  2. Seleccionar una alternativa de actuación, sobra decir la complejidad que involucra sin embargo se debe optar por cerrar la brecha entre el estado actual del negocio y su estado deseado, sea este de adaptación, reconfiguración y/o transformación. En definitiva, el elemento relevante será él énfasis en la acción y es aquí donde se deberán alinear los intereses del negocio con los de los trabajadores, mediante convenios de remuneración basados en la productividad.
  3. Trabajar con tu equipo para definir los objetivos, el plan operativo y la medición de su avance. Para generar el valor deseado debemos establecer los objetivos impulsores de los resultados para posteriormente ligarlos con los objetivos que habilitan las capacidades organizacionales, esto es el “cómo” y “con qué lograrlos”.
  4. Medir la eficiencia de la ejecución con apoyo tecnológico. La adopción tecnológica es probablemente el reto que puede reconfigurar el propio modelo de negocio, y en el caso del personal requerir nuevas y mayores habilidades para las que habrá que invertir en capacitación y seguimiento. En adaptación es aun más profunda tanto para la empresa como para los trabajadores ya que ambos requerirán adquirir nuevas competencias.

Los anteriores pasos se implementan confirmando si estas alineado al interior de tu negocio hacia la estrategia que te propones, con enfoque a tu visión y haciendo un despliegue de la medición del desempeño, dentro de una cultura que enfatiza la ejecución.

Alineando los puestos de trabajo con la estrategia

Partiendo de la premisa que buscamos sincronizar el salario con la productividad, se entiende que queremos hacer que la remuneración sea variable, en lugar de un costo fijo, es otras palabras debemos mostrar a los trabajadores por qué es bueno para ellos que quieran hacer ganar más a su patrón. Lo anterior se logra a través de modelos de retribución cuyo diseño establece los incentivos para explotar las ganancias futuras provenientes de la cooperación de los contratantes.

En el diseño mencionado es necesario la negociación de resultados, individuales y de equipo y para ello es conveniente lo siguiente:

  1. Comunicar cómo la labor del trabajador contribuye a la estrategia, en ocasiones se aplican métricas generales que quizás no sean en si mismo el objetivo de la labor, pensemos en el valor que tiene actualmente la captación e interpretación de datos, por lo que aplicar una métrica de ventas generadas a alguien cuyo fin es el conocer hábitos de consumo solo llevara a frustraciones y malas remuneraciones. Al que comunicar la estrategia.
  2. Establecer con claridad los criterios de remuneración. Dependiendo la labor, se puede establecer un mayor o menor peso a la contribución individual y a la colectiva, en todo caso deben existir una planeación, tutoría durante la vigencia de la labor, evaluaciones del desempeño y fijar con claridad la elasticidad del incremento en el desempeño respecto de la compensación.
  3. Motivar la innovación, es decir pedir una constante retroalimentación para alcanzar aprendizajes de mejora.

Conclusión

Ante una situación inusual como es la pandemia, las empresas de manera natural enfatizaron sus esfuerzos en la protección del empleo de sus trabajadores pese a que el contexto exterior demandaba alternativas más severas como el cese de la relación laboral. Esto implicó la aceleración de nuevas formas del vinculo entre empresas y empleados por lo que nuevos esquemas de remuneración también son requeridos en la actualidad y es por ello, que lograr vincular la remuneración al desempeño de los trabajadores es una alternativa viable que de implementarse correctamente te permitirá compensarte por los riesgos asumidos al inicio de la crisis. 

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