Cómo alinear los objetivos de ventas, marketing y productos

Las empresas de tecnología a menudo enfrentan desafíos cuando departamentos específicos no obtienen lo que quieren.

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En todas las empresas de tecnología, en algún momento, existe el desafío de que no todos los departamentos están obteniendo lo que quieren. Los de productos quieren innovar, los de marketing quieren visibilidad y ventaja competitiva, y los de ventas quieren seguir el dinero.

Al observar las estadísticas recopiladas de varias fuentes como Salesforce, McKinsey y otras: el 86% de los empleados y ejecutivos mencionan la falta de colaboración o la comunicación ineficaz para las fallas en el lugar de trabajo, y el 97% de los empleados y ejecutivos creen que la falta de alineación dentro de un equipo afecta el resultado de una tarea o proyecto. Además, mientras que alrededor del 75% de los empleadores califican el trabajo en equipo y la colaboración como “muy importantes”, solo el 18% de los empleados obtienen evaluaciones de comunicación en sus evaluaciones de desempeño. Y, para descansar el caso, según McKinsey , los trabajadores del conocimiento dedican un promedio del 14% de su semana laboral a comunicarse y colaborar internamente.

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Hacia el último trimestre de cada año, las empresas comienzan a planificar las metas, los presupuestos y las hojas de ruta del próximo año. A menudo, los cambios en la estrategia comercial requieren refinamiento, a veces reorganización de estructuras, lo que afecta la propiedad de PnL, la gestión de GTM, el proceso de toma de decisiones sobre el producto, el marketing y las ventas. Durante estos tiempos, una organización se vuelve más frágil, el peso recae sobre los líderes de estos nuevos equipos y la alineación y colaboración entre ellos.

Todos podemos estar de acuerdo en que la mejor manera de fomentar las relaciones es tener un propósito común. A día de hoy, notamos que algunas organizaciones sobresalen en colaboración y logro de metas. Por lo general, siguen una estrategia centrada en el cliente, que establece la mejor base entre todos los roles: los encargados de productos buscan la mejor experiencia del cliente, el marketing se enfoca en la mejor propuesta de valor y mensajes, y los vendedores se esfuerzan por mantener felices a los clientes.

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Haciéndolo bien: entregue la estrategia

Organizaciones como Amazon y Google invierten sus esfuerzos en comprender profundamente a sus clientes, ya que estos son los motores de su crecimiento y estrategia de GTM. Este enfoque estimula a los equipos de productos, ventas y marketing a trabajar juntos hacia el lanzamiento de productos, los precios, el posicionamiento y el diseño del recorrido del cliente. Los objetivos conjuntos permiten que las personas dediquen tiempo a comunicarse y colaborar, aumentando la innovación y mejorando los flujos de trabajo.

Pero otras organizaciones señalan desajustes recurrentes entre marketing y ventas, y producto y marketing. Suena anecdótico, pero el argumento "el equipo de ventas se queja de los clientes potenciales pobres y (el) equipo de marketing se queja de las bajas tasas de cierre" es conocido por muchos, a menudo como resultado de estrategias contradictorias y objetivos poco claros. Otros argumentos pueden centrarse en el control de calidad y la autoridad. Por ejemplo, es posible que la producción desee ir más lento para hacer un producto de mayor calidad, para reducir las devoluciones y las quejas de los clientes, mientras que el marketing insiste en que la producción siempre debe estar a su capacidad. En estas situaciones, la dirección ejecutiva normalmente interviene para aportar claridad, equilibrio entre calidad y coste, y reenfocar a los equipos.

Agendas alineadas: comprensión de las dependencias

Harvard Business Review (HBR) describe las codependencias de manera sucinta: “los diseñadores de productos aprendieron hace años que ahorrarían tiempo y dinero si consultaban con sus colegas en la fabricación en lugar de simplemente lanzar nuevos diseños por la pared. Las dos funciones se dieron cuenta de que no bastaba con coexistir, no cuando podían trabajar juntas para crear valor para la empresa y los clientes. Uno pensaría que los equipos de marketing y ventas, cuyo trabajo también está profundamente interconectado, habrían descubierto algo similar. "

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Comencé mi carrera como analista de mercado, pasé 15 años liderando organizaciones de marketing, con algunos años en el medio, y últimamente nuevamente, trabajando con un sombrero de producto. Durante las conversaciones con compañeros en las redes de marketing y tecnología sobre las mejores prácticas y los errores repetidos, todos estamos de acuerdo con HBR en que la función de marketing toma diferentes formas en diferentes empresas, en diferentes etapas del ciclo de vida del producto, todo lo cual puede afectar profundamente la relación entre el marketing, ventas y producto.

Si bien comprende que la función de marketing debe reflejar y promover constantemente las necesidades comerciales, y no puede ser estática, la idea es crear entornos para una comunicación disciplinada y definir asignaciones conjuntas entre los departamentos de cabina (ventas y producto), cuando una estrategia centrada en el cliente no está en su lugar.

Hacia arriba y hacia adelante: próximos pasos

Por eso, escuchamos que “una excelente experiencia de cliente de extremo a extremo se está convirtiendo en una expectativa de los clientes de hoy, y la única forma de proporcionar esto es a través de una estrecha alineación entre los equipos de marketing y productos” y Ventas. Sin embargo, la realidad es que las personas se ocupan de sus listas diarias de tareas pendientes, respondiendo a las agendas específicas del departamento de sus gerentes.

La investigación de Chung-Jen Chen publicada en IEEE Transactions on Engineering Management demostró que los productos desarrollados por equipos multifuncionales funcionan mejor en el mercado que otros. Una investigación adicional de Abbie Griffin y John R. Hauser publicada en The Journal of Product Innovation Management mostró que el factor crítico en el éxito o el fracaso final de un producto era la participación del equipo de marketing en la investigación y el desarrollo durante el proceso de desarrollo del nuevo producto.

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Esta es la época del año para que las organizaciones se alineen con los resultados mutuos y mejoren su modus operandi. Una oportunidad para discutir y formalizar los procesos de trabajo, enfocar a los líderes en mejorar la colaboración diaria y comunicar el panorama general. En mi experiencia, he tenido el privilegio de trabajar para organizaciones que promueven dicha cultura. De hecho, las estrategias alineadas conducen a un mayor retorno de la inversión y colaboración, la retroalimentación continua entre los equipos aumenta la comprensión del mercado y del cliente; Ambos son clave para relaciones saludables entre producto, marketing y ventas.

Envolviendolo

Tener un negocio centrado en el cliente es la nueva normalidad y poner al cliente en el centro de las actividades del negocio trae el enfoque colaborativo implícito en el enfoque al cliente.

Para que una empresa tenga éxito y siga creciendo, hoy más que nunca, se basará en equipos multifuncionales, la alineación de las personas y su comprensión de su contribución a los objetivos y la estrategia de la empresa.

Los entrenadores de fútbol lo hicieron bien hace años. La salsa secreta para una estrategia y un equipo ganadores: confianza, programa, práctica, comunicación y diversión. Entonces, asegurémonos de definir nuestros objetivos y planes compartidos, antes de traer a Messi y Ronaldo al juego.