En lugar de poner personas en equipos, deje que los empleados formen sus propios equipos. El resultado puede sorprenderte.

Darle autonomía a su equipo podría generar mucha más innovación.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Crédito de la imagen: Viktor Koen

¿Cómo fomenta un entorno que despierte la innovación ? Esa es la pregunta del millón, y durante mucho tiempo, la estrategia más común ha sido que los líderes capaces contraten mentes agudas y luego las reúnan en equipos efectivos. Pero resulta que algunas de las mayores innovaciones que ocurren hoy en día comienzan de manera bastante diferente: los líderes contratan mentes agudas, pero no las reúnen en equipos.

Entonces, ¿quién lo hace? Los propios miembros del equipo.

Los equipos organizados de esta manera reciben muchos nombres diferentes: "empoderados", "autodirigidos" o "autónomos". Se llamen como se llamen, las encuestas han encontrado que el 79 % de las empresas Fortune 1000 y el 81 % de las organizaciones de fabricación actualmente implementan alguna versión de este principio. La implementación puede parecer diferente, pero la idea general es la misma: estas empresas alientan a sus empleados a unirse por su cuenta y organizarse para explorar nuevas ideas, productos y servicios y, como resultado, impulsar una mayor innovación, aumentar la productividad y mejorar la satisfacción de los empleados.

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Algunas empresas dan total libertad a los empleados para definir sus puestos de trabajo; otros lo convierten en una parte libre de un rol más fijo. Tesla, 3M, Google y Zappos, por ejemplo, permiten que los empleados se concentren de manera proactiva en sus propias ideas.

Para ver cómo funciona, considere una empresa rural de Pensilvania llamada New Pig . Los productos de contención de derrames y seguridad en el lugar de trabajo de la empresa se utilizan en más de 300.000 instalaciones en todo el mundo, pero su éxito no comienza con sus productos. Comienza con la misión que atrae a sus empleados.

New Pig busca trabajadores que compartan su razón de existir, no solo para contener fugas y derrames, sino para pensar más ampliamente sobre cómo mantener el medio ambiente a salvo del gas, el petróleo y otros contaminantes. Estas personas llegan llenas de energía e ideas, y desean generar un impacto personal. New Pig aprovecha esa energía: da a los empleados la libertad de desarrollar nuevas ideas y luego reclutar a colegas para que se unan a ellos en equipos que cuentan con el apoyo (pero, lo que es más importante, no están controlados) por la empresa.

Las ideas pueden originarse a partir de comentarios de los clientes, desarrollos tecnológicos, proveedores o cambios en el mercado, y estas ideas no tienen que estar completamente formadas. Según Dan Silver, director de productos de la empresa, las nuevas ideas primero se prueban con algunas preguntas importantes: ¿La idea resuelve potencialmente un problema real? ¿Cuál es el tamaño de la oportunidad? ¿La idea es capaz de generar nuevos clientes? ¿Y es compatible con la misión principal de la empresa?

Una vez que se desarrolla conceptualmente una idea, es hora de formar un equipo. Alguien del departamento de desarrollo de producto propone una idea. La idea se pone en un sistema de gestión de productos y luego es revisada por la gerencia. Una vez aprobado, se forma un equipo con las habilidades más adecuadas y la mayor disponibilidad. El equipo se reúne para establecer objetivos y un cronograma. Luego, la gerencia brinda un apoyo organizacional de base amplia, pero permite que el equipo trabaje sin restricciones. Después de que se gasta una cantidad prescrita de tiempo y dinero y el equipo y otros realizan evaluaciones, se toma la decisión de continuar con el trabajo o abandonar la idea.

New Pig cree que es importante "fracasar rápido" para preservar los recursos para otras ideas y aprender de la experiencia. Esto no significa que el equipo se apresure a tomar una decisión positiva o negativa, sino que todos están atentos a no prolongar el proyecto si se ve inestable.

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Muchas ideas no avanzan más allá de la etapa de concepto inicial. Otros que se muestran prometedores se convierten en productos mínimamente viables y se prueban para capturar los comentarios de los clientes (y luego se avanzan o se eliminan). Independientemente, nada se considera un fracaso. Cada proyecto contiene lecciones que se difunden a otros para que puedan evitar problemas similares.

Por supuesto, algunas ideas se vuelven exitosas. Ese es el punto. Y así es como New Pig creó su desviador de goteras de techo estilo paraguas PIG.

Hace algún tiempo, un asociado de desarrollo de productos de New Pig visitó a un cliente con un techo con goteras. El cliente colocó un bote de basura debajo para recoger el agua. Sin embargo, además de ser antiestético, la fuga y el bote de basura estaban en medio de una pasarela. El asociado tuvo la idea de recoger el agua en la fuente de la fuga cerca del techo y redirigirla con una manguera a un recipiente colocado en un área más segura y apartada. Esta idea fue llevada de vuelta a la sede de New Pig. Se formó un equipo. Se hicieron pruebas. Y, finalmente, se lanzó un producto.

¿Cómo puede lograr esto en su propia organización? No es tan simple como decirle a la gente que cree sus propios equipos. Comienza por repensar el papel de la dirección.

Esto comienza en la parte superior. Los líderes deben tener clara la misión de una empresa, estar motivados para atraer a otros con una mentalidad similar y creer profundamente que las mejores ideas, así como las mejores mejoras a las viejas ideas, provendrán de los empleados. Los líderes emocionalmente seguros no usan su posición para influir en las acciones de los demás; más bien, renuncian a la autoridad para beneficiar a la empresa en su conjunto.

Una empresa que adopta equipos autogestionados también tiene menos gerentes. Las responsabilidades gerenciales aún existen, por supuesto: son necesarias para administrar presupuestos y asegurarse de que los equipos cumplan con los plazos y estén trabajando en las tareas adecuadas. Pero estos gerentes deben pensar en sí mismos como asesores o entrenadores. Hay poca "gestión" directa en el sentido tradicional.

A continuación, se deben reimaginar los plazos y los objetivos. Para empoderar a un equipo autoorganizado, debe permitir que el grupo piense de manera diferente. No se puede centrar en los planes actuales de la empresa; en cambio, debe dejarse en paz para pensar creativamente. Debería pasar menos tiempo informando sobre su trabajo y más tiempo realmente haciendo su trabajo. En resumen, los equipos deben actuar como nuevas empresas.

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Finalmente, reconsidere a los empleados que contrata. No quieres gente que esté pensando en títulos. Idealmente, ni siquiera están (principalmente) motivados por el dinero. Estos miembros del equipo están entusiasmados con su misión y tienen un fuerte deseo de ser parte de un entorno de trabajo "ágil". Como resultado, crearán orden a partir del caos: prosperarán en entornos ligeros y fluidos; serán flexibles en sus interacciones con la organización en general; y pensarán de manera empresarial, con un sentido de propósito que le permita obtener lo mejor de ellos.

Los empleados son capaces de hacer mucho más que adherirse a una descripción de trabajo limitada. Al brindarles oportunidades para que demuestren su gama de talentos y habilidades, descubrirá todo su potencial, aumentará el capital social, mejorará la confianza mutua y se dará cuenta de su verdadero poder para innovar, manteniendo a su empresa un paso por delante de la competencia.