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Charles Schwab Emprendedor Precoz Un Negocio con Futuro.

Charles Schwab

El visionario de las casas de bolsa con descuentos

Por Bob Weinstein.

Tres cosas en esta vida tienen prioridad para Charles &flashquotChuck&flashquot Schwab: trabajoarduo, persistencia y visión . . . en ese orden. La búsqueda deestos ideales le ayudaron a formar Charles Schwab & Co. Inc., de SanFrancisco, la principal y más innovadora casa de bolsa del mundo condescuentos. La revista Fortune apodó a Schwab, de 59 años,&flashquotel rey de los descuentos&flashquot. La empresa, con 235 sucursales en todo el mundo ycasi diez mil empleados, tuvo ingresos por mil 420 millones de dólaresen 1995, 33 por ciento más que en 1994; nada mal para alguien que deniño tuvo problemas de aprendizaje.

La clave del extraordinario éxito de Schwab tiene sus orígenes enel valle de San Joaquín en California. Desde que entró a laescuela, a Schwab le costó trabajo aprender. No entendió larazón de sus problemas académicos hasta mediados de los setentas,cuando a su hijo Michael, entonces de diez años de edad, lediagnosticaron dislexia, una discapacidad del aprendizaje que dificultamuchísimo la lectura. Sólo entonces Schwab descubrió queél también era disléxico.

En vez de visualizar las cosas de manera secuencial como la mayoría denosotros, el mundo de Schwab era un enorme crucigrama tridimensional. Leresultaba fácil asimilar símbolos visuales, ilustraciones,dibujos o caricaturas, pero descifrar un texto sencillo resultaba una tareatitánica.

La discapacidad de Schwab resultó ser una bendición al permitirlever el mundo de otra forma. &flashquotHabía personas más brillantes queyo, por lo menos parecían serlo, porque sacaban mejores calificaciones&flashquot,explica. &flashquotPero yo tenía una visión panorámica, y ellossólo podían ver lo que estaba frente a sus narices.&flashquot

Al combinarse su necesidad de trabajar más arduamente con laética puritana de su padre, un abogado de Sacramento, California, elresultado fue un empresario con un empuje implacable. El padre de Schwabvivió tiempos muy difíciles y, por tal motivo, siempre lehacía ver la importancia de gastar en lo necesario y ahorrar para laépoca de vacas flacas.

Emprendedor Precoz

La presión para llevar dinero al hogar aguzó los instintosempresariales de Schwab. A los 11 años ya ganaba dinero vendiendo loshuevos de las gallinas de su padre y el excremento como fertilizante. Cuandollegaba el momento de &flashquotjubilar&flashquot a las gallinas, las vendía a buen preciocomo pollo frito. Durante su adolescencia vendió helado en verano,metió nueces en costales en otoño y crió gallinas eninvierno.

&flashquotAprendí mucho de niño&flashquot, recuerda Schwab. Instintivamentesabía que había muchas maneras de hacer dinero. Mi objetivosiempre era hacer y ahorrar dinero. El siguiente paso en mi vida fue aprender ainvertirlo.

Al ingresar en la Universidad de Stanford, Schwab se trazó la meta deconvertirse en analista bursátil. Concluyó su licenciatura eneconomía y una maestría en administración de empresas. &flashquotMivelocidad de lectura no era ni remotamente la de un estudiante promedio enStanford&flashquot, afirma. Pero gracias a su persistencia, Schwab se graduó conexcelentes calificaciones.

Después de obtener su licenciatura inició diversos negocios antesde encontrar su nicho de mercado. En 1961, él y dos amigos de Stanfordcrearon un boletín mensual llamado Investment Indicators, el cualtrataron de promocionar vendiendo suscripciones anuales por 84 dólares.Dos años más tarde finalmente idearon cómo vender bien elsubfinanciado boletín casi en quiebra. &flashquotNecesitaba el empuje de lamercadotecnia, así que creé un programa de correspondenciadirecta que impulsó la circulación&flashquot, recuerda Schwab.

Cuando el boletín registraba buenas ventas en 1963, Schwab inicióla sociedad de inversión Investment Indicators en San Francisco. Para1967, ya había crecido a 20 millones de dólares, peroposteriormente, en 1969, Schwab se topó con un obstáculo cuandoextendía sus operaciones. Por no tener registrado su negocio, el estadode Texas ordenó a Schwab dejar de vender acciones a las personas de lalocalidad. Aunque apeló la decisión, no logró que larevocaran. Para empeorar el asunto, las cosas se pusieron candentes cuando elmercado se desplomó y Schwab enfrentó la ruina financiera altener que reembolsar a cada inversionista de Texas. Al finalizar este episodio,la deuda ascendía a más de 100 mil dólares y tuvo quevolver a empezar de cero.

