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Contra Todo Pronóstico

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Contra Todo Pronóstico

La historia de una emprendedora mexicana que cocinó la receta deléxito.

Por Michelle Prather

Cuando los recursos son pocos y el apoyo de la familia disminuye, ingresar enun mercado dominado por una supermarca no es cualquier cosa.

Si va a tratar el tema de los inmigrantes mexicanos que viven en la pobreza,prepárese, porque María de Lourdes Sobrino le quitará elmicrófono de inmediato para darle toda una conferencia que lopondrá a pensar. Y es que hay que tener en cuenta que a esta incansablemujer de ascendencia mexicana, eso de ser víctima no le queda y nunca lequedó. Permitirse ser presa del desánimo sería comodespojarse de su fuerza de voluntad. Y durante sus 47 años, a Sobrinonunca le ha pasado por la mente un acto de semejante debilidad. Pasó deser el orgullo de sus familiares a dejarlos boquiabiertos. Cortórelaciones con su primer marido y su hija, adquirió una deuda de variosaños, y todo para ir en busca del sueño americano que,según ella, muchos dan por sentado.

Parece vida de telenovela, pero sólo son algunos &flashquotcortos&flashquot del ascenso deSobrino como presidenta y directora ejecutiva de LuLu's Dessert Factory,ubicada en California. A diferencia de las gelatinas preelaboradas que LuLu'sfabrica, el éxito actual de Sobrino no llegó en un paqueteperfecto, aunque sí requirió de buenos ingredientes.

Sobrino, una mujer cuya sonrisa no refleja el dolor que sintió cuandosus parientes vieron con menosprecio el camino que ella decidió seguir,recuerda que en México le dicen &flashquotla aventurera&flashquot. No sólo sequedó en Estados Unidos después de abrir en Los Ángelesuna sucursal de la agencia de viajes y convenciones que tenía en laciudad de México, sino peor aún: decidió ingresar en elmercado de las gelatinas cuando la agencia de viajes tomó el mismo rumboque el peso en 1982. &flashquotMe decían: ¿gelatinas? Era como si seavergonzaran de mí por haber dejado un respetable negocio en elcodiciado sector turismo.&flashquot

Pero no se dejen engañar. La primogénita de cinco hermanostomó rumbos propios mucho antes de edificar un negocio con ingresos deUS$9.2 millones, cuya piedra angular fueron los enormes moldes de temblorosasgelatinas que su madre hacía para deleite de los invitados a susreuniones sociales en México.

Si bien se estila que los hijos sigan casi a fuerza la carrera de sus padres,redactar declaraciones e investigar estudios de caso no le atraía aSobrino, hija de padre abogado y emparentada con otros tantos. Más bien,mientras se graduaba en contabilidad y administración de empresasabrió una florería en un hotel y otra después de casarse,a los 21 años de edad.

Desafortunadamente, vender flores en México no la iba a acercar a suverdadera meta. &flashquotDesde niña, mi sueño era vivir en EstadosUnidos&flashquot. Y su boleto de acceso parecía ser dejar atrás laflorería para fundar una agencia de viajes y convenciones con clientescorporativos en San Francisco, Miami y Las Vegas.

El Sueño Americano

Para 1981, María de Lourdes Sobrino, su esposo y su pequeña sehabían mudado a Los Ángeles para abrir la segunda oficina deMexico & Westside Connection Corp. (denominación que aún esla razón social de LuLu's Desserts y de Fancy Fruit Corp., fabricante debarritas de fruta natural que fundó con otros socios en 1990). Sinembargo, 1982 fue el año de fundación y cierre de la agencia deviajes, después de que la devaluación del peso dejódevastado a México.

