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Dirige a tus gerentes

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Dirige a tus gerentes Dirige a tus gerentes Establece las directrices Capacitaci?n en el trabajo Contactos

Dirige a tus gerentes

La falta de comunicaci?n al contratar gerentes en unacompañ?a en expansi?n pronto puede causar problemas.Aqu? c?mo sentar las bases para lograr una relaci?nduradera

Por Chris Penttila

Dicen que la tercera es la vencida. Sin duda lo fue para Nicole Geller, de 38años, fundadora y directora ejecutiva de GCS, Inc., una agencia encrecimiento con cinco años de operaci?n y servicios profesionalesde consultor?a para contratos gubernamentales ubicada en Estados Unidos.Despu?s de tres intentos, Geller encontr? al gerente de ventasindicado.

El primero ten?a un curr?culum muy bueno, pero tambi?n erademasiado indeciso. El segundo contaba con una mentalidad muy empresarial. Y nofue sino hasta la tercera oportunidad que Geller acert?. Ese gerente deventas que contrat? ahora es el director de la compañ?a yGeller no podr?a estar m?s contenta. Sin embargo, el pasado lasigue molestando: &flashquotSiento que fracas? con dos personas, peroaprend? mucho sobre la clase de ejecutivo que en verdad necesitaba&flashquot.

La mayor?a de los empresarios puede identificarse con el relato deGeller. Encontrar al gerente adecuado suele ser un ejercicio de ensayo y error.Se estima que 40 por ciento de los candidatos a un puesto contratados medianteagencias de colocaci?n se van en un lapso de 18 meses. ¿Porqu? sucede esto? En muchos casos, tiene que ver con lo que no seanaliz? antes de que un nuevo ejecutivo o gerente empezara su labor. Dehecho, las semillas del fracaso suelen sembrarse en los primeros ciend?as de una nueva relaci?n empresario-gerente, explica LarryStybel, cofundador de Stybel Peabody & Associates Inc., firma deconsultor?a con sede en Boston, que dirige un programa denominado LosPrimeros Cien D?as para preparar a empresarios y gerentes durantelos tres primeros meses de su alianza laboral.

Aunque los empresarios son buenos para fijar metas y contratar conocimiento, amenudo olvidan mencionar los aspectos de la compañ?a que debenpermanecer inalterables antes de que los nuevos gerentes empiecen a poner enpr?ctica nuevas ideas. &flashquotEs un paquete incompleto&flashquot, añade Stybel.&flashquotEl empresario no saca a relucir los asuntos socialmente prohibidos o`intocables' de la compañ?a.&flashquot

Cuando un nuevo gerente cruza el l?mite e interfiere con unprocedimiento o proyecto que los empresarios desean dejar solo, larelaci?n puede deteriorarse pronto. &flashquotHe visto casos en que al concluirlos tres meses, ambas personas ya no se hablan.&flashquot

Establece las directrices

Prepara a tu posible gerente, ya sea hombre o mujer, analizando el papel que vaa desempeñar tan pronto como sea posible. Durante la entrevista, nohables ?nicamente de las metas que te gustar?a alcanzar, prosigueStybel. Considera los aspectos de la empresa que est? estrictamenteprohibido cambiar. Si esta persona dirigir? a tu cuñado, porejemplo, necesitas decirle al posible gerente c?mo manejar lasituaci?n al principio en vez de dejarla hasta que lo contratate. Siverdaderamente te agrada la forma en que tus representantes de servicio aclientes saludan a los clientes por tel?fono, ser? mejor que selo digas antes de que el nuevo gerente de servicio a clientes cambie esapr?ctica. Comentar estos detalles al principio ayudar? a crear unentendimiento mutuo y evitar? que el ejecutivo cometa errorest?cticos importantes.

Como muchos otros emprendedores, Geller supon?a que sus nuevos gerentesentender?an de manera intuitiva su visi?n de c?modeber?a dirigirse la compañ?a. As? que cuando susegundo gerente lleg? a la empresa y de pronto quiso adoptar un enfoquede no intervenci?n en el servicio a clientes, Geller se rehus?.Esta ejecutiva hab?a dado en una de las cuestiones fundamentales paraGeller, ofrecer a cada cliente un servicio personalizado. &flashquotDe hecho,alter? [sus ideas]; a la larga, esto provoc? que no sedesempeñara bien y probablemente la hizo sentir que no le hab?aconferido tanta autoridad&flashquot, añade. A partir de ese momento, larelaci?n estuvo condenada al fracaso y termin? en unaño.

Despu?s de aprender algunas lecciones, Geller brinda este consejo aotros empresarios: hablen sobre los valores de su negocio, durante lasentrevistas hagan muchas preguntas dif?ciles y escuchen conatenci?n. &flashquotAh? es donde van a conocer sus aptitudes y si pueden ono siquiera conversar con ustedes de manera profesional y c?moda&flashquot,prosigue. &flashquotCon?celos como personas&flashquot. Cuando contrat? a su tercergerente de ventas, hizo las preguntas dif?ciles y era m?sconsciente de los asuntos `intocables' de su firma. &flashquotEn realidad [con losprimeros dos gerentes], no abord? los temas dif?ciles.Ojal? lo hubiera hecho porque habr?a tenido las respuestasah? mismo&flashquot, concluye. En la actualidad, las ventas anuales de GCSascienden al considerable monto de $4 millones de d?lares y la empresatiene 50 empleados.

Capacitaci?n en el trabajo

Tu trabajo no se debe interrumpir una vez que el gerente ocupa el puesto. Heaqu? algunos consejos finales para crear una relaci?nempresario-gerente que dure y florezca a pesar de que surja cualquier problema.

Empieza por los detalles. Haz una pequeña lista de proyectos eideas que ambos evitar?n durante los primeros meses. Stybel sugiereaprovechar los primeros cien d?as para resolver primero los conflictosm?s f?ciles, en lugar de las decisiones que muy probablementeminen la relaci?n empresario-gerente. &flashquotHaz las cosas que sea posiblerealizar para obtener buenos resultados inmediatos&flashquot, señala. &flashquotLograalgunas victorias&flashquot.

Mant?n el contacto. Por ?ltimo, hablen a diario, sobretodo durante los primeros cien d?as. En conclusi?n,despu?s de unos meses, preg?ntale qu? habr?adeseado saber sobre la compañ?a antes de empezar a trabajar parati. Esto podr?a ser revelador, sin contar con lo ?til que seapara contratar gerentes en el futuro.

Contactos

Laurence J. Stybel

Stybel Peabody & Associates

Suite 700

Sixty State Street

Boston, MA 02109

617.371.2990

lstybel@stybelpeabody.com

http://www.boardoptions.com

Nicole Geller

GCS Inc.

1401 Chain Bridge Rd., Suite 300

McLean, VA 22101

703.749.2223 x230

ngeller@gcsplacement.com

http://www.gcsinfo.com