El comienzo de los años setentas significó más desastresfinancieros para Schwab. Intentó unos cuantos negocios de éxitoimprobable como un zoológico tipo safari que nunca abrió suspuertas, y Music Expo, espectáculo de tres días realizado en elCow Palace de San Francisco. Ambas empresas tronaron como ejotes. A pesar deesa racha de malas decisiones, que podría haber doblegado elespíritu empresarial del más optimista, Schwab reuniómás determinación que nunca. En vez de sentirse totalmentederrotado, consideró la tragedia como una experiencia invaluable.

Un Negocio con Futuro.

En 1971 Schwab ya estaba listo para probar un nuevo negocio, pero esta vez sudestino le tenía deparado el éxito y dejar huella como innovador.Pidió 100 mil dólares prestados a un tío e inicióFirst Commander Corp. , una casa de bolsa estándar. En 1973empezó a correr el rumor de que un cambio importante en las comisionesde las casas de bolsa trastornaría el mundo de las inversiones. Laestructura de las comisiones, creada hacía 181 años, seríaeliminada por la Comisión de Valores y Bolsas estadounidense en favor decomisiones variables. &flashquotEso significó que las casas de bolsapodrían bajar las tarifas que cobraban por una transacción&flashquot, diceSchwab. &flashquotSeñalaba el inicio de una nueva era, y yo pretendía serparte de ella.&flashquot

El 1 de mayo de 1975 fue el gran día, pues en esa fecha seeliminó legalmente la estructura de tarifas fijas. En cuanto seanunció que las casas de bolsa tenían luz verde para fijar suscomisiones, muchas pequeñas empresas crearon planes para funcionar comocasas de bolsa con descuentos. Previendo ese cambio, Schwab esperaba trasbambalinas, listo para hacer negocios como corredor con descuentos. &flashquotEn 1974 yateníamos una nueva denominación, Charles Schwab & Co., quecreaba una nueva identidad como casa de bolsa con descuentos.&flashquot

Schwab vislumbró que el cambio en la estructura tarifaria era másque una oportunidad de oro para hacer negocios: lo consideró unaoportunidad para poner en práctica la filosofía de ahorro einversión que formaba parte de su forma de ser, &flashquotpara crear instrumentosnovedosos y creativos de ahorro e inversión&flashquot. Su objetivo no era serotro corredor con descuentos más, que por una bicoca realizara lasoperaciones bursátiles de los pequeños inversionistas que noquerían negociar con los grandes. Desde el principio se dio a conocercomo un individuo innovador y, además, con ética. &flashquotTan prontoestablecí una identidad como correduría con descuentos, quisehacerme la fama de ser un corredor honesto que verdaderamente se preocupaba porsus clientes.&flashquot

Lo dicho no es sólo de dientes para afuera. Schwab descubrió quesu trabajo estaba hecho a su medida. Su prioridad fue desbancar la imagen deembaucador de los corredores con descuentos que ofrecían servicios decorreduría inferiores o de tercera; se había corrido el rumor deque esas casas de bolsa no podían ofrecer a los clientes las mejoressuscripciones o análisis de mercado, y que carecían de capitalsuficiente para hacer frente a los cambios súbitos del mercado.

&flashquotSe decía todo tipo de cosas negativas sobre nuestro negocio&flashquot, comentaSchwab, tales como: &flashquot¿Cómo pueden operar por ese precio? Segurosacrificando la calidad&flashquot.

Antes de que transcurrieran dos años como corredor bursátil condescuentos, Schwab separó su empresa de las enormes casas de bolsa deWall Street que dependían de vendedores por comisión al pagar unsueldo a sus corredores y proporcionarles gratificaciones basadas en lasatisfacción del cliente. Ese cambio fundamental modificó elparadigma tradicional de las casas de bolsa. Modificó la relaciónentre cliente y corredor. &flashquotAún hoy, si se llega al fondo de porqué nos distinguimos de las casas de bolsa por comisióntradicionales, sólo hay un factor que nos destaca. Al pagar salarios anuestros corredores, eliminamos el concepto de interés de larelación.&flashquot

Schwab acentuó el punto de que su empresa no vende nada. Por medio demercadotecnia innovadora, empezó a ofrecer una selección deprogramas de inversión de bajo costo e imaginativos, tales comosociedades de inversión sin comisiones, operaciones bursátilescomputarizadas y servicios bancarios especializados. Sin recurrir a lastácticas de alta tensión tan utilizadas por muchas de las casasde bolsa tradicionales más grandes, dio a los interesados laopción de detenerse en una de las sucursales y platicar con un corredorde Schwab.

