Si eres el elemento vital de tu negocio, entonces lo has condenado al fracaso

La mayoría de las empresas se meten en problemas cuando se dan cuenta de que sin su director ejecutivo, no tienen nada que vender. Así es como los líderes pueden salir de la maleza.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Netflix llamó la atención cuando el gigante de los medios anunció que Reed Hastings ya no sería CEO. En cambio, se convirtió en codirector ejecutivo y compartió el cargo con el ex director de contenido Ted Sarandos. Netflix no es la primera compañía en probar el arreglo atípico, pero es fácil imaginar por qué puede ser difícil tener dos líderes en la cima.

Ya sea que estén dirigiendo una pequeña empresa en Main Street o un peso pesado del S&P 500, los propietarios de empresas y los directores ejecutivos a menudo tienen dificultades para ceder el control. Parte de ese sentido de propiedad proviene de ser el visionario, pero la otra mitad es que los líderes empresariales también se consideran a sí mismos como controles de calidad.

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Muchas empresas tienen dos campos generales: los que hacen promesas y los que cumplen las promesas. Hacer una promesa es muy importante para los líderes con integridad y quieren cumplir con su parte del trato. Como resultado, dedican una cantidad significativa de tiempo a asegurarse de que los cumplidores de la promesa (es decir, su equipo de operaciones) cumplan la promesa de la empresa con las especificaciones exactas del líder.

Este sentimiento de querer la última palabra viene del lugar correcto. Pero también puede tener consecuencias no deseadas.

Blanqueando las riendas

Es difícil escalar cualquier negocio cuando hay un cuello de botella en la producción, sin embargo, los dueños de negocios a menudo exigen que firmen antes de que todo salga al mercado. Es un arreglo manejable para un taller pequeño con menos "cumplidores de promesas" en las operaciones, pero la necesidad de revisar, revisar y supervisar todo lo relacionado con la producción. significa que los dueños de negocios no pueden concentrarse en la ejecución de una visión a largo plazo.

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Además de las ineficiencias del día a día de un líder de microgestión, un propietario indispensable también complica la estrategia de salida del negocio. Después de todo, ¿quién quiere comprar una empresa que no podría funcionar sin su fundador o director ejecutivo?

Los líderes que quieren sopesar sus propias perspectivas de estrategia de salida simplemente necesitan imaginarse tomando unas vacaciones de un mes. Si el negocio se derrumba, será difícil encontrar un comprador al precio que el propietario tenía en mente.

Sal por la puerta con gracia

¿Cuál es la mejor estrategia de salida para las pequeñas empresas? Tener un plan en primer lugar. Muchos propietarios de pequeñas empresas inician una empresa porque les encanta lo que hacen, lo que incluye abordar los diversos desafíos de administrar una pequeña empresa. Por esa misma razón, no logran imaginar un momento en el que no estarán allí para dirigir el barco.

A veces, el mejor consejo para los propietarios de empresas es imaginar un momento en el que la empresa deba ponerse en piloto automático, ya sea durante una semana, un mes o de forma indefinida. Sin lugar a dudas, deberán pensar en algunas formas de mejorar las operaciones comerciales antes de que esta hazaña esté cerca de ser alcanzable, pero comenzar esa transición es de lo que se trata la planificación de la estrategia de salida de las pequeñas empresas.

Elaborar una estrategia de salida comercial también significa aprender a mejorar las operaciones comerciales, y ambos procesos pueden comenzar con estos pasos.

1. Lidere con lo mejor de usted, pero la pila funciona por igual.

Los dueños de negocios necesitan un liderazgo confiable para ejecutar la visión. Eso significa que todos los miembros del equipo deben ser expertos en la materia en su área de negocio: deben poder hacer crecer y administrar su departamento, equipo o unidad de negocios, y deben tener la autonomía para lograr sus objetivos.

Como dijo Steve Jobs , "no tiene sentido contratar gente inteligente y decirles qué hacer; contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué hacer ". Un gran líder es experto en detectar los mejores talentos, reclutarlos y luego salirse de su camino. La declaración de Jobs es un consejo invaluable para los propietarios de pequeñas empresas que sienten que necesitan tener voz en todo. Si alguien con el genio (y el ego) de Jobs pudiera dejar de preocuparse por las cosas pequeñas, cualquiera puede, y todos deberían .

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Sin embargo, no deje que este principio de autonomía se vuelva loco: los propietarios aún pueden encontrarse en la maleza porque están haciendo cosas que realmente deberían entregar a otros. Examine la lista de tareas pendientes constantemente y pregunte: "¿Quién más puede hacer esto?" Como propietario, el objetivo es actualizar la visión de la organización. Eso significa plantar semillas constantemente para hacer crecer el negocio en lugar de arrancar malas hierbas.

