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¡Hacia Arriba

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¡Hacia Arriba ¡Hacia Arriba! ¿Esta Listo? Con Pies de Plomo Podria Sucederle a Usted Pise Con Cuidado

¡Hacia Arriba!

Cómo preparar su negocio para una crisis en su competencia.

Por Christopher D. Lancette

Son las siete de la mañana. Mientras conduce hacia su oficina escuchauna noticia en el radio que le llama la atención: su competenciaestá en crisis. Tal vez sea una huelga o un grupo de clientes muymolestos. &flashquotQué lástima&flashquot, dice mientras sonríe con malicia.&flashquotCreo que eso me dará una oportunidad, ¿o no?&flashquot Con el súbitoaumento de adrenalina, mete el clutch, acelera a fondo y pasa a quinta,mientras se dirige como bólido a su oficina.

Pero, un momento, tal vez debería prestar atención a los letrerosde &flashquotcurva peligrosa&flashquot que ni siquiera ha visto. Algunos empresarios y expertosen negocios aconsejan que usted debería tener cuidado: los derrumbes quehan obstruido el camino a la competencia probablemente no se lo dejaránabierto a usted.

&flashquotLa crisis de la competencia podría ser como el oro de los tontos&flashquot,advierte Robert Andoh, director del Georgia Business Outreach Services &Small Business Development Center en Georgia. &flashquotAl final, podría no tenerel efecto que usted esperaba.&flashquot

Lee Echols, presidente de The Echols Group, empresa de consultoría enmanejo de los medios de información y publicaciones, recomienda serprecavido. &flashquotUna situación de crisis en ocasiones representa unaoportunidad para otra empresa --afirma-- pero hay muchos puntos que uncompetidor debería contemplar antes de intentar sacar ventaja de lasituación.&flashquot

¿Esta Listo?

Antes de lanzarse al ruedo, pregúntese: ¿tengo la infraestructura,el equipo, los recursos y el personal para manejar un incremento en elnúmero de operaciones? Pero, incluso, si tuviera todas esas cosas,¿significa que usted definitivamente debería meter el aceleradorhasta el fondo? La respuesta, una vez más, es un definitivo &flashquottal vez&flashquot.

&flashquotEl cambio rápido es una oportunidad&flashquot, afirma Joseph R. Mancuso,presidente del Center for Entrepreneurial Management de Nueva York,organización no lucrativa que atiende a microempresarios. &flashquot¿Larecompensa vale el gasto? Nueve de cada diez veces, los expertos tienenrazón cuando responden que no, pero esa décima vez compensa lasotras nueve. Por lo tanto, usted tiene que analizar cada crisis; una por una&flashquot,dice este consultor.

Global Datalink, Inc., empresa prestadora de servicios de conexión aInternet en Florida, estudió la crisis que sacudió a AmericaOnline, Inc. (AOL) en diciembre de 1996 y decidió que era unaoportunidad que su empresa no podía dejar pasar. AOL se dio a conocer anivel nacional cuando empezó a ofrecer acceso ilimitado a sussuscriptores, lo cual ocasionó tal saturación de suslíneas telefónicas y representantes del servicio a clientes quemuchos de sus ocho millones de clientes furibundos empezaron a huir haciaempresas como Global Datalink, que da servicio a la zona central y costera deFlorida.

&flashquotSe trataba de una circunstancia especial que nos permitió recibirmuchos clientes de AOL&flashquot, recuerda Ramzi Nassar, presidente de esa empresa,creada hace cuatro años, cuyos 37 empleados generaron ventas por US$3millones el año pasado. Nassar calcula que absorbió a 500clientes decepcionados de AOL en menos de tres semanas, lo cual se tradujo enUS$100,000 más al año por concepto de ventas. Además,afirma que su empresa pudo ofrecer a los frustrados suscriptores de AOL unservicio en línea más ágil y un acceso más sencilloal servicio a clientes, convirtiéndose así en una empresafamiliar en la supercarretera de la información.

