Comprender la necesidad y la relación de las estrategias con la innovación y el cambio Si bien puede haber diferencias de opinión sobre el momento oportuno, todos coinciden en que las empresas necesitan una estrategia sólida para sobrevivir a las presiones del mercado.
Por Krishna Athal •
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
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Las organizaciones dinámicas y de rápido crecimiento enfrentan diversas oportunidades y desafíos en cada etapa de su ciclo de vida. Con la expectativa de obtener altos rendimientos de los mercados que han comenzado a generar tasas de crecimiento más altas, las empresas acuerdan apostar más por ellos para tener éxito. Cada esfuerzo por generar un cambio en una organización para un mayor crecimiento o para obtener una ventaja competitiva siempre tiene un elemento de riesgo. Sin embargo, las recompensas por correr riesgos tan altos también son enormes.
Al conocer el conjunto de recursos disponibles y la cantidad de ellos que se pueden invertir en nuevas empresas, los gerentes deben estar dispuestos a acceder de manera rigurosa a los niveles de los recursos extendidos que pueden comprometer en nuevas empresas. Por lo tanto, es esencial que la gerencia comprenda la etapa de evolución de la organización y hacia dónde se dirige. La magnitud de los desafíos que enfrenta una organización decide el alcance del cambio. En consecuencia, la dirección debe identificar necesariamente el tipo de cambio requerido. Identificar el contexto, los bloqueos y otras fuerzas que pueden obstaculizar el cambio es esencial. Hay varias fases por las que crece una empresa. Las etapas dependen de los siguientes cinco aspectos de la organización en cuestión: la edad de la organización, la etapa de evolución de la organización, el tamaño de la organización, la revolución de la organización y el ritmo al que crece la industria.
Estas son las cinco fases y crisis por las que atraviesa una organización a lo largo de su vida.
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Fase uno: creatividad
En esta fase, los fundadores se centran en tecnicismos o habilidades empresariales. Hay más comunicación, aunque informal. Todos los empleados y el personal administrativo trabajan muchas horas por salarios relativamente menores. Además, hay una reacción inmediata a los comentarios recibidos del mercado en esta fase. Sin embargo, cuando una empresa crece hasta cierto nivel, se requieren nuevos sistemas y procesos. Por lo general, los fundadores no están equipados con tales conocimientos y soluciones. También comienzan a fallar en mantener más motivados a los empleados. Esto conduce a una crisis de liderazgo. La solución es traer a los respectivos expertos.
Fase 2 - Dirección
Una estructura organizativa que funciona bien caracteriza esta fase. Hay sistemas de contabilidad definidos en la organización. La comunicación es más formal e impersonal. La dirección a los jefes de departamento recién nombrados está centralizada. A medida que la empresa continúa creciendo, la gestión centralizada comienza a deteriorarse. El personal de campo y de primera línea comienza a comprender mejor las necesidades del mercado, pero tampoco logran hacer mucho al respecto. Otro cambio surge cuando los gerentes de bajo nivel exigen que se les otorguen derechos y responsabilidades autónomos. En consecuencia, la solución de la primera fase se convierte en la crisis de la segunda fase. La solución a esta crisis es llevar la responsabilidad de tomar decisiones a niveles más bajos. Cuando los gerentes no toman medidas correctivas y pierden el control de tal situación, los rivales superan a la organización en participación de mercado.
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Fase 3 - Delegación
En esta fase, los gerentes de marketing de campo y de planta tienen mayores responsabilidades. Reciben bonificaciones y participación en los beneficios como incentivos. La dirección deja la microgestión y, en cambio, se dedica a actividades de adquisición. Paralelamente, aumenta la diversidad en las operaciones de campo y el sistema comienza a volverse ineficiente. La alta dirección comienza a perder el control sobre las operaciones de la organización. El parroquialismo comienza a crecer. Surge la necesidad de incorporar técnicas de coordinación y formación de equipos.
Fase 4 - Coordinación
La fusión de grupos de productos caracteriza esta fase. Los planes y procesos se formalizan y ejecutan. También se revisan periódicamente. Se contrata a más personas para desarrollar programas para toda la empresa. El rendimiento del capital se convierte en el criterio para medir las operaciones de campo. Muchos procesos están automatizados. Los ESOP se entregan a los empleados para ganar lealtad y retención.
Por el contrario, en esta fase, la confianza comienza a reducirse en el personal, los gerentes de nivel medio y bajo, y también en la administración de la sede. Algunos sistemas y procedimientos se vuelven redundantes. Si bien los gerentes de campo encuentran desafiante seguir pautas redundantes, comienzan a resentirse con las autoridades de sus gerentes, ya que no son conscientes de las necesidades cambiantes del mercado. La burocracia se infiltra e invita a crisis nuevas y más extensas.
Fase 5 - Colaboración
La resolución de problemas con la ayuda de equipos es la principal característica de esta fase. A cada gerente funcional se le asigna un equipo. Incluso el personal de la sede fue reasignado a equipos para apoyar y consultar con las unidades operativas y de campo. Las personas clave de la organización a menudo celebran conferencias y seminarios para capacitar a las tripulaciones. De ahí que la formación educativa se convierta en una prioridad. También hacen uso de la tecnología y la automatización para obtener información en tiempo real. Esto ayuda a la gerencia a tomar mejores decisiones y los equipos se incentivan en gran medida.
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