El hecho de que el líder empresarial sea más experto en una determinada tarea no significa que tenga que hacerlo. Muchos directores ejecutivos se adhieren a la regla del 70 por ciento , que dicta que se debe delegar una tarea si alguien puede realizarla al 70 por ciento tan bien como el líder empresarial. Eso puede parecer una forma sacrílega de mejorar las operaciones comerciales, pero le permite al líder dedicar un tiempo valioso a otra parte.

2. Vea su servicio por lo que es.

Una forma práctica de que los propietarios abandonen lentamente el papel de padres autoritarios es pensar en el negocio como un producto. Si la empresa está en el espacio del comercio electrónico, el producto está conectando a los consumidores con los bienes que desean comprar. El ejercicio mental se vuelve más complicado en un negocio basado en servicios, pero las empresas de esta categoría pueden "productizar" sus servicios entregándolos de una manera sistemática y repetible.

Al eliminar los servicios personalizados para clientes individuales, los líderes empresariales pueden comenzar a optimizar la operación contratando al equipo adecuado y evaluando el tiempo necesario para entregar el producto. Una vez que el proceso ha sido automatizado, un proceso al que se hace referencia como el " prototipo de franquicia " en el libro The E-Myth , el propietario puede dar un paso atrás en el proceso y poner a nuevas personas en su lugar para ejecutar una visión.

Algunos fundadores o propietarios pueden evitar planificar una estrategia de salida para su pequeña empresa porque ven esto como una traición, como si estuvieran planeando abandonar a un ser querido o dar a su bebé en adopción. La realidad es que no importa qué tan apegado esté un líder a la empresa, es fundamental estar preparado para un futuro en el que pueda cobrar y jubilarse o emprender otra empresa.

3. Elabore un libro de jugadas por el legado.

La mayoría de las organizaciones exitosas tienen un libro de jugadas: un conjunto documentado de procesos que dicta cómo se realiza el trabajo de manera efectiva en la organización. Estamos acostumbrados a escuchar sobre libros de jugadas cuando vemos deportes, y cualquiera que haya visto un partido de fútbol americano ha visto a los entrenadores llamar jugadas fuera de su libro de jugadas según la posición del campo, el reloj del juego y la puntuación (lo que llamaríamos el mercado en el mundo de negocio).

Un libro de estrategias organizacional funciona de manera similar, ya que informa cómo su organización hace el trabajo, cómo impulsa la responsabilidad y cómo va al mercado en un entorno en constante cambio. En la superficie, un manual de estrategias de negocios debería proporcionar una línea de visión clara con respecto a los objetivos y métricas de la empresa. En un nivel más profundo, también debe orientar el comportamiento y aclarar expectativas. Con todo, obtendrá una visión general de cómo su empresa puede lograr sus objetivos.

Los propietarios que siguen un manual sólido pueden pasar de trabajar en el negocio a trabajar en el negocio. (Un estudio de Harvard Business Review reveló que los directores ejecutivos actualmente dedican solo el 21 por ciento de su tiempo a la estrategia). Y esta es la fórmula para una empresa que puede operar sin su dueño, haciéndola más atractiva para posibles inversores o compradores.

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Si no tiene un libro de jugadas, deberá seguir algunos pasos para crear uno escalable que esté listo para el crecimiento futuro. Comenzará por mirar a su gente. Con demasiada frecuencia, guiamos nuestra dirección futura en función de nuestro talento actual, pero tenemos que resistir esta tentación. Queremos definir el trabajo y luego identificar a las personas que pueden hacer el trabajo. De esta manera, las personas comprenderán lo que se espera de ellas en sus roles y usted tendrá una manera de hacerlas responsables de los resultados. En términos prácticos, asegúrese de que todos tengan una descripción del trabajo y de que comprendan su camino de crecimiento potencial en su organización.

Más adelante, trazará un mapa de su enfoque mediante el desarrollo de un proceso documentado que ayude a su gente a medir el desempeño en comparación con los objetivos previstos y a comunicar el progreso. El uso de un cuadro de mando también es parte integral de este proceso y debe incluir una colección de números que le indiquen qué tan bien le está yendo a su negocio.

Los números correctos indican cuándo comenzar o detener una actividad (o más bien, cuándo acelerar o disminuir la velocidad). Estas variables también deberían brindarle retroalimentación inmediata sobre cómo está progresando hacia sus metas. Recuerde: lo que mide envía una fuerte señal a su equipo sobre lo que realmente le importa a su organización. Esto es lo que todo el mundo presta atención, ya que a menudo se relaciona con bonificaciones e incentivos.

Afortunadamente, una gran parte de una estrategia de salida comercial simplemente implica encontrar formas de mejorar las operaciones comerciales y ayudar a la empresa a funcionar por sí misma. Incluso si un líder planea permanecer en el lugar durante décadas, el tiempo dedicado a las mejoras operativas nunca se pierde.