Construí la marca de delantales Hedley & Bennett en un éxito rápido. Nuestra falta de estructura casi nos detiene.

Mi negocio apenas sobrevivió a sus primeros años y casi me derrumbé por el estrés. Luego aprendí la lección más importante de mi carrera, que transformó a nuestra empresa en la marca de delantales de referencia para los restaurantes de todo el mundo: sin proceso, no somos nada.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

"¿Cómo van esos delantales ?" Yo pregunté. "¿Nos acercamos?"

Julia Stotz

"Oh, lo siento, Ellen", decía mi alcantarilla. "Terminaré esta semana. Lo prometo."

También lo había dicho ayer. Se estaba acabando el tiempo.

Era el año 2013 y acababa de lanzar mi startup de ropa de trabajo y delantales, Hedley & Bennett . Hoy nuestros delantales son estándar en cocinas; estamos presentes en más de 6.000 restaurantes en los EE. UU. y realizamos una nueva venta cada cuatro minutos. Pero en ese entonces, éramos advenedizos despistados. Estábamos tratando de convencer a los chefs, ¡a cualquier chef! - Probar nuestros delantales. Y luego, milagrosamente, obtuvimos uno de nuestros pedidos más importantes: el chef Bryan Voltaggio , quien fue la primera persona en competir en Top Chef y Top Chef Masters de Bravo, quería 100 delantales para su restaurante en el área de DC, Volt. Y los quería en unas pocas semanas.

¡Excitante! Y también: ¡Ay! No sabíamos cómo hacer 100 delantales a la vez. Pero, ¿no son estas las historias de las que escuchas? ¿Las historias de falsificación hasta que lo haces, en las que los emprendedores hacen gala de su valor y todo sale bien? De ninguna manera iba a decir que no a un pedido masivo de un jugador importante en el mundo de la comida. Entonces, en lugar de verificar mi inventario, consultar con mis alcantarillas, programar controles con mi equipo para garantizar una producción sin problemas, o incluso preguntarme realmente si esto era posible, simplemente dije que sí. Y puse una X grande en el calendario el día en que debía salir el pedido.

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Y luego ... solo esperaba que sucediera.

Lo que sucedió a continuación sería el comienzo de una lenta revelación y quizás la mayor lección de espíritu empresarial que haya aprendido. Es esto: los procesos son buenos. Originalmente pensé que sofocarían mi creatividad, pero hacen exactamente lo contrario. Apoyan la creatividad. Eventualmente, debes salir del modo de supervivencia para prosperar. Es la brutal verdad de ser fundador . Sí, salto. Sí, corre. Sí, levántate cuando te derriben e inténtalo de nuevo. Así es como se construye un negocio. Pero una vez que ese negocio esté construido, y se mueva y crezca, tendrá que detenerse, reevaluar y editar sus métodos. Tienes que encontrar nuevas formas de comunicarte, decirle a tu equipo lo que necesitas y escuchar lo que necesitan. Tienes que aprender a pedir (y dar) ayuda.

Construir un negocio siempre será un trabajo en progreso y siempre se requerirán nuevos procesos a medida que crezca. No hay un sistema que salve el día para siempre.

Pero en ese entonces, yo no sabía nada de esto. Así es como terminé enloqueciendo a mi equipo.


La mañana de nuestra fecha límite de envío, la fecha límite en la que necesitaba enviar 100 delantales al chef Voltaggio, bajé corriendo el tramo de escaleras en nuestra fábrica hasta donde estaban nuestras alcantarillas. El pedido aún no estaba listo.

Mi pánico ya palpable se disparó cuando entré en su espacio de trabajo.

Un tsunami de tela explotó literalmente de todos los espacios disponibles en la pequeña habitación. Una bolsa de Cheetos a medio comer se desplomó sobre un delantal en progreso, el polvo de queso naranja a milímetros de derramarse y agregar su propio acento surrealista. Los contenedores de comida para llevar y las latas de refresco a medio beber estaban esparcidas por todas partes.

Le imploré, empujé y dije con audible miedo: "¡No podemos llegar tarde!" Transmití cada onza de energía y necesitaba que estos delantales se hicieran directamente en nuestras alcantarillas. I grité. No fue divertido, ni para mí ni para ellos, pero había funcionado antes.

Francamente, este se había convertido en mi estilo de gestión. Estaba a años de ver mi propio papel en la unión de la disfunción que era la tubería de producción en H&B. No tenía un MBA. No tenía experiencia en moda. Y yo estaba demasiado ocupado como un fundador bootstrap. El resultado fue que no teníamos un sistema real, ni en ninguna etapa de la cadena de producción, desde tirar los pedidos a las alcantarillas hasta que ellos devolvieran los delantales (a menudo con errores), hasta que finalmente pudiéramos entregar los pedidos a nuestros clientes. (a menudo tarde). ¿Y cómo hice avanzar las cosas? I grité. Siempre que recibamos órdenes, me concentré en el alivio y el éxito al final del día, no en las seis docenas de ataques cardíacos que habían ocurrido durante las 24 horas anteriores.