Sin embargo, tal vez más importante para Global Datalink, fue el hechode que Nassar tenía en marcha un plan para capturar clientes antes de lasaturación de AOL. Si bien es difícil pronosticar qué tipode crisis podría lanzar miles de clientes a sus brazos, Nassar y otrosmicroempresarios recomiendan tener un &flashquotplan de crecimiento&flashquot listo paracualquier incremento súbito en el número de clientes.

Nassar creó tal plan durante su primer año de operaciones.Gracias a que previó que la demanda de servicios de Internetaumentaría a pasos agigantados, se aseguró de adquirir lainfraestructura necesaria en cuanto pudiera. Eso significó tener unasólida relación de trabajo con la compañíatelefónica local para así agregar más líneasrápidamente. Nassar incrementó poco a poco su número delíneas a 24. Cuando ocurrió la sobrecarga de suscriptores en AOL,levantó el teléfono y solicitó más líneas engrupos de 48.

&flashquotNo hubo problema&flashquot, recuerda. &flashquotTeníamos el contacto con latelefónica local para incrementar más líneas, asíque les fue fácil proporcionarnos lo que pedimos cuando lo necesitamos.Nos hubiera sido mucho más difícil absorber clientes extra si nohubiéramos contado con un calendario de mejoras&flashquot.

Otro punto a favor de Nassar fue que obtuvo una participación de mercadoadicional sin gastar mucho dinero en mercadotecnia. &flashquot70 por ciento de nuestrasnuevas cuentas se derivan de recomendaciones&flashquot, indica. &flashquotTuvimos muy pocascampañas de publicidad, así que no gastamos mucho dinero tratandode hacer más negocios.&flashquot

Con Pies de Plomo

Nassar tuvo suerte. En otras situaciones de crisis, las empresas tienen quegastar un dineral para estar a la altura de la demanda, lo cual significa quela oportunidad podría ser difícil de aprovechar.

Tracy Calvillo, propietaria de Capital Delivery Systems, Inc., empresa demensajería en California, dice que la huelga de United Parcel Service(UPS), en agosto de 1997, sólo significó un pequeño cambioa favor en las utilidades de su negocio. Si bien rechazó nuevosclientes, su empresa así creció entre 25 y 30 por ciento alaceptar pedidos extras de los clientes existentes. El repunte en las ventas,sin embargo, se compensó con los fondos que tenía para contratarcamiones y choferes extra. &flashquotLa huelga no aportó nada a nuestrasutilidades&flashquot, afirma.

Calvillo, quien emplea a 50 personas, dice que la huelga fue más untropiezo que una ayuda. En primer lugar, quienes pensaron que la huelga seresolvería rápidamente se vieron con grandes necesidades quedebían satisfacerse. &flashquotFue un problemón --agrega-- porquehabía un gran sentido de urgencia, en medio del cual los transportistasretenían la carga en espera de que la crisis se resolviera, paradespués darse cuenta con horror de que no iba a ser así.&flashquot

Al igual que muchos competidores, Calvillo optó por no servir a losclientes que la huelga dejó colgados debido al gasto que ello implicaba.&flashquotNo proclamé a viva voz que quería más negocios--comenta-- pero, aún así, me vi inundada con llamadas depersonas que tenía que rechazar porque no había manera deacelerar el ritmo para atender tal premura.&flashquot

Calvillo también afirma que rechazar clientes fue una decisiónestratégica para no arriesgarse a perder su tan duramente lograda basede clientes. Andoh señala que Federal Express hizo lo mismo. &flashquotFedEx seconcentró en la lealtad del cliente&flashquot, dice. &flashquotSe sentía a gustocon su actual participación de mercado, así que dieron la cara ydijeron que no aceptarían ninguna cuenta nueva. Deseaban consolidar subase. Si las empresas aceptan una carga considerable de trabajo extra, ponen enriesgo la elevada calidad de su servicio''.

Por lo tanto, aunque UPS transporta más de tres mil 100 millones depaquetes cada año y tiene ingresos por US$22,500 millones, Calvillo ymuchos otros rehuyen los problemas de las grandes empresas demensajería. Además, nada garantiza que los clientes que reciba nocambiarán de bando cuando las aguas vuelvan a su cauce.