Esa buena estrategia mercadológica incitó a Schwab a convertirseen el vocero de su empresa. Los clientes potenciales no veían aalgún actor haciéndose pasar por un corredor de Schwab, sino alpropio Chuck Schwab, vestido con un estilo conservador y presentándosede un modo tan aplomado y casi irresistible que claramente se le identificabacomo un profesional directo y ético, listo para satisfacer lasnecesidades de inversión de sus clientes.

Schwab concluyó su primer año contable con ventas por 30 mildólares mensuales. En 1976 esa cifra se duplicó a 60 mil ycontinuó en ascenso. &flashquotLos ingresos se incrementaban aproximadamente 40por ciento al año&flashquot, afirma, &flashquoty avanzábamos muy rápido.&flashquot

En 1979, Schwab impactó a sus competidores al gastar dos millones dedólares en un mainframe IBM System/360 y programas de software.&flashquotEn ese entonces era mucho dinero invertido en tecnología, perosabía que merecería la pena.&flashquot Y tenía razón. Dosaños más tarde, los columnistas de asuntos financierosproclamaron a Schwab como el innovador que ofrecía mejortecnología que cualquier empresa promedio de Wall Street.

A pesar de este comienzo de fábula, hubo problemas y tropiezos. Si bienel negocio crecía rápidamente, Schwab necesitaba grandescantidades de capital para concretar los planes de expansión. &flashquotMeencontraba en el punto que necesitaba un director de finanzas y uno de recursoshumanos para contratar personal talentoso. Pero no podía darme ese lujo.Sin mucho capital de reserva, resultaba difícil atraer personas de lascompañías grandes. No había razón para que dejaranun empleo seguro y se la jugaran en una compañía incipiente.&flashquot

En su afán por recaudar dinero rápidamente, Schwab sufrióun grave traspié en 1983 cuando vendió su empresa a BankAmericaCorp. por 55 millones de dólares en acciones del banco. En 1987, Schwabempezó a lamentar esa decisión al ver que el gigantesco bancoestaba hundido en pérdidas crediticias. &flashquotDespués de llegar tanlejos, no iba a perder todo por lo que había luchado&flashquot, señala condeterminación. Debía encontrar una salida. Y estaba dispuesto aarriesgar su dinero y reputación por lograrlo

.

Schwab readquirió su empresa por 175 millones de dólares enefectivo y 105 millones en bonos. Seis meses más tarde (sólo unmes antes de la debacle del mercado bursátil de octubre de 1987), suempresa empezó a cotizar en bolsa por 100 millones más de lo quehabía pagado a BankAmerica por recuperar su empresa.

Las inteligentes y creativas estrategias de Schwab pronto lo catapultaron a unaposición líder en su ramo. Casi no había duda de queestaba por encima de sus competidores. &flashquotHacia finales de los ochentas, nuestraposición tenía los cimientos que le permitirían funcionarhasta el próximo siglo&flashquot, afirma Schwab.

Una vez más posicionado en el carril de alta, Schwab se propusopermanecer y mejorar constantemente su tecnología.

En 1989 introdujo TeleBroker, un número 800 automatizado quemanejó más de 14 millones de llamadas de clientes y más de640 mil operaciones en el primer año de servicio, e invirtióotros 20 millones de dólares en mejorar el software. En laactualidad, 25 por ciento de las transacciones de Schwab se hacen mediante elservicio TeleBroker.

Schwab puntualiza que un mercado tan saturado le hace parecer poca cosa. &flashquotMuyal principio aprendí la importancia de ser humilde y estar en contactocon el núcleo de mi negocio. Cuando eso se pierde de vista, uno no estacumpliendo con su trabajo. Sin importar cuánto ha crecido mi negocio,aún me pregunto cómo puedo mejorarlo.&flashquot

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La startup chilena que lleva los idiomas a las cafeterías llegó a México

Poliglota

Hace 10 años, en 2009, José Sánchez y Carlos Aravena, en ese entonces alumnos de la Universidad Católica de Chile, decidieron crear un nuevo modelo educativo para la enseñanza y aprendizaje de idiomas, proyecto al que más tarde se sumaría Nicolás Fuenzalida. Y es que, durante años, intentaron aprender inglés a través del método tradicional: en una escuela de idiomas, con el clásico método de memorización, materiales que no se actualizan constantemente y los típicos exámenes en papel, pero nunca fueron capaces de lograr una conversación fluida.

