Cómo iniciar cualquier iniciativa estratégica con éxito Inicie su iniciativa estratégica con la intención de evitar errores comunes y ahorrar tiempo a largo plazo.
Por Katie Murphy •
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En mis 14 años liderando iniciativas estratégicas de todo tipo, veo a los líderes cometer el mismo error una y otra vez. Hay poca o ninguna intención durante el saque inicial. Por lo general, esto da como resultado hitos, metas y disfunciones del equipo que se pierden. ¿Ya has pateado la lata en alguna de las iniciativas estratégicas que tenías preparadas para este año? Lo más probable es que tenga, y no está solo.
Hay un ejercicio que he desarrollado durante los últimos cinco años que me ha permitido poner en marcha cualquier iniciativa estratégica con gran éxito. Lo admito, ha habido momentos en los que he estado tan ansioso por participar en una iniciativa que me he saltado mi propia mejor práctica. Y cada vez que lo hice, se produjo el caos. Ciertamente validación del marco, ¿verdad? Por eso, quería compartir este marco para que otros emprendedores puedan beneficiarse de los resultados que he experimentado.
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Primero, antes de pasar a los detalles del marco, hablemos del equipo: el grupo de personas a las que asignaría la ejecución de una iniciativa estratégica. Recomiendo encarecidamente limitar el grupo a cinco personas. No me refiero a todo el grupo involucrado en la iniciativa; podría ser tan grande como toda su empresa. Me refiero sólo a los que son responsables del éxito de la iniciativa.
¿Qué tipos de roles deben desempeñar estos miembros del equipo? El más importante es el líder del grupo, que debe ser un facilitador talentoso. Este puede ser un gerente de proyecto, pero solo puede haber un líder de grupo. Su equipo también debe incluir a alguien responsable de alcanzar los hitos a tiempo con sus entregables asociados, generalmente un gerente de proyecto. Otros roles pueden incluir expertos en la materia o líderes de ciertas áreas funcionales, alguien a cargo de la comunicación y todos los hacedores.
Ahora que ha identificado a su equipo, profundicemos en el marco del ejercicio. El propósito completo de los ejercicios es evaluar adecuadamente la iniciativa, obtener alineación, generar aceptación en todo el equipo y proporcionar herramientas para resolver conflictos. Dedicar este tiempo al front-end ahorrará tiempo y dolor de cabeza a largo plazo.
Recomiendo presupuestar al menos una hora y estar preparado para algunas conversaciones y desacuerdos difíciles. El punto es sacar estos desacuerdos a la luz y tratarlos antes de que comience la ejecución.
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Asegúrese de establecer el propósito y la intención de la sesión explicando los beneficios que he descrito. Al programar la sesión, el líder del grupo debe compartir que guiará al equipo a través de una discusión y documentación de los siguientes temas:
La misión de la iniciativa estratégica
Roles y responsabilidades
El trabajo a realizar
Partes interesadas clave
suposiciones
dependencias
Resultados deseados
Cómo medir el éxito
Un contrato de equipo que describe cómo trabajar juntos
Se debe crear y compartir un documento de trabajo conjunto con acceso de edición para todo el equipo. Debe actuar como un contrato entre el equipo y cada miembro debe sentir que tiene voz para completarlo.
Antes de que se pueda discutir cualquier otro tema, especialmente las soluciones, el equipo debe alinearse con la misión de la iniciativa estratégica. ¿Qué estás tratando de lograr y por qué? Sin duda, debe alinearse con los objetivos comerciales de la empresa, la misión de su empresa y alinearse con sus valores.
Definir roles y responsabilidades puede ser la parte más difícil. Pruebe el primer borrador antes de discutir cualquier otra cosa relacionada con la iniciativa y luego vuelva a ellos para ver si han cambiado al final del ejercicio. Creo que normalmente lo hacen, pero primero debe redactarlos para determinar qué suposiciones han hecho los miembros de su equipo con respecto a sus roles. En mi experiencia, muchas personas se confunden mucho con su rol en la empresa y el rol relacionado con la iniciativa, así que prepárate para explicar la diferencia.
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Ahora que se ha alineado con la misión y ha redactado los roles y las responsabilidades, puede comenzar a enumerar el trabajo a realizar. Este es un nivel alto y debe convertirse en un plan de proyecto después de completar el ejercicio con éxito. Es posible que uno de esos pasos incluya la definición de los requisitos comerciales.
A continuación, querrá enumerar todas las partes interesadas relacionadas con la iniciativa. ¿Quién es el máximo responsable de la toma de decisiones? ¿Quién debe ser incluido en las comunicaciones? ¿Quiénes deberían tener voz en las soluciones propuestas?
Definir los supuestos puede ser la parte más difícil. Intente que cada persona describa la realidad que debe existir para que esta iniciativa tenga éxito. Sin duda, debe ser una prioridad, tener un presupuesto y ser posible con las limitaciones dadas. Determine qué supuestos podrían necesitar ser validados con sus partes interesadas para que la iniciativa tenga éxito.
Las dependencias suelen ser fáciles, pero verifique que las haya enumerado todas, incluso las más obvias. ¿Qué necesita el equipo para llevar a cabo todo el trabajo a realizar? ¿Qué trabajo bloqueará la finalización de otro trabajo?
Es de vital importancia alinearse en cómo se ve el éxito en relación con su iniciativa. Una forma sencilla es describir los resultados deseados después de la ejecución. Querrá asegurarse de comprender cómo se pueden medir esos resultados y si hay una línea de base de información contra la cual medir el éxito. Si no, agréguelo al trabajo a realizar.
Aquí es cuando querrá volver y revisar esos roles. Apriételos un poco con la claridad recién lograda. Tal vez incluso descubrió que tiene el grupo equivocado por completo y acaba de salvar la iniciativa del fracaso total.
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Por último, haga que el equipo firme un contrato sobre cómo trabajarán juntos durante el período planificado. Pídales que acepten lo siguiente:
Sus funciones y responsabilidades son claras.
Cómo eligen comunicarse, cuándo y dónde.
Qué decisiones prevén tener que tomar y el proceso de toma de decisiones.
Cómo se resuelve el conflicto y el proceso de escalada.
Cómo compartir comentarios entre sí.
El ritmo de la reunión para la iniciativa, o la cadencia para hacer el trabajo y los registros.
Debes dejar tiempo para esta última parte, ¡es la más importante! Si lo omite, está haciendo suposiciones peligrosas y se ha perdido todo el propósito del ejercicio.
Ahí lo tiene: mi marco para poner en marcha una iniciativa estratégica con éxito. Espero que les traiga tanto valor como lo ha hecho en mi carrera.