&flashquotA la gente no le gusta cambiar&flashquot, afirma Andoh. &flashquotNo le agrada cambiar desistema. Además, olvida fácilmente, y los estadounidenses, engeneral, perdonan con rapidez y sin mirar atrás, lo cual significa queel cliente podría utilizar su empresa temporalmente y despuésregresar a UPS, por ejemplo, cuando la crisis haya terminado.&flashquot

Mancuso, del Center for Entrepreneurial Management, por otra parte, dice que esimportante recordar que la crisis de un competidor en raras ocasiones es parasiempre: &flashquotDebe ser consciente de que la competencia, a la larga,regresará.&flashquot

Podria Sucederle a Usted

Asesores como Echols dicen que suele pasarse por alto otro hecho quedebería hacer que los empresarios se la pensaran por lo menos dos vecesantes de tratar de sacar provecho de una crisis. La acción que causaproblemas a la competencia también le puede dar a usted un dolor decabeza. El miedo suscitado en 1982 por la adulteración del medicamentoTylenol es el recordatorio perfecto de que su empresa es tan vulnerable comosus competidores. En ese caso, siete personas en la zona de Chicago murieronpor consumir cápsulas rociadas con cianuro, tal y como le habíasucedido a una mujer en Nueva York cuatro años antes. El fabricante deTylenol, los laboratorios Johnson & Johnson, recogió 31 millones debotellas y presenció cómo su participación en el mercadode los analgésicos se desplomaba de 35 por ciento a siete por ciento.

Echols señala que es una buena idea pensar defensivamente cuando esetipo de noticias afecta a una empresa de su ramo. Y por eso comenta otro casofamoso como un ejemplo que todo empresario debería tener presente. En1993, PepsiCo, Inc. fue víctima de un cruel rumor en el que algunaspersonas --erróneamente-- afirmaron haber encontrado jeringas dentro delas latas de productos de Pepsi. &flashquotLe garantizo que todos los ejecutivos deCoca-Cola seguían ese suceso muy de cerca y estaban sacando, de susanaqueles, los manuales para situación de crisis &flashquot, comenta.

Otro boomerang que puede darle en la cabeza a un microempresario es la&flashquotculpa por asociación&flashquot. &flashquotEso es muy común en una situaciónde crisis&flashquot, puntualiza Echols. &flashquotSi usted es propietario de una librería,por ejemplo, y se le ha acusado de cobrar de más por losbest-sellers, otras librerías en la zona van a ser vistas con elmismo grado de escepticismo por los medios de información y loscompradores de libros.&flashquot A la inversa, si su empresa es bien portada, pero uno odos de sus competidores son la oveja negra del ramo, Echols afirma que esnecesario adoptar una mentalidad de equipo. Eso es exactamente lo que losdueños de departamentos en Atlanta hicieron en 1995, cuando unainmobiliaria dio a conocer una carta donde indicaba que no renovaría loscontratos de arrendamiento de muchos de sus inquilinos o que habría unperiodo de vacantes de dos a tres semanas antes de renovar. ¿A quése debió esto? Las Olimpiadas de 1996 se avecinaban y, al igual que enmuchas otras ciudades sede, los empresarios tenían la expectativa irrealde hacerla en grande en menos de un mes.

Para desgracia de muchos otros dueños de departamentos, la historia fuecaptada por todos los medios de información locales, además demuchas otras fuentes nacionales e internacionales. La noticia de lastácticas de negocios de una persona hicieron que los arrendatarioslocales montaran en pánico y que los arrendadores adquirieran muy malafama.

