Por qué el éxito puede conducir a la ceguera por la innovación El problema no es su equipo ni sus procesos.

Considere este escenario: un semirremolque chocó contra un puente de poca altura. Está encajado y bloquea el tráfico. Llamas a una empresa de grúas y no pueden sacarlo; primero tiene que estar desacoplado. Entonces, piensa en una variedad de soluciones. Tal vez llame a un equipo de trabajadores metalúrgicos para que apaguen el vehículo. Sin embargo, no querrás dañar más el puente, y llevar al equipo allí con el equipo necesario llevará algunas horas. Ahora una multitud comienza a reunirse alrededor de la escena. Los transeúntes preguntan sobre la situación y usted les explica que solo tomará algo de tiempo deshacerse de ella. Luego, un niño de 12 años habla y dice: "¿Por qué no dejas salir el aire de los neumáticos?". Una solución brillante, elegante y gratuita. ¿Por qué no lo pensaste?

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Las nuevas ideas e innovaciones suelen ser tan obvias que en realidad son difíciles de identificar. No se pueden crear como widgets, sin embargo, muchas organizaciones creen que con suficiente presión, ímpetu e iniciativa, se puede producir innovación. Algunas empresas crean grupos de trabajo multifuncionales o concursos de ideas para que esto suceda. O contratan a un consultor externo para que los ayude a desarrollar la innovación mediante ejercicios de pensamiento crítico. Sin embargo, si estos esfuerzos realmente funcionaran, las organizaciones no seguirían buscando nuevos métodos para abordar el problema.

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Las empresas bien arraigadas parecen tener todas las claves del éxito: tienen los medios para atraer a los mejores talentos y los recursos para respaldar el lanzamiento de nuevas innovaciones. Pero incluso las empresas exitosas no aprovechan estas capacidades. Incluso muestran síntomas de ceguera a la innovación: no responden a los comentarios de los clientes y continúan haciendo lo que siempre han hecho, a pesar de que es posible que el mercado ya no valore lo que ofrecen.

La ceguera a la innovación es causada por aferrarse a supuestos obsoletos y un exceso de confianza interno en que la organización tiene todas las respuestas. Las oportunidades para innovar se pasan por alto, se descartan o permanecen sin explorar. Sin embargo, el problema no es la falta de proceso, es la mentalidad y los comportamientos organizacionales. Fomentar la innovación organizacional requiere dos cosas: exposición y exploración de lo nuevo.

La exposición significa sacar a los empleados del edificio. Exponerlos a nuevos entornos, perspectivas, procesos y situaciones. Trabajar dentro de la burbuja de su organización, donde la retroalimentación y las ideas son reforzadas por la cámara de resonancia proverbial, no obtendrá nada nuevo. Los empleados deben estar expuestos intencionalmente a los clientes en su propio entorno de trabajo. Los empleados necesitan ver de primera mano cómo operan otras organizaciones, incluso fuera de su industria. Los empleados deben retirarse periódicamente del día a día, interrumpiendo el ritmo de la igualdad y sacudiendo sus pensamientos al dar un paso atrás desde una perspectiva miope.

¿Cómo pueden las empresas aumentar la exposición de los empleados?

Una excelente manera de hacer esto es desarrollar programas formales de aprendizaje activo. Action Learning está expuesto directamente a desafíos comerciales específicos y participa de forma práctica en el desarrollo de soluciones. Este enfoque involucra a los empleados que tradicionalmente estarían al margen y les permite estar expuestos a diferentes perspectivas y formas de pensar. Por ejemplo, Novartis, líder mundial en atención médica, formó Grupos de Aprendizaje en Acción con seis organizaciones no competitivas para trabajar en problemas compartidos que afectan a todas sus empresas. Corning utiliza el Aprendizaje Activo para la capacitación en diversidad, donde los empleados se colocan en diversos grupos equilibrados por género y raza para desarrollar nuevos enfoques para manejar problemas relacionados con prejuicios sexuales y raciales.

Explorar significa darles a los empleados tiempo para discutir, debatir, investigar y cuestionar nuevas formas de hacer las cosas. Desarrollar una nueva idea requiere tiempo para pensar, una oportunidad para reflexionar y preguntar "por qué" algo es como es. Por qué no se podía hacer de otra manera. Por qué no se ha abordado antes. Esta exploración permite a los empleados practicar el procesamiento de información de manera diferente. Cuando ha estado operando en piloto automático, se necesita un poco de esfuerzo para apagar ese reflejo y cambiar a un modo de pensamiento más activo. La exploración también necesita fomento y estímulo, ya que muchas veces la primera idea no siempre es la mejor idea.

¿Cómo pueden las empresas aumentar la exploración de los empleados?

Una forma sencilla de abordar esto es a través del entrenamiento de la mentalidad de crecimiento. Una mentalidad de crecimiento es la creencia de que el "cerebro y el talento" deben mejorarse mediante el aprendizaje continuo y el fomento de la resiliencia. Si bien se etiqueta como una mentalidad, una mentalidad de crecimiento es un comportamiento aprendido. Las organizaciones que han establecido una mentalidad de crecimiento informan que los empleados se sienten más empoderados, comprometidos y reciben más apoyo para la colaboración y la innovación. Un estudio realizado en siete empresas de Fortune 1000 encontró que aquellos con una mentalidad de crecimiento organizacional tenían un 49% de empleados que afirmaban que se fomentaba la innovación y un 65% que afirmaban que se apoyaba en la toma de riesgos. Esta mentalidad anima a los empleados a explorar nuevas ideas mediante el apoyo directo de ese comportamiento.

Sin exposición y exploración, su organización eventualmente sucumbirá a la ceguera de la innovación. La idea de que las innovaciones revolucionarias surgirán de las directivas formales equivale a creer que si dices que quieres algo, simplemente aparecerá. Generar innovación real requiere un esfuerzo intencional para aumentar la exposición y fomentar la exploración para los empleados. Al crear el entorno propicio para que florezcan las ideas, su organización descubrirá más fácilmente esas innovaciones esquivas que provocan un cambio revolucionario.

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