ინოვაციები ინტრაპრენერებს მოაქვთ

რატომ არ არიან თანამშრომლები მთელი სულითა და გულით ჩართულნი კომპანიის საქმიანობაში?

By
Entrepreneur-ის კონტრიბუტორები საავტორო სტატიებში გამოხატავენ მათ პირად მოსაზრებებს.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.

სხვადასხვა კომპანიის თანამშრომლები ამბობენ, რომ სამსახურით უკმაყოფილონი არიან. თვით ეს კომპანიები კი, ძლივს უმკლავდებიან მასშტაბურ ცვლილებებს. საინტერესოა, რა გამოსავალი არსებობს ამ ორ შემთხვევაში? გამოსავალი ერთია და ეს ინტრაპრენერობის კულტურის შექმნაა.

იმ დროს, როდესაც ამ სტატიას კითხულობთ, შესაძლოა თქვენი გუნდის საკმაოდ ბევრი წევრი კომპანიიდან გაქცევას გეგმავდეს. როგორც Gallup-ის ბოლო გამოკითხვამ უჩვენა, დასაქმებულთა 54 პროცენტი ფსიქოლოგიურად ისეა განწყობილი, რომ „თავისი საქმისა და კომპანიის მოყვარული არ არის“ და ამის გამო ძალიან ჭირს მათი გაერთიანება თქვენი საქმის ირგვლივ. ეს გათავისუფლებული თანამშრომლები კი, მილიარდობით დოლარის ზარალს ნიშნავს მთელი ამერიკის ეკონომიკისათვის.

რატომ არ არიან თანამშრომლები მთელი სულითა და გულით ჩართულნი კომპანიის საქმიანობაში?

ამ შეკითხვაზე პასუხის გასაცემად, ახსნა-განმარტებების მთელ ჩამონათვალს გაეცნობით და მათგან ერთ-ერთი მაინც დაგეხმარებათ ამ ფაქტის ახსნაში. პანდემიამ ბევრ ადამიანს უბიძგა თავისი ცხოვრებისათვის გადაეხედა. ამავე დროს, პროგნოზების მიხედვით, 2025 წლისთვის ე.წ. მილენიალები გახდებიან გლობალური სამუშაო ძალის 75 პროცენტი და ისინი კი იმით არიან ცნობილნი, რომ მხოლოდ ღრმააზროვან სამუშაოებზე თანხმდებიან, რომლებიც მათ წარმოდგენებს შეესაბამება (რასაც ნამდვილად არ სთავაზობს მსურველებს ნებისმიერი სამსახური). ახლა თაობა Z ხდება სამუშაო ძალა და მას ძლიერი ანტრეპრენერული ამბიციები აქვს. ეს ცხადად გამოჩნდა EY Ripples-ისა და JA Worldwide-ის მიერ ჩატარებული გამოკითხვების შედეგებში, JA პროგრამებში (ანტრეპრენერობის, სამსახურისთვის მზადყოფნისა და ფინანსური წიგნიერების სწავლების კურსი ექსპერიმენტულ-პრაქტიკული პროგრამებით) მონაწილე თაობა Z-ის თითქმის 6 000 წევრს შორის. როგორც გამოკითხვამ აჩვენა, მათ 53 პროცენტს საკუთარი ბიზნესის გახსნა სურს ათი წლის განმავლობაში.

მოკლედ რომ ვთქვათ: ადამიანებს უკვე მეტად სურთ მოვლენების განვითარება თავად გააკონტროლონ. მათ თავისუფალი აზროვნების ჩართვა სურთ კომპანიის ცხოვრებაში, რადგან ეს იძლევა პრობლემების გადაჭრის ყოვლისმომცველი და შემოქმედებითი გზის მოძებნის შესაძლებლობას. და თუ ლიდერებს ამ შთამაგონებელი თანამშრომლების ჩართვა სურთ თავიანთი კომპანიების საქმიანობაში, და ასევე, მათი ენერგიისა და იდეების გამოყენება, უდავოდ მოუწევთ მილენიალების კონცეფციის გათვალისწინება, რომელიც ათ წელიწადს ითვლის, მაგრამ ჯერ კიდევ არ შეუღწევია ყველა კომპანიის კულტურაში.

ეს ინტრაპრენერობაა.