Tras 5 años de desarrollo y perfeccionamiento, estos 3 emprendedores finalmente lograron su cometido: crear un método innovador de enseñanza de idiomas y levantar recursos por un monto de 300,000 dólares de un Fondo de Inversión suizo para lanzar al mercado chileno su startup, a la que llamaron Poliglota.

Fue tal el éxito de Poliglota en Chile que al poco tiempo vino la internacionalización. En 2018, la compañía arribó a México, uno de los mercados más importantes en Latinoamérica, debido a su vecindad con Estados Unidos, que es su principal socio comercial; y más tarde llegaron a Perú. El próximo año, Aravena y sus socios tienen pensado abrir operaciones en Brasil, el gigante de la región; así como consolidar su presencia en México, país donde solo el 5% de su población habla fluidamente el idioma inglés, aunque dicho porcentaje es más alto que el de Latinoamérica, que es de solo 2%.

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Para ello, la startup chilena pretende levantar, en el segundo semestre del año, entre 3 y 5 millones de dólares (mdd) de Fondos de Inversión de México, Chile y Miami. 

“Esta segunda ronda para levantar recursos se abrió en agosto pasado y se cierra en enero de 2020. Hemos decidido abrir las puertas de Poliglota a inversionistas de Fondos de Inversión que quieran sumarse para continuar con nuestra expansión en Chile y México, donde nuestra metodología ha tenido una alta demanda; queremos ser más agresivos en estos mercados y también abrir operaciones en Brasil, que igualmente es un gran mercado, al que queremos llegar. Vamos con todo”, subrayó Sánchez, en entrevista con Alto Nivel.

Hoy, Poliglota cuenta con 500 profesores y 12,000 estudiantes, de los cuales 4,000 alumnos se encuentran en México y el 90% de estos estudia el idioma inglés. “Este año vamos a cerrar con 8,000 alumnos en Ciudad de México y en 2020, año en que abriremos operaciones en Monterrey y Guadalajara, el objetivo es alcanzar la cifra de 20,000 estudiantes; queremos convertir a México en un país bilingüe”, indicó el fundador de Poliglota.

Poliglota

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Del aula a la cafetería

Pero ¿qué hace a Poliglota tan diferente del resto de las escuelas de idiomas? Primero, ofrece clases de inglés, francés, italiano, alemán y portugués en grupos pequeños, de 3 a 8 estudiantes por grupo, que garantizan un feedback personalizado del profesor; segundo, los profesores son expertos en el idioma y están preparados para enseñar, corregir y alentar el avance del alumno; tercero, los grupos son nivelados, es decir, están conformados con personas que tienen el mismo nivel, lo que facilita la conversación, sin miedo a equivocarse; cuarto, el método se centra en la práctica real de capacitar para la comunicación; quinto, las clases se imparten en cafeterías cercanas a la casa u oficina de los estudiantes, que son ambientes sociales que invitan a la conversación; y, por último, las clases (2 por semana de 90 minutos) se toman en horarios pensados para que no interfieran con las actividades de las personas. 

“Algo muy importante es que contamos con profesores de diferentes nacionalidades: Gran Bretaña, India, Lituania, Italia, Alemania, Francia, Portugal, México, Estados Unidos, entre muchos otros. Estamos en un mundo global y te puede tocar hablar inglés u otro idioma con alguien de otro país que tiene una pronunciación diferente y no entender nada, no lograr comunicarte. Pero no solo eso, nuestros profesores son gente interesante, con distintas profesiones, que nosotros preparamos y que pueden aportar otro tipo de conocimientos y experiencias a nuestros alumnos. En los niveles básicos, nuestros profesores hablan muy bien el español, pues muchos de ellos son mexicanos y latinoamericanos, pero a medida que se avanza los maestros son de otros países, que no hablan nada de español”, explicó Sánchez.

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Todo parece indicar que esta startup chilena tiene un futuro promisorio dentro de la industria de la enseñanza de idiomas, cuyo valor de mercado a nivel global se estima en más de 20,000 mdd. Y México será clave de ese futuro.

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