En un intento por sacar la ``piedrita del arroz'', el director financiero deuna inmobiliaria encabezó el ataque de la asociación dearrendadores local para lograr que todo el gremio se comportara de maneraresponsable. John Flattery, propietario de The Worthing Companies, empresa con125 empleados y ventas anuales por US$50 millones, afirma que empresas grandesy pequeñas por igual se apresuraron a tranquilizar a todos. &flashquotNuestramala reputación sólo es superada por los arrendadores de autos&flashquot,comenta Flattery. &flashquotSomos los despreciables caseros, y ese incidenteexacerbó nuestros problemas.&flashquot Flattery y la Atlanta AppartmentAssociation respondieron a la crisis elaborando una política en la queindicaban que los propietarios que la firmaran no terminaríanningún contrato de arrendamiento y que sólo rentaríanlugares desocupados a los visitantes que llegaran para los JuegosOlímpicos. Aproximadamente 90 por ciento de los propietarios en la zonametropolitana firmaron para expresar su apoyo a la idea de &flashquotuno para todos,todos para uno&flashquot.

&flashquotA veces es necesario aplicar la filosofía de los Tres Mosqueteros&flashquot,subraya Flattery. &flashquotPuede ser lo mejor para nuestro negocio&flashquot.

A final de cuentas, la inmobiliaria rebelde dio marcha atrás y la crisisquedó en el olvido. Los empresarios, sin embargo, aprendieron unavaliosa lección. Echols puntualiza: &flashquotSi bien una empresa deberíaestar muy pendiente de la crisis de la competencia para aprovechar unaoportunidad, tiene que ser consciente de su propia vulnerabilidad&flashquot.

Si no puede escuchar el silbido de un boomerang cortando el aire,entonces puede analizar la estructura de su negocio y decidir si desea intentarsacar provecho de las noticias matutinas que escuchó mientrasconducía hacia su oficina. Y si bien todos los empresarios emprendedorespueden sentirse tentados a pensar para sí, &flashquotno lo piensemás . . . láncese&flashquot, la medida másinteligente podría ser andar con pies de plomo.

Pise Con Cuidado

¿Su empresa está lista para sacar provecho de una situaciónde crisis? Hay varios puntos que es necesario ponderar antes de que unaocurra.

Es necesario analizar la cuestión del personal antes de ir en pos dedinero producto de una crisis, afirma el Dr. Jan W. Zupnick, presidente de TheEntrepreneurship Institute en Ohio. &flashquotSe debe considerar la imposibilidad deconseguir nuevos empleados&flashquot, dice Zupnick, quien dirige una empresa nolucrativa creada hace 22 años que atiende las necesidades educacionalesde pequeños negocios. &flashquotSi va a intentar ser oportunista, no puedehacerlo sin personal. Debe tener una excelente manera de identificar aempleados potenciales y contratarlos, y también tiene que pagarles.&flashquot

Si cuenta con el personal o puede conseguirlo, también debe asegurarsede saber qué van a hacer cuando pase la crisis. Si no conserva unporcentaje suficiente de su ganancia de corto plazo, se quedará con unasobrecarga de empleados.

Una vez que determine este aspecto laboral, necesita evaluar su equipo. Zupnickdice que dar el paso podría no valer el costo. &flashquotMuchas de estas cosas sevuelven costos fijos --agrega-- y ello le hará más difícilsalir a mano.&flashquot

Por último, analice la cuestión de recursos, financiera eintelectual. Zupnick afirma que las necesidades de capital de las buenasempresas de la actualidad puede ser satisfecha por los bancos. Lo que no es tanseguro es si usted tiene los conocimientos y las habilidades para llevar a cabolas medidas necesarias para aprovechar una crisis. &flashquotNo tiene que saberlo todo&flashquot,indica Zupnick, &flashquotpero sí tiene que saber a quién llamar si ustedno sabe algo.&flashquot

Contactos

Capital Delivery System, Inc., 4660 Pell Dr., Ste. A, Sacramento, CA95838, EUA. Tel. 001 (916) 929-9458

The Echols Group, Tel. 001 (404) 815-2081, Internet:http://www.echolsgroup.com

The Entrepreneurship Institute, Internet: http://www.tei.net

Global Datalink, Inc., Internet: http://www.gdi.net

UGA Business Center, 1770 Indian Trail Rd., #410, Norcross, GA 30093,EUA, e-mail: randoh@sbdc.uga.edu