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Déjelo ir ¡Atrévase! Corte el Cordón Umbilical Organice la Deserción Futuro Incierto Contactos

¡Atrévase!

Averigüe qué no produce dinero en su empresa y déjeloir.

Por Mark Henricks

Craig Miller tenía una floreciente empresa que prestaba servicioscontables temporales a las compañías de Atlanta, pero en enero de1997, el fundador y alto ejecutivo de MA&A Group Inc. vendió laparte de operaciones contables para concentrarse en la asesoría detecnología e información, algo que hacía desde elprincipio pero marginalmente.

¿Por qué desperdiciar una operación saludable? Por unarazón: recursos financieros inadecuados. &flashquotNos la pasábamosdiscutiendo adónde aplicar las utilidades&flashquot, recuerda Miller, ahora de 40años de edad. &flashquotNo había suficiente para los dos renglones de laempresa.&flashquot

La limitación del tiempo de administración era otro problema. &flashquotYome encargaba del renglón contable y mi esposa del de asesoría.Ninguno atendía la empresa en su totalidad.&flashquot El cambiante mercado deempleados de contabilidad también incidió en la decisión.Cuando Miller inició la empresa como una agencia de servicios temporalesen 1989, el mercado era de los empleadores. Con el tiempo, hubo un cambio en elclima empresarial y hoy la demanda es de empleados.

La decisión de Miller sería aplaudida por Peter Drucker, quien hapopularizado el concepto que denomina &flashquotdeserción organizada&flashquot. Elinfluyente teórico en administración afirma que lascompañías deben buscar productos, servicios, mercados, clientes,canales y procesos para salir a conquistar nuevos mercados. Ladeserción, señala Drucker, evita la obsolescencia y liberarecursos para nuevas oportunidades.

Todos los empresarios de Estados Unidos están al pendiente. Uno de losexpertos más notables en deserción es Enron Corp. una empresa deUS$34,000 millones con sede en Houston que puso de cabeza al mercado deartefactos eléctricos en 1993 al desertar de sus plantas deenergía y líneas de transmisión, según opina StevenCollier, socio de The Institute for Management Development and Change,consultora en instalaciones en Austin, Texas.

La deserción le dio resultado a Miller. Las ventas de MA&Aaumentaron 263 por ciento, en gran medida porque al eliminar el renglónde contabilidad pudo concentrarse más en sus actividades. Milleraconseja a los empresarios seguir su ejemplo preguntándose no quénegocio será bueno iniciar, sino si será conveniente dejar dehacer lo que se está haciendo.

Corte el Cordón Umbilical

La deserción organizada es la búsqueda regular ysistemática de los productos que debe dejar de vender, los mercados quedebe dejar de atender y los negocios que debe cerrar. Los candidatos idealespara ello, en opinión de Drucker, son las empresas a las que les quedanpocos años de vida o están en declive y se están comiendolos recursos que podrían destinarse a otras oportunidades.

Drucker aconseja fijarse sobre todo en desertar los canales dedistribución ya establecidos. Por ejemplo, comenta que es probable quela industria automotriz pronto tenga que desertar de su tradicional red dedistribuidores debido a la influencia de la venta al menudeo de autos enlínea y a la cambiante demografía de compradores de autos.

Pero la deserción organizada puede funcionar casi en cualquier rama,empresa o sección de una compañía. Enron no es laúnica empresa de artefactos eléctricos que está desertandoa actividades y servicios considerados alguna vez centrales en el ramo. Muchosestán contratando con terceros trabajos como la lectura de medidores,señala Collier. Están desertando de esas funciones y actividadesen las que ya no pueden competir, o donde hay alguien que las realiza mejor,explica.

Collier afirma que una parte común de su práctica enconsultoría es lo que él llama &flashquotla auditoría de PeterDrucker: analice todo lo que usted hace y pregúntese: si no lo estuvierahaciendo hoy, ¿empezaría de nuevo?&flashquot Eso abarca desde losreglamentos internos de la empresa hasta los formatos que se pide a losempleados que llenen. &flashquotEn nuestra empresa lo hacemos sistemáticamente, yde-sechamos todo aquello que, si estuviéramos tratando de captar algunaparticipación del mercado en este momento, eliminaríamos&flashquot, diceDrucker.