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Pero esta vez, no habría tal alivio. Para cuando los 100 delantales estaban listos, habíamos perdido la fecha límite de entrega en nuestro FedEx local. Condujimos el cargamento hasta el Aeropuerto Internacional de Los Ángeles e intentamos abrirnos camino hasta la pista para que las plataformas estuvieran en el avión a tiempo. (Ese fue un duro no del guardia de seguridad.) Los delantales no iban a llegar a DC Todas esas otras veces que no cumplimos con una fecha límite, hicimos un trabajo de Scooby-Doo y salvamos el día. Pero no hoy. Habíamos fallado.

Llamé al asistente de Bryan para transmitir las malas noticias. No había nadie más para hacerlo, e incluso si hubiera habido, yo mismo habría hecho la llamada. Nunca es más importante aparecer por alguien que cuando tienes que decepcionarlo. Mis palmas se cerraron y mi corazón se aceleró.

"Hola; ¿cómo estás?" Dije suavemente. "Quería contarte lo que pasó. Desafortunadamente, no pudimos hacer el corte. Lo lamentamos mucho. Los delantales están listos, pero no llegaron al avión. Hicimos todo lo que pudimos, pero simplemente no los llevamos allí. Vamos a pasar la noche con ellos mañana. Y de nuevo, lo siento mucho por esto ".

Hubo un largo silencio. Me di cuenta de que estaba asimilando el hecho de que ahora iba a tener que ir a contarle todo esto a su jefe.

"Gracias por hacérmelo saber", dijo. "Hablaré con el Chef. Esto es decepcionante, por decir lo menos ".

Ella no respondió con furia, pero yo lo sentí de todos modos.

Terminamos sin cobrar por el pedido, nada por el dinero que costaría por la noche 100 delantales en todo el país y nada por los delantales en sí. Sí, la buena gente de Volt sobrevivió. Y sí, sobrevivimos (incluso si nuestro presupuesto mensual no lo hizo). Pero eso mismo había un palo de hockey serio en la cara.

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En ese entonces, esta historia se sintió como un fracaso. Hoy es una lección que me encanta compartir con los demás. Cuando los fundadores encuentran un problema en nuestro negocio, es fácil culpar a nuestro equipo o a nosotros mismos como líderes. Pero hay una buena posibilidad de que sea un problema de proceso disfrazado. Saca tu gorra de detective y haz tu debida diligencia. Documente obsesivamente lo que ya está haciendo. Acércate a los hipo recurrentes. Encuentra las fisuras en la comunicación. Luego, diseñe mejores sistemas que eludan estos hábitos improductivos.

Puede parecer una tarea enorme y abrumadora. ¡Y es! Pero el primer paso hacia adelante es simplemente seguir avanzando. Reconozca sus errores y sepa que cada paso en falso es una nueva oportunidad para mejorar su operación.

Ojalá pudiera decirles que resolví todos nuestros problemas de proceso de la noche a la mañana. No hice. Pero así es como llegué allí.


Después de que no pudimos entregar esos 100 delantales, Hedley & Bennett hicieron mejoras incrementales. Trajimos todas nuestras alcantarillas internamente y escalamos la producción de nuestra fábrica en consecuencia. Creamos una valiosa comunidad de chefs en todo el país, aumentando el conocimiento de nuestra marca, nuestro alcance y nuestros pedidos. Ampliamos nuestro personal, ¡y les dimos 401 (k) sy seguro médico! Implementamos procesos que ayudaron a reducir la cantidad de cosas que se desmoronan.

Pero todavía teníamos poco personal y recursos. Seguíamos vendiendo estilos básicos con regularidad. El personal todavía se sentía subestimado, todavía tenía que resistir constantemente los simulacros de incendio. (Incluso los 401 (k) y la atención médica no pueden resolver eso). Lo peor de todo es que mi personalidad ardiente todavía me estaba ganando frente a mi personal.

En lugar de tomarme el tiempo para comprender realmente lo que necesitaba la empresa, traté de llenar los vacíos en nuestra organización lo más rápido posible, sobre la marcha. Para 2017, Tonka había estado transportando en camiones durante cinco años, e hice algo que no podía permitirme hacer antes: arrojé dinero al problema.

Contraté a una serie de consultores y ejecutivos a tiempo parcial, con la esperanza de que uno de ellos diera la vuelta a esta canoa antes de que pasáramos por las cataratas. Cada uno tenía algo que ofrecer y su propio sabor de sabiduría. A veces, su consejo era excelente en teoría, pero en la aplicación entraba en conflicto o simplemente no funcionaba. Algunos de estos consultores debían ser temporales. Otros no duraron más que un corte de pelo. Nos quedaríamos con planes y procesos a medio implementar, que la siguiente persona vendría y renovaría, creando una forma de caos cada vez más costosa y desordenada.