Debido quizás en parte al deterioro de su relación y a lodifícil que era criar a su hija de siete años durante lo peor dela recesión en su país, el matrimonio de Sobrino se fue a pique.&flashquotÉl no quería vivir en el sur de California, y yo queríaquedarme. Pensaba que era una buena oportunidad y, además, teníamiedo de regresar a México porque creía que las cosas iban acambiar mucho.&flashquot

Su ex esposo y su hija regresaron a México, pero Sobrino se quedóy empezó a trazar su estrategia de supervivencia. Vendiópropiedades en México y vivió un tiempo de lo que sacó.Pero el dinero no duraría para siempre, y a pesar de que su familia lesuplicaba que volviera, Sobrino buscaba independencia. &flashquotNecesitaba decidirqué iba a hacer&flashquot, recuerda.

La respuesta vino en forma de Jell-O. Como consumidora, en varias ocasionesSobrino había tratado de comprar gelatina en vaso porque enMéxico acostumbraba comerla todo el día. Pero en 1982 noexistía la gelatina lista para comer, y cuando Jell-O por finsacó este tipo de producto en 1993, era una versión prepreparadacon el mismo polvo empacado. Tras combinar varios ingredientes para crear elpostre más sabroso que jamás hubieran probado sus vecinosconsumidores de Jell-O, Sobrino sintió las mariposas queacompañan a la emoción de detectar un negocio en puerta. Nadiemás elaboraba esas gelatinas, así que decidió llenar elnicho.

Después de que sus amigos la convencieron de que no era demasiadoegoísta utilizar el diminutivo de su nombre, Lulú, para bautizarsu compañía, Sobrino rentó un local de 65 metros cuadradospara vender al menudeo en 1982. Ella y su primer comercializador de productosalimenticios, Bill Schwartz, de Concept Food Brokers, ahora se ríen delo que era aquel primer local. &flashquotSiempre me recuerda que ni siquieratenía una silla en mi oficina,&flashquot dice Sobrino, riendo. &flashquotMi silla era unhuacal&flashquot.

La falta de interés en sus postres afectó al negociorápidamente, y después de tres meses Sobrino se dio cuenta de quenadie sabía de qué se trataba: gelatina lista para comerse.Así que agregó al menú tortas, productos horneados ycafé, pero con pocos resultados. &flashquotMe cansé de trabajar diez horasal día y no vender casi nada.&flashquot

Punto De Viraje

Sobrino, cuyo inglés distaba de ser fluido y no conocía bien elcondado de Los Ángeles, no sabía dónde o con quiénpromover su nueva --y esperada-- más próspera idea: gelatina detres capas en vasitos individuales. Pero después de localizar a lascomunidades latinas aledañas, descubrió varias panaderíasy tiendas independientes. Diariamente preparaba 300 vasitos para introducir elproducto con los dueños, pero sus nada prometedoras respuestas eran&flashquot¿Qué es esto?&flashquot o &flashquotSólo conocemos Jell-O&flashquot. Pero luegoencontró la salvación: una tienda pequeña lepermitió dejar su producto a consignación. &flashquotCuando terminémi ruta de entregas, esa misma tarde, encontré un mensaje quedecía: `Por favor regrese, señora. Sus gelatinas sevendieron'.&flashquot

Parecía un sueño. En 1983, después del éxitologrado en las tiendas locales, un ejecutivo de Boys Markets (quetambién compró sus gelatinas) envió al comercializador deproductos alimenticios Schwartz a visitar a Sobrino. Si bien Schwartzdistribuyó las gelatinas en algunas tiendas de abarrotes, mantener elnivel de producción sin las instalaciones adecuadas era imposible. Y sinconservadores, el producto empezaba a deteriorarse después de unasemana. Pero con una pequeña investigación en México y lamudanza, en 1985, a un espacio más grande, el problema seresolvió. Sobrino aumentó el número de empleados ycomercializadores, y en 1998 incluso recibió autorización para unpréstamo de US$800,000 de la Small Business Administration (SBA).

Sin embargo, las buenas vibraciones se esfumaron cuando el propietario deledificio decidió vender las instalaciones a alguien que no era Sobrino.Se negaba a responder a su oferta, aunque, por fortuna, con laintervención de Schwartz el propietario disipó su desconfianza,verificó que ella disponía de fondos y terminó porvenderle el predio.