ტერმინი „ინტრაპრენერი“ 1978 წელს შემოიტანეს ლიბა და გიფორდ პინჩოტებმა. ამ ოჯახურმა წყვილმა საკონსულტაციო ფირმა Pinchot & Company დააარსა და ეს სიტყვა მათ მიერ დაწერილ თეთრ წიგნშიც (წერილობითი სახის ოფიციალური შეტყობინება) შეიტანა. დღეს სერ რიჩარდ ბრენსონმა მისი უფრო მოკლე განმარტება შემოგვთავაზა: „ინტრაპრენერი თანამშრომელია, რომელსაც თავისუფლება და ფინანსური მხარდაჭერა ეძლევა ახალი პროდუქტების, სერვისებისა და სისტემების შესაქმნელად, და ამასთან, ის არ არის ვალდებული კომპანიის ჩვეული პროცედურები ან პროტოკოლი დაიცვას“.

ბუნებრივია, თითოეულმა კომპანიამ თვითონ უნდა განსაზღვროს, რას ნიშნავს მისთვის „თავისუფლება“ და „ჩვეული რუტინა“, მაგრამ საერთო კონცეფცია უცვლელი უნდა დარჩეს: ინტრაპრენერობა ლიცენზიის მინიჭებას ნიშნავს თანამშრომლებისთვის, რათა მათ თამამად იაზროვნონ. ეს იმდენად მნიშვნელოვანი ნაბიჯია, რომ შეიძლება ითქვას, თითქმის უნივერსალური მნიშვნელობისაა.

როდესაც კომპანიები დაიწყებენ მუშაობას იმის გადასაწყვეტად, თუ როგორ უნდა განვითარდნენ და როგორ დანერგონ ინოვაციები სწრაფად ცვალებად ინდუსტრიებში, აღმოაჩენენ, რომ ასე აუცილებელი არასოდეს ყოფილა ახალი იდეებით ექსპერიმენტების ჩატარება და მათი ტესტირება. ბევრი უმნიშვნელოვანესი ინოვაციის იდეა კომპანიებს ცალკეულმა თანამშრომლებმა მიაწოდეს, და იმის გამო სულაც არა, რომ ამ სამუშაოს შესრულება ევალებოდათ.

მაგალითისთვის, სამომხმარებლო პროდუქციის, ჯანდაცვისა და უსაფრთხოების კონგლომერატი − 3M განვიხილოთ. ამ კომპანიაში „ნებადართული არაკანონიერი წარმოების“ პოლიტიკაა დანერგილი, რომლის მიხედვით, თანამშრომლებს უბიძგებენ საყვარელ პროექტებზე იმუშაონ. ცნობილია, რომ 1968 წელს ერთ-ერთმა მეცნიერმა 3M-იდან, სახელად სპენსერ სილვერმა, სრულიად შემთხვევით შექმნა მრავალჯერადი გამოყენების ადჰეზიური მასალა − წებო, რომელიც სხვადასხვა ზედაპირს ემაგრებოდა. იგი წლების განმავლობაში უკეთებდა პოპულარიზაციას თავის გამოგონებას 3M-ში, და ბოლოს, ერთ-ერთმა კოლეგამ მისი გამოყენების გზა შესთავაზა: სანიშნეები. ეს იდეა შემდეგში წებოვან სანიშნეებში გადაიზარდა. მსგავსი ისტორიები აქვთ Sony-ს PlayStation-ს და Lockheed Martin-ის პროგრამას Skunk Works, რომელმაც SR-71 Blackbird-ის სადაზვერვო თვითმფრინავი W.L. შექმნა. აქვე, ასევე უნდა გავიხსენოთ გიტარის სიმები − Gore’s Elixir და მრავალი სხვა.

აი, აქ კი, სერიოზულად რთულდება საქმე. არ შეიძლება ინტრაპრენერობა მხოლოდ ნებართვის მიცემა იყოს თანამშრომლებისთვის. ეს თავისთავად კომპანიის ხელმძღვანელობის რესტრუქტურიზაციასაც გულისხმობს. ისინი სერიოზულად უნდა მოეკიდონ ამ თანამშრომლებს და მზად იყვნენ მოქმედებაზე გადასასვლელად, როდესაც რომელიღაც მათგანი რაღაც მნიშვნელოვანსა და გარდამტეხს აღმოაჩენს.