Otro defensor de la deserción es Peter Weddle, editor de Weddle'sInternet Recruiting Guide, una publicación en línea en OldGreenwich, Connecticut. Weddle aconseja a su público de reclutadoresejecutivos que se deshagan de las diversas prácticas que teníanantes de que la búsqueda de empleo electrónica se volviera tanpopular. Los reclutadores deben dejar de responder sólo a los candidatosmás calificados para un puesto; deben responder a todo mundo. Yademás deben llevar archivos y tener a la mano todos loscurrículums, y no sólo aquellos que se ajustan a las ofertasactuales, agrega.

La combinación del auge de reclutamiento en línea y eldifícil mercado laboral están forzando al cambio, señalaWeddle, y pronostica que dicho mercado durará al menos variosaños más. En consecuencia, añade, tenemos que hacer a unlado la idea de que el mercado laboral ya es obsoleto.

Organice la Deserción

Las dos grandes interrogantes en la deserción organizada son quédesertar y cómo hacerlo. Drucker sugiere responderlas convirtiendo ladeserción organizada en parte de la rutina empresarial. Cita a unacompañía cuyos ejecutivos se reúnen una vez al mes paraaveriguar cuáles son los rubros comerciales de los que hay quedeshacerse. La repetición afila el colmillo para rechazar oportunidadesy sirve como foro para innovar técnicas para deshacerse de los negocioscaducos.

Adicionalmente a los renglones que se hayan eliminado o cuyo crecimientoestá a punto de cesar, revise cuáles áreas ya no soncompetitivas por diversas razones. Una de las principales razones por las queha decaído la competitividad es que las aptitudes requeridas ya no soniguales. Éste es el caso de la industria de artefactoseléctricos, afirma Collier, donde los ejecutivos familiarizados con unmonopolio sumamente reglamentado ya no encajan con el campo de juegodesregulado que está conformando a la industria actual.

Drucker hace un advertencia: antes de desertar de algo, haga una prueba.Realizar un proyecto piloto le permite ensayar cómo podríacerrarse un negocio y, al mismo tiempo, saber si el nuevo giro que quiere ustedintentar o reafirmar se adaptará a los estándares.

Pero incluso con los proyectos piloto, la deserción organizada es unriesgo. Es difícil dejar de prestar un servicio sin que los clientes semolesten, dice Miller, quien descubrió esto cuando informó a suclientela que se retiraba de la contabilidad. Algunos recurrían a susservicios tanto de consultoría como de contabilidad y otros sóloa uno u otro. En vez de dejarlos colgados de la brocha, Miller losrecomendó con otros proveedores. No se trataba sólo de decir &flashquotlosiento, ya no nos dedicamos más a eso&flashquot, señala.

En el aspecto positivo, la deserción organizada difiere de muchas ideasadministrativas en que no necesita costear nada. De hecho, le da liquidez, quefue lo que sucedió cuando Miller vendió su división deservicios contables. Sin embargo, la deserción puede perjudicar susventas en el corto plazo hasta que la reorganización quede lista. Cuandohaga el cambio, previene Miller, sus utilidades van a disminuir.

Para desertar no se requiere de entrenamiento especial, ni tecnología oconsultar a un experto. Lo que sí se necesita es convicción,sobre todo cuando el viejo y conocido negocio nos hace guiños de repente.

Futuro Incierto

Lejos de ser una reliquia administrativa en nuestra época tumultuosa, ladeserción organizada puede llegar a ser quizá másimportante a medida que las empresas se esfuerzan por mantener el ritmo de loscambios siempre tan acelerados. La deserción se multiplicará,pronostica Collier. Empezará a desertar de algo no bien lo hayacomenzado a vender. Ése no es un pronóstico que Millerdesapruebe. &flashquotNo es fácil, pero hay que hacerlo&flashquot, comenta. &flashquotNo conozconinguna empresa que pueda seguir haciendo negocios tal como lo hacíahace cinco o diez años.&flashquot

Contactos

Institute for Management Development & Change, e-mail:collier@imdc.com , Internet: http://www.imdc.com

MA&A Group Inc., e-mail: cmiller@maagroup.com , Internet:http://www.maagroup.com

Peter Weddle, e-mail: peter@weddles.com , Internet:http://www.weddles.com