Pero la compra de las instalaciones lanzó a Sobrino en una picadafinanciera. Debido a que no podía detener la producción en suplanta en Gardena --a menos que quisiera arriesgarse a perder las cuentas quetanto trabajo le había costado obtener--, tuvo que pagar ambas hipotecasen nueve meses. Una vez realizada la compra en 1990, Sobrino invirtió enFancy Fruit para utilizar el espacio excedente. Como no se esperaba que estafábrica de barritas de fruta generara utilidades antes de un año--y Sobrino acababa de adquirir equipo nuevo y de incrementar su personal--,podría decirse que abarcaba mucho y apretaba poco.

Le llevó cinco años pagar sus deudas. Como había firmadovarios contratos de arrendamiento y crédito, sus finanzas estaban porlos suelos. Y no es exageración: perdió una de sus plantas en1992, ya que no pudo venderla. Tuvo que vender su casa, mandar sus muebles aMéxico y mudarse a un departamento de una recámara conMónica, su hija menor, producto de su segundo matrimonio. Sobrino sepercató de que había tocado fondo cuando ni siquiera pudo comprarun boleto de avión para ir a ver a su padre a México antes de quefalleciera, ese mismo año.

Pero de alguna manera su perseverancia y su fe, junto con el karma positivoalcanzado después de tantos años de batallar, sacaron a Sobrinode lo que parecía ser un mal chiste. Su banco, e incluso la SBA, laapoyaron. Durante varios meses no pudo pagar la hipoteca de su nueva planta.Sobrino fue sincera con sus acreedores al mostrarles sus operaciones deexportación y el número de empleados, y decirles que o pagaba lanómina o les pagaba a ellos. El banco y varios proveedores le tuvieronconfianza cuando les dijo que pronto habríaventas . . . y su intuición resultó sercorrecta.

Hora De Cuajar

Hoy en día, en cualquier cadena de abarrotes como Food 4 Less, Vons yotras de la costa Oeste de Estados Unidos es fácil encontrar cualquierade los 45 productos (incluso flan y copas de helado) de LuLu's.

Con ventas calculadas para el 2002 en US$30 millones, Sobrino por fin puededarse un respiro, dedicar mucho tiempo a ver la televisión, ayudar aMónica con su tarea e, incluso, hacer algunas tareas hogareñas--después de medianoche, por supuesto--. Pronto trasladará LuLu'sa una planta de siete mil metros cuadrados en California.

Después de conocer a otras empresarias admirables y dar pláticasen escuelas y organizaciones empresariales, Sobrino sabe que ladedicación es lo que hace diferente a las ganadoras de las perdedoras.&flashquotSoy más fuerte que un roble, ¿qué más puedo decir?--dice socarronamente--. Ahora disfruto tanto de mi negocio, mis clientes y miscien empleados porque luché duro por ellos&flashquot. Y si bien la honestidad ylos negocios parecen ser mutuamente excluyentes, Sobrino afirma que siempredice la verdad. Probablemente esa fue la clave de su éxito.

¡Hagan Sus Apuestas!

L os pros: Desde que le salió su primer diente, los sueños degrandeza de María de Lourdes Sobrino estaban pintados de rojo, blanco yazul. En vez de incorporarse a la larga lista de abogados en su familia, estamexicana llevó sus ímpetus empresariales hacia el norte y puso unnegocio de gelatinas en Estados Unidos.

Los contras: Arrancar un negocio de gelatinas listas para comer diezaños antes de que Jell-O hiciera lo mismo. No sólo sus familiaresy los consumidores desconocían lo que Sobrino trataba de hacer, sino queuna cadena de deudas casi la incluye en las estadísticas de quiebras.

El resultado: LuLu's Dessert Factory, favorita entre los fabricantes deplatillos preparados de venta en tiendas de abarrotes, tuvo ingresos por US$9.2millones el año pasado y espera US$30 millones para el 2002.

Contacto

LuLu´s Dessert Factory, Fax (USA) (714) 372-3137. Email:mariasobrino@lulusdessert.com

http://www.lulusdessert.com