განვიხილოთ, როგორი რეაქცია ჰქონდა Eastman Kodak-ის ხელმძღვანელობას, როდესაც კომპანიის 24 წლის მკვლევარ-ინჟინერმა სტივენ სასონმა, 1975 წელს პირველი ციფრული კამერა შექმნა. Kodak-ს არ სურდა ამ აღმოჩენას მისი გაყიდვებისთვის შეეშალა ხელი სხვა სფეროებში და კომპანიის მომავლისთვის შეექმნა საფრთხე, ამიტომ სასონის რევოლუციური გამოგონება არ გამოიყენა. მან მხოლოდ 1991 წელს, 16 წლის შემდეგ გამოუშვა თავისი ციფრული კამერის ვერსია, იმ დროს, როდესაც შეეძლო დროულად მოეპოვებინა უზარმაზარი უპირატესობა. Kodak-ს უბრალოდ არ ჰქონდა ისეთი სტრუქტურა, რომ ახალი პროდუქტების განვითარება ან იმის განსაზღვრა შეძლებოდა, თუ რასთან მიიყვანდა ეს პროდუქტი.

როდესაც კომპანია საფრთხეს გრძნობს კონკურენციის გამო, ან ცვლილებები ხდება მის ინდუსტრიაში, შესაძლოა, იგი იძულებული გახდეს, სხვაგვარად შეხედოს მოვლენებს, და შესაძლოა, ამ კომპანიის პერსონალი ახალი იდეების წყარო გახდეს.

როგორ შესძლებს კომპანია დიდი წარმატების მიღწევას? მან ყველაფერი თავის სტრუქტურაზე ზრუნვით უნდა დაიწყოს.

ინტრაპრენერული კომპანიები უფრო მეტად „ჰორიზონტალურ“ სისტემას იყენებენ, პირამიდული ბიზნესმოდელისაგან განსხვავებით, რომელიც ბოსების რამდენიმე ფენას გულისხმობს. ეს მენეჯმენტის შუა რგოლის შეკვეცას, ან მის რესტრუქტურიზაციას ნიშნავს, რაც კომუნიკაციის გამარტივების შესაძლებლობას ქმნის. თანამშრომლები ხშირად გართულებული კომუნიკაციის გამო გრძნობენ თავს გარიყულად.

მაგრამ თქმაზე უფრო რთულია იმის დადგენა, თუ როგორ უნდა მოხდეს ამ და სხვა ელემენტების პრაქტიკაში გამოყენება.

არ აქვს მნიშვნელობა, რა დონეზე უნდა განხორციელდეს ცვლილებები. ნებისმიერ დონეზე რთული ამოცანა იქნება, და შესაძლოა მთელი თქვენი ორგანიზაციის მხარდაჭერის მიღებაც კი გაგიჭირდეთ. ამიტომაა, რომ ინტრაპრენერობის მომხრეებს ხშირად მოჰყავთ არგუმენტი, რომელსაც შეიძლება „გარემოებათა ძალა“ ეწოდოს.

როდესაც კომპანია საფრთხეს გრძნობს კონკურენციის გამო, ან მის ინდუსტრიაში ცვლილებები ხდება, შესაძლოა იგი იძულებული გახდეს სხვაგვარად შეაფასოს მოვლენები და თვით ამ კომპანიის პერსონალი გახდეს ახალი იდეების წყარო, რომლებიც მხოლოდ იმას ელიან, რომ ისინი როგორღაც გამოიყენონ. თუ ასე არ მოიქცევით, ამას ძალზე სერიოზული შედეგები მოჰყვება. Fortune 500-ის კომპანიებში 1955 წლიდან მხოლოდ 52 ამერიკული კომპანია დარჩა, რაც იმას ნიშნავს, რომ ცვლილებების განხორციელება შესაძლოა რთული იყოს, მაგრამ აქტუალობის დაკარგვა ბევრად უარესია.

ტოპმენეჯმენტმა გამომგონებლური განწყობა უნდა გამოავლინოს და საკუთარი მაგალითით უნდა უხელმძღვანელოს კომპანიას. როდესაც თანამშრომლები ინიციატივას გამოიჩენენ, მათ ნდობა უნდა გამოუცხადოს და მოქნილი უნდა იყოს. ლიდერები იმისთვისაც უნდა იყვნენ მზად, რომ შემწყნარებლურად შეხედონ გარკვეულ წარუმატებლობებს და შეგრძნება შექმნან, რომ თანამშრომლებიც იზიარებენ თავის სამუშაოზე პასუხისმგებლობას.