Finalmente, en 2018, mi director financiero y jefe de recursos humanos me invitó a participar en lo que ahora llamamos "la Intervención".

Me dijeron, amablemente, que era un milagro que nuestro negocio autofinanciado siguiera en pie después de cinco años de intentar hacer todo por mi cuenta. Me dijeron que esperaban que yo, y la empresa, eventualmente se rompiera bajo la presión. Y me dijeron que mi estilo de comunicación estaba creando un ambiente de trabajo desagradable.

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En resumen: "¿Vas a dejar que tu empresa esté llena de personas que están descontentas por trabajar aquí o vas a hacer algo al respecto?"

Me senté. Escuché. Lloré. Pero fue la llamada de atención, y la muestra de apoyo, lo que necesitaba. Juntos, los tres finalmente llegamos al meollo de lo que necesitaba ser ajustado.

Esta vez, en lugar de tratar de curar nuestros problemas con ayuda externa, comenzamos a intentar curarnos desde adentro, lenta y metódicamente. Comencé a trabajar con un entrenador ejecutivo en la tarea poco atractiva de la comunicación interdepartamental y la construcción de relaciones. Ella ya se había reunido con los miembros de mi personal para encuentros individuales. El consenso: necesitaba trabajar en cómo me expresaba y delegaba en mi equipo.

Esto significaba tomarnos un respiro cuando nos encontrábamos con un problema en lugar de detenernos para solucionarlo de inmediato, involucrando a todos innecesariamente. Significaba hablar con los empleados en privado si había un percance, en lugar de hablar frente a otros. Significaba ser mucho más directo sobre lo que esperaba y cuándo, y asegurarme de que los empleados se registraran con regularidad y renegociaran si no iban a poder cumplir con sus plazos.

Significó más negocios, menos emoción y mucha más responsabilidad. La creación de este sistema estructurado de comunicación nos permitió tener expectativas claras, en ambos lados, de nuestros roles.

Al principio, sentí que estaba aprendiendo a caminar y hablar de nuevo. Se necesitaron meses para que ocurrieran los cambios más pequeños. Pero una vez que comenzamos a revisar mi comportamiento como líder y a revisar la cultura en H&B, las cosas se volvieron reales de una manera en que no lo habían hecho antes. Las brechas en nuestros procesos de producción parecían resolverse por sí solas. Los conflictos entre empleados o departamentos se resolvieron de manera eficiente. Aprendí a relacionarme proactivamente con miembros del equipo descontentos, en lugar de esconderme de los problemas que causan frustración. Y aprendí a identificar problemas más importantes dentro de nuestra organización.

Eso es lo que tiene que ver con tomarse el tiempo para crear procesos y sistemas de comunicación que funcionen: de repente, tiene el espacio de cabeza para detectar lo que podría convertirse en su próximo obstáculo. Para 2018, tenía muchos empleados increíbles, leales y talentosos. Pero me di cuenta de que casi todos eran niños como yo, que se habían incorporado temprano porque se preocupaban más por la aventura que por la compensación. Ahora eran personas diferentes y Hedley & Bennett era una empresa diferente.

Nos propusimos evaluar a todas las personas de la organización. Presentamos cómo serían nuestros próximos años y le dimos a la gente la oportunidad de decidir volver a comprometerse con el crecimiento futuro de la marca o decir: "No es para mí" y formar un plan de transición.

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Mucha gente realmente genial ha entrado por nuestras puertas, ha hecho su parte, ha dejado su huella y ha seguido adelante, y ese fue el curso natural del negocio. Mi entrenador me había dicho: "Tu negocio es como un autobús, y está en un viaje largo, por lo que es normal que la gente suba y baje del autobús en diferentes paradas". Normalizar eso es solo una parte del viaje.

Hoy, Hedley & Bennett cuenta con 31 empleados. Hemos trasladado el cumplimiento de nuestros pedidos a un socio logístico externo, lo que nos ha permitido aumentar la capacidad y la velocidad sin poner todo el peso en nuestro personal. Hemos reforzado nuestros procesos de producción, lo que ha dado lugar a una disminución de los problemas de falta de stock y a la posibilidad de centrarnos en la personalización para los clientes. Esperamos que nuestro negocio principal se duplique en 2021. Y todavía proporcionamos delantales al chef Bryan Voltaggio, quien perdonó nuestro fracaso inicial.

Sin embargo, sigo siendo un líder imperfecto. No estoy seguro de que alguna vez logre la perfección, o si es posible. Como equipo, todavía tenemos días frustrantes. Siguen apareciendo problemas inesperados. Pero no me desahogo con mi personal, y no trato de llevar el peso de la empresa solo. Juntos, sabemos cómo resolver problemas. Y junto con nuestro proceso, seguiremos avanzando.


De Dream First, Details later: Cómo dejar de pensar demasiado y hacer que suceda! , por Ellen Bennett con permiso de Portfolio, un sello de The Penguin Publishing Group, una división de Penguin Random House LLC. Copyright © 2021 de Ellen Bennett.