მათ არც ის უნდა დაივიწყონ, რომ ყველაზე ფასეული თანამშრომლებიც კი დატოვებენ კომპანიას, თუ მათ სამუშაოს არ დააფასებენ. არ არის მეტისმეტად რთული თანამშრომელს აგრძნობინო, რომ თითოეული მათგანი მნიშვნელოვანია, თუნდაც არაფინანსური საშუალებების გამოყენებით. თანამშრომლის გამოჩენამ კომპანიის საინფორმაციო ბიულეტენის ფურცლებზე შეიძლება დადებითი გავლენა მოახდინოს მის განწყობაზე და იმის დანახვაში დაეხმაროს, რომ აფასებენ. პროდუქტიული თანამშრომლების აღიარებისთვის ასევე შესანიშნავი იქნებოდა ისეთი ჯილდოები, რომლებიც დასვენებას უწყობს ხელს. ეს შესაძლოა სპა-პროცედურები იყოს.

ინტრაპრენერული კომპანიები მხოლოდ იდეებს კი არ ელიან თავიანთი თანამშრომლებისგან, არამედ ამასთან ერთად, ანტრეპრენერული აზროვნების მქონე ადამიანებსაც აქტიურად ქირაობენ, მათ იდეებს ნერგავენ და ეს შთაგონების წყარო ხდება სხვებისთვის. ეს ხაზს უსვამს, რომ კომპანია ინოვაციებს ნერგავს და თავის თანამშრომლებს აჯილდოებს, რაც აშკარად ჩანს რეალური მაგალითებით.

ამ ყველაფრის მოხერხება არც ისე ადვილი იქნება. მასშტაბირება რთულია და ორგანიზაციულ სტრუქტურებთან და ბიუროკრატიასთან შეჯახების გამო, გამუდმებით იქნება სირთულეები. გარდა ამისა, ხელმძღვანელობას, განსაკუთრებით მსხვილ კომპანიებში, შესაძლოა სახიფათოდ მიაჩნდეს დაქვემდებარებული თანამშრომლებისთვის დამოუკიდებლობის შეთავაზება. მაგრამ დრო სწრაფად იცვლება და შემდეგ ფაქტზე დაფიქრდით: HR-სტარტაპ Gloat-ის მოხსენების მიხედვით, ამერიკელთა 34% მიიჩნევს, რომ მათ არასათანადოდ იყენებენ დამსაქმებლები, ხოლო 47% ისურვებდა, რომ კომპანიებს უკეთ გაეგოთ მათი უნარ-ჩვევების ნაკრები. საუბარია უამრავ ნიჭიერ ადამიანზე, რომლებიც შესაძლოა ხვალ სადმე სხვაგან წავიდნენ, სადაც მათ უფრო მეტად დააფასებენ და ისინი, თავის მხრივ, სიამოვნებით დაეხმარებიან თავიანთ ახალ დამსაქმებელს, რათა ძველზე უკეთესი გახდეს.

გაითვალისწინეთ, რომ აუცილებლად ელით ჯილდო კომპანიებს, რომლებიც სტარტაპის მენტალიტეტს მიიღებენ. დღეს ლიდერობა ისეთი პირობების შექმნას ნიშნავს თანამშრომლებისათვის, როდესაც ინოვაციები უხვად იქნება. ბუნებრივია, ნებისმიერი ადამიანი არ გახსნის საკუთარ კომპანიას, მაგრამ ჩვენ ყველანი უკეთესები გავხდებით, თუ უფრო მეტ ადამიანს ექნება რაიმეს შექმნის საშუალება. თან, სულაც არ აქვს მნიშვნელობა, სად არიან ისინი.

__________________

ფრანკ თეოდორ კოე, ფილოსოფიის დოქტორი, პროფესორი, ასწავლის საინჟინრო ანტრეპრენერობის კურსს პენსილვანიის სახელმწიფო უნივერსიტეტში.

Frank Theodore Koe

Written By

Frank Theodore Koe, Ph.D. is an experienced educator, entrepreneur, intrapreneur and international consultant, currently serving as a Teaching Professor of Engineering Entrepreneurship in the College of Engineering at Penn State University. His work includes serving as associate director of the W.R. Berkley Innovation Labs at the Stern School of Business, New York University; director of the Executive MBA program at New Jersey Institute of Technology; acting dean of the Baker School of Business and Technology at the Fashion Institute of Technology, New York City; director of the Design Center at Philadelphia University and vice president and director of restoration at Scalamandre in New York City where he worked to reproduce fabric furnishings for historic sites such as The Andrew Johnson Suite in the US Department of the Treasury and rooms in The White House during the Clinton administration.